工厂内部物流管理与控制

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2、研发/设计部门的改善对策
(1)源自研发/设计部门的原因: 出图计划拖后,后序工作的安排也跟着迟延: 图纸不齐全,使材料/零件的准备存在缺失,影响交期; 突然更改修订设计,导致生产混乱: 小量试制尚未完成,即开始批量投产。 (2)改善对策: 编制设计工作的日程进度管理表,透过会议或日常督导进行 进度控制: 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时,可预先编 制初期制程需要的图纸/资料, 以便先准备材料等,防止制程 延迟: 对设计图纸/资料的审核应认真负责,尽量避免中途的更改、 修订; 推进设计的标准化,共用零件的标准化、规格化,减少设计 的工作量: 明确质量标准和检测手段,精提品P供PT 检测工装,避免质量分歧。
如何构建高效的物流控制与管理体系 1、建立独立的物流部的重要意义 加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力 强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度 有效控制物料库存和在制品库存 提高仓储与物流配送服务水平
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建立高效的物流控制与管理体系的四大目标
加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计 划协调力度 有效控制生产进度,实现主生产计划与作业计划一 体化管理 有效控制物料库存和在制品库存,实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平,实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理
3、采购部门的改善对策
(1)源自采购部门的原因:
所采购的材料/零件,滞后入库;
物料到货不配套;
材料品质不良/不均,加工麻烦;
物料计划不完善,需要的物料不够,不需要的物料库存一大
堆;
外协的产品品质不良率高,数量不足。
(2)改善对策:
进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析,实行重点管理
方式:
以统计方法调查供应商,外协厂商不良品发生状况,确定重
外)。
计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系,
提高处理问题的效率。
整合供应商供应物流资源,推行VMI,降低供应链中的成本
将质பைடு நூலகம்检验前推
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第二部分 产销协调与物料控制
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一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产
1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任,为客户有利于
点管制厂家:
对重点管理对象,具体有效采取措施加以改善;
制定好备选供应商;
强化跟催执行力。
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4、生产部门的改善对策
(1)源自生产部门的原因: 工序、负荷计划的不完备; 工序作业者和现场督导者之间,产生对立或协调沟通不佳: 工序间负荷与能力不平衡,中间半成品积压; 报告制度、日报系统不完善,因而无法掌握作业现场的实况; 人员管理不到位,纪律性差,缺勤人数多等。 工艺不成熟,品质管理欠缺,不良品多,致使进度落后: 设备/工具管理不良,致使效率降低: 作业的组织、配置不当; 现场督导者的管理能力不足。 (2)改善对策:
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
① 预测不准,生产计划变动频繁 ② 物料质量不稳定 ③ 设备故障 ④ 产品不合格 ⑤ BOM更改频繁 ⑥ 过多切换,产能未得到最好利用 ⑦ 产品品种过多,缺乏标准化 ⑧ 质量缺乏标准,验收工作不顺利 ⑨ 部分产品缺货 ⑩ 库存数据不准确
3、可处理紧急订单应对技巧 • 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 • 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 • 预留3%~5%的产能以应付急需。 • 利用半成品、成品修改。 • 利用加班支援等内部协调方式处理。 • 利用外包、调货等外部资源。 • 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
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❖ 缺乏有效统一的物流评估体系。
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跨部门协作不良的原因
➢部门之间考虑自身利益 ➢缺少沟通信息主动性 ➢业务程序不完善 ➢人际关系影响业务操作的规范性 ➢部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 ➢管理机构设置不够完善,信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持!
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企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化,降低
成本设计开始 4. PMC如何整合客户需求和产能资源,提高生产效率,
降低生产成本
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二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
高阶主管扮演着仲裁与决策之角色,使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并 遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围,使产销配合更顺 利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性,并及 时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性,并及 时与PMC沟通。
工厂内部物流管理与控制操作实务
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第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系
——解决跨部门协作问题的关键
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一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战
❖ 全球金融危机,产品销售不畅,价格竞争激烈,企业面临空前的
降低成本压力。
❖ 市场需求多变与营销预测不准,PMC业务操作难度大。
❖ 部分供应商垄断,服务水平不高,供应商管理难度大。
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采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上,对供
应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来
保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等),具体
讲,就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给物
流中心执行。
计划部门的订单员根据物料计划下订单 ,并催货(新产品除
❖ 技术更新快,库存风险大,控制难度高。
❖ 进口长周期、国产化质量不理想。
❖ 多品种小批量生产,生产柔性与成本之矛盾突出。
❖ 流程不够合理和操作不够规范。
顾客是上帝
❖ 跨部门协调和沟通不够,信息传递慢。
特殊要求
❖ 采购、质保、工程沟通不充分,物料质量问题不能得到迅速处理,
影响生产。
❖ 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
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2、有效的产销链接方式
(1)销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致 销售计划变动幅度的控制 产能分析定量化 品质水平分析定量化 设备故障率分析及修复周期定量化 瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化 最小批量标准化
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2、不可处理紧急订单应对技巧 ① 产能无法达到 ② 物料采购周期不够 ③ 特殊技术要求 技巧:引导客户推迟交货或分批交货
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