某集团员工胜任力模型完整应用版
胜任力模型及应用PPT课件

第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢? 胜任力如何决定行为和绩效呢?
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型,请大家选择一下,哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲:Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家,美国哈佛大学心理系教授 ,首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为:外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例,客户满意 例,自信 例,灵活性 例,成就导向
.
知识与技能:对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度:对特定事物的偏 好和判断
自我形象:一个人对自己的看法, 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据,开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实, 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大,又需要特殊的行为事件访谈能力,操作难度亦很高。此外,
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实,因此更适用与成熟与稳定的企业。
员工胜任力模型(ppt 43页)

胜任力模型(技能)
(D)理解:对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识,能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析,能够抓住问题关键, 并形成初步解决方案;能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析,能够提出较具体 的解决方案;能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法,包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划,了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法,熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容,熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势,能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势,能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型(知识部分)
• 在有了知识、技能后,最重要的就是职业素养,职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常,当员工职业素养与公司职业素养不一致时,其在工作中也将难于达 到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能,必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层(高层)除了要具 备应有的知识、技能外,更为重要的还是职业素养的要求,因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用,良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)

京移动通信有限责任公司
A公司(电信设备制造商)胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心;澄清角色和责任;将大的战略性目 标清晰化、具体化;将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致;保持正直做人的高标准;为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨: 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
京移动通信有限责任公司
主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
京移动通信有限责任公司
胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代,目前已成为人力资源管理中的主 流概念,许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同,胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外,企业面对的市场和竞争形势的 动态变化,也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面,而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现,即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角!!
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• 知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用(如对医疗器械产 品市场营销策略的了解)
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为;追求新的商业机会;在 困难面前坚忍不拔。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)

员工胜任素质模型全案范本word资料95页

弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (5)1.1 胜任素质模型的基本内容 (5)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (8)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (11)第2章高层管理人员胜任素质模型 (14)2.1 总经办主任知识素质定义表 (14)2.2 总经理助理知识素质定义表 (16)2.3 执行总裁知识素质定义表 (18)2.4 采购总监职业素养定义表 (20)2.5 行政总监胜任素质模型 (21)第3章市场部胜任素质模型 (22)3.1 市场部人员胜任素质模型 (22)3.2 市场部人员职业素养定义表 (22)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (23)3.4 公关经理胜任素质模型 (24)第4章销售部胜任素质模型 (24)4.1 销售部人员知识分级定义表 (24)4.2 营销知识分类详表 (27)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (27)4.4 渠道主管胜任素质模型 (28)4.5 渠道专员胜任素质模型 (28)4.6 导购主管胜任素质模型 (29)4.7 导购专员胜任素质模型 (29)第5章生产部胜任素质模型 (30)5.1 生产部人员知识分级定义表 (30)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (33)5.3 统计人员胜任素质模型 (34)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (34)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (35)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (35)5.7 安全主管胜任素质模型 (36)5.8 安全专员胜任素质模型 (36)第6章质检部胜任素质模型 (37)6.1 质检部人员知识分级定义表 (37)6.2 质量主管胜任素质模型 (39)6.3 质量专员胜任素质模型 (40)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (41)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (41)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (42)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (44)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (45)第7章采购部胜任素质模型 (46)7.1 采购部人员胜任素质模型 (46)7.2 采购部人员职业素养定义表 (46)7.3 采购部人员知识分级定义表 (47)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (50)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (51)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (52)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (53)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (54)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (55)第8章财务部胜任素质模型 (56)8.1 财务部人员胜任素质模型 (56)8.2 财务部人员职业素养定义表 (56)8.3 财务部人员知识分级定义表 (58)8.4 总账会计胜任素质模型 (60)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (61)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (62)8.7 预算主管胜任素质模型 (63)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (64)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (66)第9章客户服务部胜任素质模型 (67)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (67)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (67)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (68)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (70)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (71)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (72)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (72)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (73)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (74)第10章人力资源部胜任素质模型 (75)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (75)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (75)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (76)10.4 招聘经理胜任素质模型 (78)10.5 培训经理胜任素质模型 (79)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (80)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (81)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (82)第11章行政部胜任素质模型 (83)11.2 行政部人员职业素养定义表 (83)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (84)11.4 行政主管胜任素质模型 (87)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (88)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (89)11.7 监察主管胜任素质模型 (90)11.8 法务专员胜任素质模型 (91)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质(Competency)又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
集团员工胜任素质模型全案

天信无为集团人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案2014年版北京目录第1章胜任素质模型的建立 ....................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型的基本内容................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型的建立步骤................................................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用........................................... 错误!未定义书签。
第2章高层管理人员胜任素质模型 ........................................................... 错误!未定义书签。
总裁知识素质模型............................................................................... 错误!未定义书签。
总裁知识素养定义表........................................................................... 错误!未定义书签。
CFO首席财务官知识素质模型 ........................................................... 错误!未定义书签。
CFO首席财务官素养定义表 ............................................................... 错误!未定义书签。
员工胜任力模型及标准..(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】员工胜任力模型及标准目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。
我们将定义胜任力模型,并解释其在人力资源管理中的重要性。
我们将通过实例说明如何构建胜任力模型,进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。
本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题,以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。
我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险,并提供改进和优化胜任力模型的建议。
通过本文档,读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。
1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。
6某公司职位胜任力模型及应用

1、案例:某公司文秘专员的胜任力模型
一、职位说明书
二、文秘类职位胜任力模型
三、文秘专员职位胜任力素质定义、分级及评估表
6某公司职位胜任力模型及应用2、案例:某公司文秘专员的来年能力提升计划
注:此工具用法
A 在职位胜任力评估以后,发现自己的弱项(结合主管评估),那来年就把该能力项目纳入训练计划;
B在职位胜任力评估以后,发现自己的强项(结合主管评估),那来年也可把该能力项目纳入训练计划;以使自己达到专业化、专家化的程度。
企业员工胜任力分析模型

** 制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对** 制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面:核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。
专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,6 6 - 7 9分为留观,8 0 - 9 0分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。
( 3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标) +通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成( 4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100 分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;( 5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4 ;胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0 .4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0 .3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0 .3( 6)、评价人:直接领导、间接领导、,企业专业岗位领导,人力资源经理,总经理助理;直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5:3: 2 原则,按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
g公司运营人员岗位胜任力模型构建及应用

THANKS
感谢观看
具备创新思维和创新能 力,能够提出新颖的运 营策略和方案。
制定评估流程与方法
评估流程
首先进行自我评价,然后由上级领导 进行评估,最后进行综合评定。
评估方法
采用综合评分法,将各项指标按照权 重进行评分,最终得出综合得分。
04
g公司运营人员岗位胜任力模型 应用
人才招聘与选拔
总结词
准确识别优秀运营人才,提升招聘效率和候选人质量
方法
文献研究法、问卷调查法、行为 事件访谈法、专家小组讨论法等 。
岗位胜任力模型的重要性
提高招聘效果
通过明确岗位所需素质和技能 要求,能够更准确地筛选符合 要求的候选人,提高招聘效果
。
培训与发展
为员工提供有针对性的培训和 发展计划,提高个人和组织绩 效。
绩效管理
为员工设定合理的绩效目标, 进行公正的考核和评价,激励 员工积极进取。
组织文化塑造
强化组织价值观和文化,促进 员工对组织的认同感和忠诚度
。
02
g公司运营人员岗位分析
岗位基本情况梳理
岗位名称:运营人员
岗位分析日期:2023年3月15日 岗位定别:初级、中级、高级
岗位关键职责提炼
负责公司产品在各大电商平台的运营 策划与实施,包括但不限于制定运营 策略、推广计划、促销活动等;
培训发展案例
总结词
针对性培训、个性化发展
详细描述
基于g公司运营人员岗位胜任力模型,公司可以针对员工的个体差异,制定个性 化的培训计划和发展方案,帮助员工弥补自身不足,提高工作能力和素质,实现 更好的职业发展。
绩效管理案例
总结词
客观、公正、有据可依
详细描述
胜任力模型实例33

机密文件
第18页
定义与分级(专业知识部分)
财务知识:包括A、会计学原理、统计学原理、税收;B、工业企业财务管理、工业企业 会计、会计电算化;C、管理会计;D、成本会计;E、审计学等几个方面知识的总和。
一级:了解A或某一类所包含的基本知识。 二级:1、掌握A、B类所包含的知识; 2、掌握A类知识,了解C类知识。 三级:精通A、B、C类知识,掌握D类知识。 四级:精通A、B、C、D、E 类知识。
机密文件 第8页
目 录
一、华美能力素质模型基本框架
二、基本要求定义与分级
三、经验定义与分级 四、知识定义与分级 五、经验定义与分级 六、职业素养定义与分级
七、能力素质模型的完善与应用
定义与分级(经验部分)
工作经验:指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点 可能对工作经验有一定的要求,在这种情况下可以进行选择,工作经验的区间为0-1-3-58-10-15-20-20年以上。
机密文件
第17页
定义与分级(基本知识部分)
行业基础知识:指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各 种综合性信息的总和。
一级:了解所在行业的发展动态。 二级:了解所在行业的信息,发展动态与行业技术发展趋势。 三级:掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞 争程度与竞争状况。 四级:在掌握行业基本信息的基础上,能够指导公司进行行业形势分析,并进行战 略性决策。
机密文件
第15页
定义与分级(基本知识部分)
工作流程:指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活 动流程的总和,这些流程可能是书面的,也可能是非书面的。
一级:基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。 二级:熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。 三级:对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉,并能有效遵照这些流程进行 相关工作 。 四级:精通各种公司流程的内在核心思想,并在工作过程中,时时以这些流程来 指导自己和所属人员的工作。
岗位胜任力模型在企业的应用案例分析—以嘉士利食品集团为例开题报告5500字

问题,虽然这个曾经被研究者忽略,但是其实它对培训效果的影响是起着至关重要的作用,对于我们尝试设计培训体系,充分注重员王个体的培养是一个值得探讨、深思的思路。
除此外,其他概念的发展也越来越有针对性。
ThayerandTeachout(2005)发展创新了理解组织中的迁移氛围,促进迁移培训中间条件的具体模型。
Ford(2007)等人提出了理解培训转移过程的具体方法,那就是给予员工〃表现机会"。
Cannon-BowersandSa1as(2007)构建了在培训中将绩效现曜概念化的清晰的框架。
Cannon-Bowers(2008)等人提出了一系列提高实践水平、促进培训效果的概念、条件、因素和干预措施。
Co1quitt(2010)等人进行了(定性的和定量的)培训动机的文献综述,提出一个新的、可以对培训进行整合模型。
此外,有大批的专家、学者对培训进行了深入的研巧,对相关理论进行了检验,也为培训理论的研究提供了诸多大量的、有特色的、实用的模型,对培训评价的变量进行了深入、详尽、细致的分析,使研究更加有目的性、更加有专攻性,并且对于企业来说能够具有很好的操作性。
(二)国内培训体系的研究现状20世纪90年代国内培训理论随着市场经济不断深入开始逐步萌芽,一方面,是对西方主要著作的翻译和学习,另一方面根据国内的企业发展现状和围绕经济体制改革开展的理论研究,一些理论成果也具有代表意义。
彭剑锋(2003)认为,企业在构建培训体系的过程中,若要实现完整、科学、有效,既要将组织的整体战略和员工职业规划作为基础和关键,也要统筹考虑制度、运营、资源等多个维度。
他在其《人力资源管理概论》著作中对人力资源管理系统做了分解和详细介绍,强调培训系统既是企业发展加速器,也是员工激励的有机组成部分。
丁向阳((2005)提出,企业的培训不应局限于一种类型、一个层次,而应形成多层次、立体化、有针对性的培训体系,培训课程体系要以参训学员为依据进行划分,择优从各个维度课程开展人才培训。
(完整word版)员工胜任力模型及标准

员工胜任力模型及标准目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力” 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任力模型的价值、应用和案例(诺姆四达)

未
来 高 绩 效
共性特征
素质D ……
当前优秀人员
胜任力模型怎么来的?
绩优代表A的高绩效行为 绩优代表B的高绩效行为 绩优代表C的高绩效行为 ……
归纳出共性特征, 转化为素质要求 胜 任 力 模 型
企业战略规划要求管理者 所具备的能力素质特征 企业文化要求管理者所具 备的能力素质特征
通过演绎,转化为 对管理者的要求
引入胜任力模型
– –
职业生涯发展有明确方向 增强各类能力和提高必备素质,直接 提升绩效
创造竞争优势
胜任力模型最终实现 人才结构更优
业绩优秀
业绩优秀
业绩良好
业绩良好
业绩一般
业绩一般
通过优秀行为的不断强化和普及,使人才结构从金字塔型最终转变为橄榄型
胜任力模型示例 胜任力模型结构
管理人员胜任力模型:
市场管理岗
构建胜任力模型的思路
当前优秀个体 素质特征
未来发展要求
模型初稿
模型终稿
校验 代表性
实证 调研
归纳法
前瞻性
+
演绎法
战略 文化 职能 演绎
+
专家 研讨 问卷 校验
胜任力模型最终实现
将组织能力转化为组织绩效
内部
绩优员工
个体:
员工管理 机制
组织:
行 为 改 变
核心能力 知识管理 企业文化
组织的能力 转化为 组织的绩效
对新理念、新方法较为麻木,循规蹈矩,不求进取。
因循守旧,对任何新事物都抱着漠视的态度; 对于上级布置的各项工作,教条、死板地执行; 遇到各种问题,习惯于用固有经验来解决,反对创新,不愿尝试。
胜任力模型示例 胜任力模型管理手册
完整的胜任力模型参考

期望的行为,并采用各种方式来提高团队的士气和提高团
队的工作效率,确保团队的任务得到完成团队合作二级;
2級
明确有碍于达成团队目标的因素,并试图排除这些障碍。 指导其他成员的工作,对其他团队成员的能力和贡献抱着
积极的态度,用积极的口吻评价团队成员;鼓励团队成员
協助属下及各配合 部門完成工作任 務,以達成部門目 標
3級
1.熟悉公司的流程、制度 2.了解部门目标、个人目标
3
1.驾轻就熟根据公司流程、制度做事,并指导他人遵守。
4級 2.能指导他人共同完成部门目标
3.能时刻紧记个人的目标
引导团队和下属共同作出决策,在紧急时刻能协调冲突,
1. 公司辦法及章程
达成一致;引导和激励团队成员执行有挑战性的工作;以 1級 身作则,培养公司成员对工作的责任感;使自己身边聚集
的安全运营;能指导他人迅速排除安全事故隐患,并能为
解决安全方面的重大问题提出有效的建议。 掌握国家及公司有关安全管理的法规和制度;能制定行之
有效的安全防范措施,完善公司的安全管理体系;组织各
4級 项安全技术研究及重大隐患整改技术的研究,提出整改方
案;在发生安全事故后,能果断、迅速地采取必要措施,
保护人身和财产安全,防止事故扩大。
不紊地進行
的各項工作有非常清晰的認識並能準確且準時完成。 作事情有條不紊,非常重視條理性;非常重視次序與規
4級
則,對工作中的各項事物按照重要性和緊急性區分優先順 序,進而非常有序的按計劃安排工作進程,嚴格按照公司
規 了章 解辦 生事 产 、储存、运输等基本知识,知晓国家及公司的
1.公司辦法及章程
1級
计划推行
工业安全事 故零事故
安全操作
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)

京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代,目前已成为人力资源管理中的主 流概念,许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。 • 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同,胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外,企业面对的市场和竞争形势的 动态变化,也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 各跨国公司胜任特质模型在研究方法和一般性结构上对国内企业 建立胜任特质模型有一定的参考作用,但在具体特质内容方面首 先要考虑企业的业务、组织特性,以及中国独有的社会、经济环 境和管理文化。 • 不同层级的职位所强调的重点不同
对企业高层职位,更强调其作为领导者的特性和从事经营工作的要 求; 对企业中层职位,更强调管理操作与执行; 而知识技能往往不纳入到胜任力模型。
京移动通信有限责任公司
著名跨国公司的胜任特质模型评述
• 共同特征
以典型行为体现特质; 来自于对行为的总结,而不是预先的理论架构; 基于企业战略和核心价值理念,在特质层面不区分管理层 次,具有统一适用性; 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。
京移动通信有限责任公司
跨国公司胜任力研究的借鉴意义
心理学视角!!
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• • • • • • 知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用(如对医疗器械产 品市场营销策略的了解) 技能: 即将事情做好的能力(如计划能力) 社会角色:一个人在他人面前想表现出的形象(如以企业领导、 主人的形象展现自己) 自我概念:即对自己身份的认识或知觉(如将自己视为权威或教 练) 个性特质:典型的行为方式(如善于倾听他人、谨慎、做事持之 以恒等等) 动机:那些决定外显行为的自然而稳定的思想(如总想把自己的 事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
括人力资源战略规划;人力成本分析与绩效考核方法的设计;招聘方法与流程的设
计与培训管理;薪酬设计与管理、岗位分析方法的设计;岗位价值评估方法的设计;
岗位胜任力模型管理。
A
10
胜任力模型(知识部分)
(D)财务知识:包括A、会计学原理、统计学原理、税收;B、工 业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化;C、管理会计、成本 会计;D、审计学;F:金融证券、投融资管理。
级别
定
义
一级 了解某一类所包含的基本知识。 二级 1、掌握A、B类所包含的知识;
2、掌握A类知识,了解C类知识。 三级 精通A、B、C类知识,掌握D、F类知识。
四级 精通A、B、C、D、F类知识。
A
11
胜任力模型(知识部分)
(E)法律知识:包括:公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、 专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、 证券法及国家相关规定。
经验
A
3
• 胜任力模型详细规定了岗位所需要的知识、技能、职业素养等各项任职资格。 通过这些层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。
• 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先,知识 是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作 成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力,是岗位胜任力 模型里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就 不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
A
6
胜任力模型(知识部分)
1、公司知识:包括行业知识、产品知识、公司文化(发展历史、理念 价值观等)、组织结构、基本规章制度和流程等。
级别
定义
一级 熟悉员工手册。
二级
了解公司发展历史、相关产品知识,熟悉本岗位 相关管理制度、流程。
三级
全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、 全部产品知识以及相关管理制度、流程。
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作,有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域(如:生产、营销、科研等)内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划,预测准确,能够对计划执行
进行深入分析并及时进行调整。
A
20
胜任力模型(技能)
(B)决策:根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法,包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划,了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法,熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容,熟悉相关的劳动法律法规。
级别
定
义
一级 了解A、B的基本概念。
二级
1、掌握D的原理与方法,了解A、B的基本概念; 2、掌握A、B、E的原理与方法。
三级 掌握A、B、C、D、E的原理与方法。
四级 精通A、B、C、D、E的原理与方法,掌握F的原理与方法。
A
15
胜任力模型(知识部分)
(J)专业外语知识:专业外语知识是指工作中必要的外语知识。
四级
熟悉公司整体运作流程、制度,了解公司整体战 略规划以及战略步骤。
A
7
胜任力模型(知识部分)
2、专业知识:包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、 生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、法律知 识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
(A)战略知识
级别 一级 二级
三级
四级
的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层(高层)除了要具
备应有的知识、技能外,更为重要的还是职业素养的要求,因为职业素养具有
强烈的引导和示范效用,良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
A
4
胜任力模型(教育背景部分)
教育背景:按学历分初中、高中(包括中专和中技)、大专、 本科、硕士、博士。
二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。
三级
了解以上内容中的两类以上基本概念,熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。
四级
了解以上五类营销管理知识概念、熟练掌握其中两类知识 的操作运用原理。
A
9
胜任力模型(知识部分)
(C)人力资源知识
级别
定
义
一级
了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度,包括人事档案管理、人事 考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基本人事管理方法。
A
25
胜任力模型(职业素养)
职业素养指工作态度,是员工对公司企业文化的认知与认同。
全息顾问认为一个企业员工职业素养六个方面考虑:团队精神、责 任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。
A
26
胜任力模型(职业素养)
(A)团队精神:在团队目标下,对团队利益和协作的共同认知。
级别 一级 二级 三级 四级
胜任力模型(知识部分)
(G)专业技术知识:
级别
定
义
一级 了解工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 二级 范和规程,了解技术状况和发展趋势,了解其他相关岗位
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展趋
级别
定
义
一级 借助字典可以进行工作相关资料的阅读。
二级 相当于CET-4级知识水平。
三级 相当于CET-6级知识水平。
四级 相当于英语专业8级知识水平。
A
16
胜任力模型(知识部分)
(K)计算机及信息系统知识
级别
定
义
一级 了解计算机及信息系统应用基本知识。
二级 掌握工作相关的计算机及信息系统应用知识。
级别
定
义
一级 了解六类中的二类内容涉及的概念、内,掌握六类中的两类内容涉及的概念、 内容与方法。
1、在一级的基础上,掌握六类中的三类以上内容涉及的 概念、内容与方法;
2、了解全部六类内容涉及的概念、内容与方法。
四级 掌握六类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用。
A
13
员工胜任力模型
优秀企业的解决方案
中国人力资源调研网
A
1
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
A
2
胜任力模型
岗位胜任力模型
教育 知识 技能/ 相关 职业 其他
背景
才能 工作 素养 要求
级别
定
义
一级 了解工作相关法律知识。
二级 掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识。
三级 精通公司相关的全部法律知识。
A
12
胜任力模型(知识部分)
(F)生产知识:包括:A类:生产安全、相关生产流程;B类:生产计划、生 产调度;C类:现场管理、生产工艺流程;D类:生产成本控制(生产效率、人 员利用率);E类:工艺设备管理;F类:供应链管理。
A
22
胜任力模型(技能)
(D)理解:对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识,能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析,能够抓住问题关键, 并形成初步解决方案;能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析,能够提出较具体 的解决方案;能够比较准确的把握别人的思想。
A
8
胜任力模型(知识部分)
(B)营销知识:包括A类:营销心理学、公共关系学、客户关系管 理(CRM)、营销通路管理、价格管理、终端管理;B类:预测与 调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学;C类:推销与 销售技巧;D类:国际贸易。F类:竞争情报知识
级别
定
义
一级 了解以上内容中的任意一类基本概念。
• 在有了知识、技能后,最重要的就是职业素养,职业素养简单的说就是态度。
虽然有了良好的知识基础、技能,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要
求。通常,当员工职业素养与公司职业素养不一致时,其在工作中也将难于达
到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能,必
须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同
一级
二级
1年以下 1-2年
三级 2-4年
四级 4-7年
五级
六级
七级
7-11年 11-15年 15年以上
A
18
胜任力模型(技能)
技能指运用资源解决问题的某一方面能力。 全息顾问认为评价一个员工的技能,技能至少包括以下六个方面:计划、领 导、沟通、创新、理解、决策。
A
19
胜任力模型(技能)
(A)计划:设计自己及他人有效地完成某一任务,合理配置各项资源的能力。
级别
定义
一级 初中、高中
二级 大专
三级 本科
四级 硕士及以上
A
5
胜任力模型(知识部分)
• 知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。 • 全息顾问认为评估一个员工以下四个类别的知识:公司知
识、专业知识(营销知识、人力资源知识、财务知识、法 律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境 管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识) 。