蒙牛内外部环境分析

宏观环境
（二）政治因素
• 20世纪90年代末至21世纪初 ，恰逢改革开放快速发展的 时期，继而中国加入WTO， 不论是国际环境还是国内环 境都促使中国乳业飞速发展 • 1999年以来，中央及各级地 方政府把奶业作为解决“三 农”问题的重要途径，从政 策、资金等多方面给予重点 支持
宏观环境
（三）社会因素
• 蒙牛在创建之初，承包、租赁、托管了一批乳制品企业 ，通过实施广泛的技术改造和管理提升活动，极大提高 了被整合企业的运营效率 • 除了在初期的生产领域实以资源外取以外，蒙牛还把奶 站基地、运输车辆与员工后勤系统都外包给了其他社会 主体来运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环” ，公司只专注于自己最擅长的事，其它的就由那些更有 效率的外部专家去做 • 蒙牛后续的资本运营战略（如与摩根合作、香港上市） 也体现了资源外取思想，资源外取强化了蒙牛的核心业 务，补足了短版，催生了规模的快速膨胀
产业环境
（四）进入壁垒
• 据统计，前十位乳品加工企业的平均销售额占中国乳品加 工业总销售额的3.9％，根据产业经济学的分类标准：最优 1135.6万元 规模占市场规模的比重低于5％的产业属于中度和低度规模 经济壁垒的产业。从这一点来看，中国乳业的规模经济壁 1844.4万元 垒是较低的 • 乳品市场进入的必要资本量壁垒也较低。根据农业部农村 经济发展研究中心的测算，乳品加工企业的实际投入(设备 、厂房、牛舍三项投入)占全部投入的42．8％ • 乳品市场进入的绝对费用壁垒较高
企业资源基础
（二）财务资源
• 在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业界人 士的眼中是一个天方夜谈 • 但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则 就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件 ，决定破斧沉薪，背水一战 • 有了资金的支持，蒙牛乳业迅速成长，从2001年到2004年 ，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元 人民币跃升至72.138亿元
外部环境
1. 宏观环境 2. 产业环境 3. 经营环境
经营环境
• 乳品机械生产发展迅 猛，目前生产各种乳 品机械有18类62种204 个品种规格 • 其他如乳品科教事业 在研究开发、人才培 养、信息服务、管理 通讯、运输、经销等 方面都有相应的发展 ，作出各自的成就， 从而构成中国现代乳 业完整的体系
企业资源基础
（一）人力资源
牛根生 卢梭 孙玉斌 伊利集团生产经营副总裁 早期在伊利担任党委副书记 伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心 业务
杨文俊
邱连军 白军 孙先红 王富
伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创 始人
伊利总工程师 伊利包头分公司总经理 伊利冷冻食品公司广告策划部部长 伊利冰淇淋公司销售部副部长
内部条件
1. 企业资源基础 2. 企业核心能力 3. 价值链分析 4. SWOT框架
价值链分析
（一）品牌的“三大死穴”
• 只重有形资源， 不重无形资产 • 只重自我利益， 不重生态平衡 • 只重临门一脚， 不重开端设计
价值链分析
（二）蒙牛品牌的价值链
• 关于蒙牛品牌的价值链，牛根生最后用三个词来 概括：品质，品味，品行 • “品质”：永远坚持质量第一的方针，产品等于 人品，没有质量，一切都是负数 • “品味”：坚持将绿色、天然、纯正、领先变成 一种享受 • “品行”：同赢的观念；30年、50年、上百年的言 行一致；对内对外、对上对下、对国家对社会始 终保持品格上的一贯性，小胜凭智、大胜靠德， 你赢、我赢、大家赢，这样你才有可能赢天下
内部条件
1. 企业资源基础 2. 企业核心能力 3. 价值链分析 4. SWOT框架
内部因素 内部优势（S） 善于事件营销 成功的品牌营销 卓越的企业文化 正确的企业战略
SWOT框架
内部薄弱环节（W） 营销策略的后遗症 产品单一 管理层新老交替
外部因素 外部机会（O） SO战略：极大——极大 高科技技术和传统的乳 利用企业战略进一步提高 品加工技术相结合 销售业绩和效率 广阔的市场前景 进一步提高整个品牌组合 的知名度一节消费者的识 别度 充分发挥企业文化优势 利用科技创新
乳品加工企业的实际投入(设备、厂房、牛舍三项投入) 其他
产业环境
（五）竞争对手
西安银桥企业集团 西安银桥企业集团 黑龙江乳业集团总公司 黑龙江乳业集团总公司 山西古城乳业集团公司 山西古城乳业集团公司 黑龙江完达山企业集团乳品公司 黑龙江完达山企业集团乳品公司 山东省鹏程食品集团股份有限公司 山东省鹏程食品集团股份有限公司
企业资源基础
（二）财务资源
300.00 250.00 200.00 6 5 4
150.00
100.00 50.00 0.00
3
2 1 0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Βιβλιοθήκη Baidu销售收入
增速
同业排名
119
11
5
4
3
3
2
2
2
1
企业资源基础
（三）资源外取的操作模式
企业资源基础
（三）资源外取的操作模式
• 关系联结模式：
资源借用和免费搭乘
• 交易获取模式：
引入投资和外投控股
• 协作互利模式： 利益均衡和互动合作
企业资源基础
（四）企业文化
• 走廊上每隔几步就有展板上面写着一些蒙牛自己独 有的词、语句子，那是属于他们的企业文化。例如 ：小胜凭智，大胜靠德。做正确的事情，然后把事 情做正确。有所为有所不为。世界上没有奇迹，只 有专注和聚焦的力量等等 • 这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是 惟一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守 业”的时候。前面的路只剩下一条：萎缩，衰落， 死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条 道路
• 《2000年中国国民经济和社会发展 报告》表明，我国城乡居民在物质 生活得到较好满足的基础上，开始 注重改善生活质量 • 90年代以前，奶粉是城镇居民乳品 的当家品种，最多时曾占到干乳品 产量的80％。从1997年开始，奶粉 消费增速开始低于鲜乳品和酸奶 • 蒙牛正是看到这个商机，进军鲜乳 品和酸奶领域，随之创造了乳业的 传奇
产业环境
（三）产品差异
• 物理特性上，不同规模企业的产品差别较大，同一规模 组别企业的产品差别较小 • 产品质量上，大型企业的产品几乎100％的合格，而中小 企业的质量问题却频频暴光 • 包装上，中小企业液体奶主要为塑料袋包装的巴氏杀菌 奶，而大企业则以屋型纸盒包装的超高温灭菌奶为主， 且各种果昧奶层出不穷 • 品牌形象上，各大乳品加工企业通过宣传、广告等促销 活动使自己的品牌形象同中小企业的品牌区别开来，使 得消费者从心理上对大企业产品产生偏爱和较高的评价 ，培养了消费者对大企业品牌的忠诚度
内部条件
1. 企业资源基础 2. 企业核心能力 3. 价值链分析 4. SWOT框架
企业核心能力
（一）营销能力
• 回顾蒙牛的发展历程， 几乎每过一段时间，蒙 牛就会推出令人惊叹的 营销策划活动。他们擅 于把握市场机会。因此 ，我们把蒙牛的核心竞 争力归结为其强大的营 销策划力
企业核心能力
（二）营销能力的有效应用
企业资源基础
（二）财务资源
• 2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际 机构入股蒙牛乳业 • 但是打着“锄强扶弱”口号的三家投行除了带给蒙牛乳 业总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷 锁：未来三年，如果蒙牛乳业每年每股盈利复合增长率 低于50%，以牛根生为首的蒙牛乳业的管理层要向以摩根 士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛乳业的股 票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上 述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛乳业的股票赠 予以牛根生为首的蒙牛乳业管理团队
蒙牛剖析
2012年3月27日
内容概要
外部环境 •宏观环境 •产业环境 •经营环境
内部条件 •企业资源基础 •企业核心能力 •价值链分析 •SWOT框架
外部环境
1. 宏观环境 2. 产业环境 3. 经营环境
宏观环境
（一）经济因素
• 随着经济的快速发 展，人民生活水平 的提高，乳和乳制 品正逐渐成为中国 城市居民每天的生 活必需品，中国乳 品消费市场以超过 预期的速度快速成 长，已成为市场消 费的热点
产业环境
（七）产业发展阶段
• 正确的路线和政策，引导生产力发展，改革开放和科技进 步，使得1978——1999年成为乳业的高速发展期 • 1978—1987年乳品生产全国平均增长速度为23％，黑龙江 则高达28％ • 乳畜饲养实行国营、集体及个体(专业户)多元化经营，加 强了奶源基地建设 • 1979年到1992年奶牛存栏数年递增14.35％，奶总产量递增 13.4％，奶制品产量递增16.87％
宏观环境
（四）技术因素
• 1999年奶制品的生产和销售主要 集中在冷饮、液态奶以及颗粒速 溶奶粉三个种类，其中比较成熟 的是液态奶和颗粒速溶奶粉
宏观环境
（五）环境因素
• 根据中国奶业协会的统计数据，每年我国由于奶牛养殖产 生粪污及垫料、饲料残渣等废弃物约l8亿吨，这种污染源 若无法消纳，将对水质、空气、土壤都带来严重污染，成 为农村疾病增多和传染性疫病流行的主要根源之一，也成 为一些地区特别是大中城市郊区的主要污染源之一。奶牛 养殖方式由原先一家一户分散化的兼业饲养，逐渐转变到 规模化、集约化的专业饲养，有利于加强奶牛养殖业的环 境保护和污染防治。蒙牛在选择牧场的过程中也将考虑到 这点。
• 其一：娱乐营销。2005年的“蒙牛酸酸乳超级女声 ”。据统计，2005年1月到6月，蒙牛酸酸乳在全国 的销售额比去年同期增长了2.7倍。2006年，蒙牛 与央视携手，推出了《蒙牛益生菌酸牛奶全家总 动员》全球华人大型电视活动 • 其二：体育行销。2007年，蒙牛与NBA联手 • 其三：公益行销。2006年5月，蒙牛投资一个多亿 ，联手中国奶业协会等共7家单位，率先发起“每 天一斤奶，强壮中国人”捐款活动
哈尔滨金星乳业集团 哈尔滨金星乳业集团 北京三元食品有限公司 北京三元食品有限公司
石家庄三鹿集团股份有限公司 石家庄三鹿集团股份有限公司 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 上海光明乳业 上海光明乳业
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20000 50000
40000 100000
60000 150000
外部环境
1. 宏观环境 2. 产业环境 3. 经营环境
产业环境
（一）产业界定
• 乳及乳制品被誉为“最接近于完 善的食品”，富含蛋白质、氨基 酸、维生素和钙，具有极高的营 养价值，是增强国民体质最直接 的食品 • 乳品行业是饲料转化率高、资源 利用节约的高效产业，也是极具 发展潜力和广阔市场前景的朝阳 产业
产业环境
（二）产业集中度
• 数据表明，以规模排前4和前10位的中国乳品加工企业来 度量乳业市场集中度，均在45％以下。如果根据美国的 低集中度标准、或者日本的低集中度标准来衡量，中国 乳业明显处于低集中度状态，其原因主要是由于乳业在 中国是“朝阳产业” • 中国大部分乳品加工企业几乎都是从同一个较低的起点 上开始成长，加上从1996年以来液态奶消费的迅猛增长 使得中国乳业中的大部分中小企业得以生存和进一步的 发展，而且还不断有新的企业进入乳业。随着成长起来 的全国性大型企业兼并重组步伐的加快，整个行业的集 中度也开始表现出提高的趋势
80000 200000
100000 120000 250000 300000
鲜奶收购量/t
冷饮产量/t 利税/万元
销售产值/万元 液体奶产量/t
乳制品产量/t
产业环境
（六）竞争决定因素
• 中国乳品市场结构属于 垄断竞争型，市场集中 度低、产品差别化程度 小，因此企业间的价格 竞争是以降价竞争为主 • 乳品加工企业为了提高 产品的差别化程度，在 产品的质量、研发与生 产技术上展开了激烈竞 争
内部条件
1. 企业资源基础 2. 企业核心能力 3. 价值链分析 4. SWOT框架
企业资源基础
（一）人力资源
• 蒙牛属于裂变型创业，即创 业者从母体企业离职创建新 企业，这是一种基于人力资 本及其附属资源分离的创业 行为。牛根生在伊利工作16年 ，16年的伊利生涯成长为一位 优秀的企业家，让蒙牛很少 走弯路。蒙牛初期的其他核 心人员也都是在伊利工作很 多年，掌握了乳品业的核心 技术，运用到蒙牛当中轻车 熟路