中建总公司的集团管控案例
长沙中建大厦项目质量管理案例

长沙中建大厦总承包项目质量管理案例1、工程概况长沙中建大厦总承包项目工程概况见表1所示。
2、项目质量保证体系2.1质量方针科学规范管理,严守操作规程,强化过程控制,打造精品工程。
2.2质量目标及分解单位工程质量目标:确保“芙蓉奖”或“中建杯”,争创“鲁班奖”;分部工程质量目标:一次性验收合格率达到100%;分项工程质量目标:分项工程合格率为100%;各检验批质量目标:一次性验收合格率为95%,验收合格率100%。
检验批的主控项目和一般项目的质量经抽样检查均合格,检验批有完整的施工操作依据、质量检查记录。
各检验批主控项目质量目标:检验批各主控项目质量均应符合相应的设计、施工验收规范、技术规程、技术标准的要求。
在分部分项工程施工过程中,项目各部门对分部分项工程的质量目标实施和控制进行动态管理,以分项保分部、以分部保证单位工程质量目标的实现。
当质量与进度发生矛盾时,服从质量;当质量与效益发生矛盾时,服从质量。
分部分项工程质量目标分解计划见表2。
质量目标分解表表22.3质量管理组织结构及职责2.3.1质量管理组织结构建立与质量管理体系相适应的组织机构、隶属关系及相互联系的方法,包括各级质量管理机构设置明确各机构关系和职责范围,各机构工作衔接与相互联系、各级质量管理工作网络。
组织机构中的各级组织明确职责、细致分工、各司其职进行总包质量管理,由技术总工牵头,协调机构内部质量管理责任与权限,处理各种网络关系。
总包质量管理工作网络如图1所示:图1 总包质量管理工作网络图2.3.2质量安全部职责1)贯彻国家及地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准;2)实施项目过程中工程质量的质检工作,并负责与政府质量监督对口工作;3)负责组织编制项目质量计划及质量目标的分解落实,编制质量奖惩责任制度并负责监督实施、过程控制和日常管理;4)负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作;5)负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作;6)参与相关分包商和供应商的选择和日常管理工作;7)负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作;8)负责组织工程阶段和竣工验收工作,并进行交验技术资料和质量记录的整理、分装。
中国建筑成本管控标杆案例

中国建筑成本管控标杆案例今天咱们来唠唠中国建筑成本管控那些超厉害的标杆案例,可有趣着呢!一、上海中心大厦高科技与精细规划的成本博弈。
1. 设计阶段的巧思。
你看上海中心大厦那老高大上了。
在设计的时候啊,建筑师们就像一群超级精打细算的魔法师。
他们采用了独特的螺旋式外观设计,这可不只是为了好看哦。
这个设计使得大楼在抵抗风力方面超级厉害,减少了很多为对抗强风而额外增加结构加固的成本。
而且在建筑材料的选择上,也是挑了又挑。
比如说外墙玻璃,既要满足美观透光的要求,又得保温隔热性能好。
他们选了那种高科技的双层玻璃幕墙,虽然一开始看起来成本有点高,但是从长远来看,它大大降低了大楼在运营过程中的能源消耗成本,这就像是花一笔钱,后面能省好多钱的买卖。
2. 施工中的成本优化。
在施工的时候,施工团队就像是一群精密的钟表匠。
他们采用了先进的垂直运输系统,这个系统就像是大楼里的快递小哥,把建筑材料快速又高效地送到各个楼层。
这提高了施工效率,时间就是金钱嘛,减少了工期延长带来的各种额外成本,像工人工资、设备租赁费用等。
还有啊,他们对建筑废料的处理也很有一套。
不是像有些工程把废料到处乱扔,这里可是把废料分类回收再利用。
那些混凝土废料有的被加工成了小的建筑构件,重新用到大楼的一些非承重结构部分,这就相当于把本来要扔掉的东西变成了钱,节约了原材料的采购成本。
二、北京大兴国际机场大规模建设中的成本智慧。
1. 规划统筹的省钱之道。
大兴机场那规模大得吓人。
在规划的时候啊,就像是在下一盘超大的棋局。
他们把机场的各个功能区规划得特别合理。
比如说,把候机区、商业区、行李处理区等布局得紧凑又高效。
这样旅客在机场里走动就很方便,减少了因为旅客流线过长而需要增加的引导设施、人员等成本。
而且在交通规划方面,他们把机场和城市的轨道交通、高速公路等连接得非常紧密。
这样一来,在建设机场的时候,就可以共享一部分城市基础设施建设的资源,降低了机场单独建设配套交通设施的成本。
国企改革三年行动案例 中建八局践行高质量发展理念 探索供应链管理创新

国企改革三年行动案例中建八局践行高质・发展理念探索供应链管理创新近年来,中建E局围绕集团“一创五强”战略目标,聚焦改革三年行动相关任务举措,不断深入探索创新举措,持续推进采购管理体系优化、资源管理平台建设、采购模式智慧化转型。
在供应链实践和探索过程中,中建E局聚焦“补链、强链、延链”,建立了具有E局特色的供应链管理体系,推进生产要素配置重构,促进产业链优化升级,争做中建集团打造建筑产业链“链长制”的贡献者、建设者、示范者与先行者。
一是建立科学的采购管控体系。
明确各层级职能定位,清晰界定“裁判员、监督员、运动员、评判员”的职责分工,局总部是采购体系构建主体、二级单位是采购资源配置和采购行为监督主体、三级单位承担主体采购任务、项目部是使用主体。
坚持体系四权分立,设定“四权分立”体系,推荐权归工程,定价权归商务,招标权归采购,评价权归现场,实现管资源的没有决策权,管决策的没有定价权,管定价的没有招标权,体系之间既能协同联动,又能制约监督。
构建“143”标准化制度建设,为体系优化和职能重构提供支撑,形成了1本标准化手册、4本实施细则、3本操作指引的制度体系,确保一切采购决策及执行,有据可依、有标可循。
注重供应链专业人才体系化培养,立足懂采购更要懂专业,做好人才顶层设计;创新EPC管理架构,突破传统的项目经理-技术总工-商务经理“铁三角”关系,试点增加“采购经理”岗位,为供应链专家孵化创造健康环境。
二是强化分供资源平台管理。
建立高效的资源调配体系,强化EPC管理的“P”端能力建设,探索“厂家直采+物流配送”模式,先后同ABB、霍尼韦尔、江森自控等国际高端品牌签订战略采购协议,与65家行业龙头企业深度合作,实现临建空调采购成本降低12.5%,联塑管材成本降低13%o建立资源管理平台,建立多维度检索的EPC资源集成平台,以示范项目为载体,覆盖项目资源、品牌资源、价格资源及供方评价四大模块,涵盖13个工程序列、150个EPC项目,集成2200种物资设备品类,超过20万条建筑信息。
中建五局三公司标准化管理案例

中建五局三公司标准化管理案例企业背景:作为中建总公司的三级子公司,中建五局三公司(以下简称三公司)是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一,是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。
公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口,八十年代初由川入湘,在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。
2005 年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革,并设立董事会、监事会、总经理层。
以此为契机,公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理,使得公司在短短3年多的时间里,取得到了快速发展。
2007年完成合同额60 亿元、营业额30 亿元、利润近5000万元,以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5 位。
标准化管理实施的背景三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。
三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾:(1)规模扩大与人才不足的矛盾,即随着企业规模的不断扩大,人员不断增加而各类人才却相对不足;(2)组织权威与个人英雄的矛盾,即在人才不足的条件下,一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角,个人英雄主义得以挑战企业权威;(3)贯标认证与日常管理的矛盾,即贯标认证流于形式,与企业的日常管理脱节严重;(4)组织进步与个人进步的矛盾,即企业为个人进步买单,但这些个人的经验却很难转化为企业经验,企业只能不断重复交学费;(5)制度管理与经验管理的矛盾。
这些矛盾错综复杂并且相互交织,不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。
公司总经理訚军说:“标准化管理是我们进行的一项探索。
以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。
但能人和超人毕竟是少数。
成功的企业都离不开标准化管理,这是提高效率和品质的唯一道路,也是人才快速、大量成长的坦途。
”总结三公司近几年管理标准化的经验来看,通过标准化管理模式的建立,上述问题得够得到良好的解决。
某建筑行业企业集团管控案例 抓好

2、完善产权管理功能,规范企业治理结构的建立和运作。
华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能,又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权(股权)的占有以及相关契约的联结,是以股权为依据,是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
主要问题和解决方案
明确总部角色定位,“分类分级经营”的战略布局
项目启动后,华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去,深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立母公司的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体,重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
在人事控制方面,主要采取的是产权代表的管理体系,重新修订集团章程,制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的,由集团母公司聘任或者解聘,一般产权代表和经理由一人担任;属于控股子公司的,由集团母公司推荐外派,依照法定程序产生或者更换,一般产权代表与经理分设;属于参股公司,按照出资比例来确定是否选派产权代表。
产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病,以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象,旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及,经营状况也良莠不齐,以咨询为契机,集团领导痛下决心,根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要,积极进行公司制改革和资产重组。。运用资本经营手段,调整存量资产,优化增量资产,使之符合集团的产业发展战略和地区布局;运用资产重组优化成员企业的规模结构,实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务,新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。 织梦内容管理系统
11中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析pdf

中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析上海攀成德企业管理顾问有限公司秦廷栋在标准化出现之前人类生产技术一直缓慢发展,基于专业分工的标准化出现后,人类迎来了高速发展的100年:生产技术得以迅速积累和提高,建立在生产标准化基础上的流水生产得以实现,大规模生产的工厂开始林立。
当一辆辆造型一致的黑色福特轿车驶进人们生活的时候,就注定了标准化的浪潮已经不可逆转。
生产的标准化克服了生产制造的瓶颈,但是伴随着企业生产规模的快速扩大,管理瓶颈随之出现。
这时候人们发现当标准化运用于企业管理时,同样会产生不可思议的强大魔力。
于是麦当劳、肯德基……以标准的产品、标准的服务和标准的管理开始在世界各地涌现。
标准化是制度化的最高形式,历史经验告诉我们标准化可运用到生产、研发设计,同样也可以运用到管理中。
通过管理标准化,使得企业优秀的管理经验在内部进行有效积累,企业管理人员开始用一致的管理语言进行沟通交流,管理不再是仅仅依靠个人的经验判断。
标准化的管理模式也使得企业突破地域限制,实现跨区域、跨国的发展成为现实。
标准化运用到管理活动,更适合那些存在大量重复管理活动的企业或行业。
建筑施工企业以单个项目为运作单位,虽然每个项目存在地域、技术、建筑类型等方面的差异,但在管理上基本是相同的,因此,建筑施工企业特别适合运用标准化来实施管理。
标准化管理对于建筑施工企业不仅能够提升企业的管理水平,而且也能有助于企业效益的提高和规模的扩大。
中建五局三公司更是通过近几年的摸索,为建筑施工企业如何进行标准化管理总结出了一条看得见的路。
一、中建五局三公司标准化管理的缘由1. 公司介绍作为中建总公司的三级子公司,中建五局三公司(以下简称三公司)是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一,是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。
公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口,八十年代初由川入湘,在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。
央企建筑公司企业高质量发展的典型案例

央企建筑公司企业高质量发展的典型案例近年来,我国的央企建筑公司在企业高质量发展方面取得了显著的成绩。
通过不断创新和优化管理,这些企业在建筑工程领域取得了一系列标志性的成就,成为了行业内的典范。
以下将通过分析央企建筑公司企业高质量发展的典型案例,探讨其成功的原因和经验。
一、科学管理、精细化运作央企建筑公司在企业高质量发展中,注重科学管理和精细化运作。
通过建立科学的管理制度和流程,保障工程质量和安全。
公司建立了严格的材料采购、人员管理、工程进度等管理流程,确保工程的顺利进行。
公司对每一个环节进行精细化管理,严格执行各项规定,提升现场管理水平,确保工程质量和安全。
二、技术创新、不断突破央企建筑公司在企业高质量发展中,注重技术创新,不断突破传统施工方法和工艺。
公司大力推进新型工程技术和新材料的应用,提升工程质量和效率。
公司注重研发创新,优化设计方案,提升工程的可持续性和环保性,推动行业的技术进步和提升。
三、建立品牌、树立形象央企建筑公司在企业高质量发展中,注重建立品牌和树立形象。
公司不断提升自身的品牌知名度和美誉度,通过承建一系列标志性工程,树立了自身在行业内的领先地位。
公司加强与客户、供应商和合作伙伴的交流与合作,树立了优质的企业形象,提升了公司的整体竞争力。
四、社会责任、公益行动央企建筑公司在企业高质量发展中,注重社会责任和公益行动。
公司积极履行社会责任,关注环境保护、劳工权益和社会公益事业。
通过开展各类公益活动和社会扶贫项目,公司树立了良好的社会形象,获得了政府和社会的广泛认可和好评。
五、国际化视野、全球化布局央企建筑公司在企业高质量发展中,抱持国际化视野,积极推动全球化布局。
公司加强了国际合作,开展了一系列具有标志性的境外工程项目,提升了企业的国际竞争力。
公司加强了对国际市场的研究和布局,积极拓展海外业务,实现了国际市场的多元化发展。
央企建筑公司在企业高质量发展中,通过科学管理、技术创新、品牌建设、社会责任和国际化布局等方面的努力,取得了令人瞩目的成绩。
中央企业质量管理优秀案例集

中央企业质量管理优秀案例集
以下是一些中央企业质量管理的优秀案例集:
1. 中国石油天然气集团公司(中石油):中石油注重质量管理,通过推行"一站式"服务、优化投资决策、规范工程施工等措施,提高了项目质量和工程管理水平。
2. 中国移动通信集团公司(中移动):中移动实施以客户为中心的质量管理,建立了健全的客户反馈和投诉处理机制,迅速响应客户需求并解决问题,提升了用户满意度。
3. 中国国家电网公司:国家电网实施全员质量管理,通过培训和考核机制,提高员工的质量意识和技能水平;同时,建立了严格的供应商管理体系,确保供应商的质量水平。
4. 中国建筑工程总公司(中建):中建实施精细化管理,通过规范施工流程、加强培训和考核等措施,提高了施工质量和安全管理水平。
这些案例展示了中央企业在质量管理方面的创新和实践,取得了显著的成绩,为其他企业提供了借鉴和参考。
这些企业的成功经验包括注重客户需求、全员参与质量管理、建立健全的管理体系、加强供应商管理等方面。
质量管理体系案例中建企划部

质量管理体系案例-----中建企划部中建企划部质量管理体系案例中建企划部是一个负责企业规划、战略制定和管理的关键部门。
该部门的质量管理体系建设对于企业整体运营和发展至关重要。
以下是对中建企划部质量管理体系的案例分析。
一、背景介绍中建企划部作为中国建筑企业的核心部门之一,致力于制定和执行企业战略、规划,以及监督重大项目的实施。
该部门的工作涉及到企业的各个业务领域,需要与多个部门进行密切协作。
在这个过程中,建立一套完善的质量管理体系对于中建企划部至关重要。
二、质量管理体系建设1.明确目标与原则中建企划部质量管理体系的建设首先明确了质量管理的目标和原则。
目标包括确保规划制定和实施过程的科学性、规范性和有效性,提高企业战略与规划的质量和效益。
原则是贯彻以顾客为中心、持续改进、过程控制和系统管理等质量管理理念。
2.构建质量管理体系框架中建企划部根据企业实际情况,建立了包括规划制定、实施监督、评估反馈三个阶段的质量管理体系框架。
每个阶段都有明确的质量管理目标和标准,以及相应的流程和责任部门。
3.制定质量管理流程与标准在规划制定阶段,中建企划部制定了包括市场调研、需求分析、方案制定、方案评审等环节的流程。
在实施监督阶段,该部门负责对战略与规划的实施情况进行监督,及时发现和解决问题。
在评估反馈阶段,该部门对战略与规划的实施效果进行评估,提出改进意见。
4.强化内部审核与培训中建企划部重视内部审核与培训在质量管理体系建设中的作用。
定期进行内部审核,确保各环节符合标准和流程。
同时,针对质量管理中的薄弱环节,开展专项培训,提高部门人员的质量管理意识和能力。
三、实施效果与改进1.提升战略与规划质量通过建立质量管理体系,中建企划部的战略与规划质量得到了显著提升。
企业战略更加科学、可行,与市场需求和行业发展紧密结合。
各部门在实施过程中能够更好地贯彻执行,提高了工作效率和效益。
2.增强团队协作与沟通质量管理体系的建设促进了中建企划部内部的团队协作与沟通。
中建公司案例

中建总公司的集团管控案例中国建筑工程总公司(简称中建总公司)组建于1982年6月11日。
经过多年的发展,中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。
2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建总公司排名位第17名,成为唯一一家进入前38名的中国企业,公司入选2005年《财富》全球企业500强。
近20年的国有建筑企业改革,在由中国特色的社会主义理论的指导下,取得了令人瞩目的成就。
但是,国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。
中建总公司伴随着国家改革开放政策,是为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
中建总公司的实践证明,国有企业在完全竞争行业大有可为,在国际市场的竞争中,同样也大有可为。
中建总公司在新的国有资产管理体制框架下,近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展,体质机制也发生了深刻的变化,并且积累了宝贵的经验。
主要抓好了以下几个方面:1. 加大企业组织结构调整力度建立规范合理的工程建设总分包管理体系。
按照社会化大生产和市场经济要求,建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。
规范发展建筑企业集团。
依法建立规范的集团体制,处理好母公司与子公司的关系。
集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。
集团内部的集团层次不宜过多,各子公司之间的经营范围应各有所侧重,以避免内部同业竞争。
鼓励和支持建筑业企业集团发展,充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应,专业分工协作的规模效应,资金集中运作的放大效应和整体效应。
2. 全面推进企业建立现代企业制度。
完善企业法人治理结构。
严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制,依法建立决策机构、执行机构和监督机构,形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。
中建法律案件分享(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展,建筑行业已成为国民经济的重要支柱产业。
然而,建筑行业在蓬勃发展的同时,也面临着诸多法律风险。
为了提高建筑企业的法律风险防控能力,本文将以中建法律案件为案例,分析建筑行业常见的法律风险及应对措施。
二、中建法律案件案例分析1. 案例一:中建某公司因拖欠工程款被起诉案情简介:某房地产开发公司委托中建某公司承建一栋住宅小区,双方签订了建设工程合同。
工程完工后,房地产开发公司未按约定支付工程款,中建某公司遂向法院提起诉讼。
分析:此案中,中建某公司面临的主要法律风险是合同违约。
为防范此类风险,建筑企业应采取以下措施:(1)严格审查合同条款,确保合同内容明确、具体,避免因条款模糊导致纠纷;(2)加强合同履行过程中的沟通,确保工程进度与付款进度相符;(3)建立健全的财务管理制度,确保工程款及时支付。
2. 案例二:中建某公司因工程质量问题被索赔案情简介:某住宅小区业主发现房屋存在质量问题,要求中建某公司进行维修。
中建某公司认为工程质量符合国家标准,拒绝承担维修责任。
业主遂将中建某公司诉至法院。
分析:此案中,中建某公司面临的主要法律风险是工程质量责任。
为防范此类风险,建筑企业应采取以下措施:(1)严格选用施工材料,确保材料质量符合国家标准;(2)加强施工现场管理,确保施工过程规范、有序;(3)建立健全的质量管理体系,确保工程质量。
3. 案例三:中建某公司因安全事故被追究刑事责任案情简介:某建筑工地发生安全事故,造成人员伤亡。
事故发生后,当地政府追究中建某公司的刑事责任。
分析:此案中,中建某公司面临的主要法律风险是安全生产责任。
为防范此类风险,建筑企业应采取以下措施:(1)加强安全生产教育,提高员工安全意识;(2)完善安全生产制度,确保施工现场安全;(3)加强施工现场巡查,及时发现并消除安全隐患。
4. 案例四:中建某公司因环境污染被行政处罚案情简介:某建筑工地因排放废水、废气等污染物,被当地环保部门查处,中建某公司被处以罚款。
(企业管理案例)中建总公司的集团管控案例

(企业管理案例)中建总公司的集团管控案例中建总公司的集团管控案例一. 中建总公司简介中国建筑工程总公司(简称中建总公司)组建于1982年6月11日。
经过多年的发展,中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。
到2005年底,资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元;公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元,完成营业额280亿美元,建成项目4578个,创造净利润15亿美元,继续保持全国外经领域的龙头地位。
2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建总公司排名位第17名,成为唯一一家进入前38名的中国企业,公司入选2005年《财富》全球企业500强。
二. 中建总公司的改革之路近20年的国有建筑企业改革,在由中国特色的社会主义理论的指导下,取得了令人瞩目的成就。
但是,国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。
根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》,国有大型建筑企业要进一步深化改革,调整企业结构,发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。
中建总公司伴随着国家改革开放政策,是为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
中建总公司的实践证明,国有企业在完全竞争行业大有可为,在国际市场的竞争中,同样也大有可为。
中建总公司在新的国有资产管理体制框架下,近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展,体质机制也发生了深刻的变化,并且积累了宝贵的经验。
主要抓好了以下几个方面:1. 加大企业组织结构调整力度建立规范合理的工程建设总分包管理体系。
按照社会化大生产和市场经济要求,建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。
建筑企业管理案例

建筑企业管理(案例)(2006-12-12 19:37:31)转载明鑫集团调整组织结构案例(自学)江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料,效益平平。
1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功,当年实现利润就突破百万元。
以后逐年直线上升,1991年实现利润逾1000万元。
1992年6月经省政府批准,建立江西明鑫企业集团公司。
集团现有职工1200余人,产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业,在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个,自有资产总额达2亿余元,年利润最高时超过4000万元,是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。
但是进入今年后,集团的经营却开始出现滑坡。
集团所属六个产业共十几家企业,除了饲料厂盈利外,其他好几个厂的利润都几近为零。
最令集团总裁江方头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。
江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。
专家组的同志经过深入调查和研究,认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展,必须进行大的改革。
客观地说,明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的组织形式。
在这种组织结构下,集团实行的是两级管理。
上面是集团总部,下面就是各个工厂、公司或科研所等。
工厂、公司、科研所之间的关系是并列的,它们均直属集团总部领导。
这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。
不同的只是厂部变成了集团总部,车间经过注册后成了法人企业。
集团的所有下属企业只负责产品生产与销售,完成总部下达的生产销售任务和利润(或减亏)指标,而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面,均无任何自主权。
此外,它们还要分担总部的全部费用。
不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大一些。
这种简单的管理组织结构有它的优点,其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制,另外也有一定的适用性。
因为在集团内部的各个工业企业中,只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂(有时也为食品厂)生产相关发酵制品,它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。
中建八局总承包公司施工现场“可视化”安全管理案例

第一次违章,剪掉一个角,
口头警告一次; 第二次违章,剪掉二个角, 进行再教育; 第三次违章,剪掉三个角,
清退此工人。
三、可视化安全管理现场应用
可视化安全管理应用之四——危险源可视化
严禁堆物 下有电缆,禁止开挖
施工现场入口处设置危险源公 示牌、动火作业公示牌。 基坑边安全要求警示。 临边、洞口警示标识,红白色 警示带。 配电箱警示标识,红白色警示 带。
三、可视化安全管理现场应用
可视化安全管理应用之四——危险源可视化 脚手架等安全设施悬挂绿、黄、红三种颜色标识牌来 区分不同的安全状态。 绿色表示正确穿戴劳防用品 即可使用。 黄色表示一定条件下可使用。
红色表示禁止使用。
三、可视化安全管理现场应用
可视化安全管理应用之五——设备设施检查可视化
每月使用一种颜色“已检查”标签(黄、绿、蓝)。不
易发,安全生产工作长期性、复杂性、艰巨性突出,是高危行业。
中建八局总承包公司已连续12年获全国“安康杯”竞赛优胜单位。为克 服建筑施工项目存在的难点,我公司在认真开展“安康杯”竞赛各项活动基
础上,总结出“可视化”安全管理典型案例。
2013年11月,中建八局总承包公司中标“迪士尼乐园项目GC-10主入口 和花园施工总承包”项目,总工期529天,外来从业人员用工337480工日。
全国”安康杯“竞赛典型案例发布
——总承包公司施工现场“可视化”安全管理案例
2018/9/16
目录
一、中建八局总承包公司简介
二、可视化安全管理背景 三、可视化安全管理现场应用
四、应用效果总结
一、中建八局总承包公司简介
中建八局总承包公司是世界五百强大型建筑施工企业中国建筑第 八工程局有限公司下属直营公司。核心业务是工业与民用建筑工程施 工总承包,承接业务有“高、大、新、特、难”等特点。先后承建上 海国家会展、上海世博园、上海迪士尼、杭州G20峰会主会场、厦门
建筑央企对标管理提升案例

建筑央企对标管理提升案例在建筑这个竞争激烈得像战场一样的行业里,咱们的建筑央企可没少费心思去提升自己。
今天就来唠唠一个超酷的对标管理提升案例。
一、找对标杆:向行业大佬“取经”话说有这么一家建筑央企,之前在项目管理方面总是感觉有点“不得劲儿”。
项目进度有时候像蜗牛爬,成本还老是控制不好,质量嘛,也只能说是马马虎虎。
这可咋整呢?这时候,他们就想到了对标管理。
他们把目光投向了行业里那些国际知名的建筑企业,就像学生找学霸抄作业(当然是合法借鉴啦)。
这些国际大佬在项目管理上那可是有一套。
比如说,人家的项目进度安排精确得像瑞士手表一样,每个环节都丝丝入扣;成本控制就像铁公鸡一样,一毛不拔却又能保证工程质量杠杠的。
二、深入对比:差距到底在哪呢?这家央企开始了一场超级细致的对比之旅。
就拿项目规划来说吧,国际企业在项目一开始就利用超级先进的软件模拟整个施工过程,连可能遇到的小麻烦都能提前预测到。
而咱们这家央企以前呢,基本就是靠经验,大概估摸估摸就开工了。
再看人力资源管理。
人家国际企业的员工培训体系那叫一个完善,从新手小白到行业精英,都有一套专门的培训课程。
咱们的央企呢,培训有时候就像走过场,员工学不到啥真本事。
还有供应链管理。
国际企业和供应商的关系就像铁哥们一样,互相合作又互相监督,确保材料质量又能拿到好价格。
咱们央企之前在这方面就比较松散,有时候材料供应不及时,质量还参差不齐。
三、对症下药:制定提升策略。
找到差距了,那就得赶紧想办法补上啊。
在项目规划方面,央企大力引进先进的项目管理软件,还专门请了专家来给员工培训。
现在,每个大项目开工前,都能像看电影预告片一样,提前看到整个施工过程,把可能出现的问题提前解决掉。
人力资源管理上,他们建立了一套全新的培训体系。
员工们就像进了升级打怪的训练营,从基础技能到高级管理知识,一步一步提升。
而且还设置了奖励机制,学得好的员工有奖金拿,这就像给大家打了一针强心剂,学习积极性嗷嗷高。
案例分析:战略管控扭亏为盈-中建五局经验v.1.0

案例分析:战略管控扭亏为盈-中建五局经验v.1.0建筑施工企业战略管理与运营实践中建五局扭亏为盈实战攻略2016年Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”中建X局X公司简介中建X局第X建设有限公司(简称中建X局X公司)成立于1971年12月20日,是世界最大225家承包商排名第16位、中国企业500强排名第13位的中国建筑工程总公司下属独立法人企业,是建筑工程施工总承包特级企业。
公司是湖南省首家荣获“鲁班奖”的国有建筑企业,先后有湖南平和堂商贸大厦、湖南省游泳跳水中心、长沙卷烟厂一期技改工程荣获“鲁班奖”;重庆龙湖.水晶郦城、长沙时代购物中心荣获国家优质工程,重庆城市加洲花园、湘乡水泥厂被评为全国用户满意工程奖,有数十项工程荣获“芙蓉奖”、“巴渝杯”、“瓯江杯”等奖项。
公司是湖南省首家通过ISO9002国际标准认证的建筑企业,并在施工企业中率先通过ISO14001:2000质量管理体系标准、ISO14001:1996环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系标准“三证合一”的认证。
2005年公司正式实施国有独资企业董事会领导体制改革,设立董事会、监事会、总经理层。
以此为契机,公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理,使得公司在短短3年多的时间里,取得到了快速发展。
2007年完成合同额60亿元、营业额30亿元、利润近5000万元,以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5位。
2(资料来源:中建X局X公司网站)Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”中建五局上世纪80年代中期一度辉煌,在90年代后期陷入困境,21世纪初跌至谷低。
背景介绍(1)来自2001年国家审计署的审计报告:“该企业资金极度紧缺,已资不抵债,举步维艰。
由于长期欠付工资和医疗费,职工生活困难,迫于无奈,部分职工自谋生路,有的只好养鸡、养猪,甚至到附近菜场捡菜叶为生”“该企业1.6万名职工中,在岗职工4876人,离退休职工4870人,下岗等其他职工5555人。
中建国际集团项目预算管理应用案例【学经验】

中建国际集团项目预算管理应用案例预算管理:着名管理学家戴维?奥利(DavidOtley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。
预算管理工具:预算管理是企业管理的基本工具之一,以财富500强为代表的国外大公司无一例外的把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。
项目预算管理:项目预算管理是一种以具体项目作为预算对象的一种预算管理模式,通过项目预算体系的建立、项目预算的编制,项目控制和项目分析,达到对项目进行有效管理的目的。
预算编制方法:固定预算(固定费用)、零基预算(对外投资、捐赠)、概率预算(销售新产品)、弹性预算、滚动预算预算控制方法:实时控制和事后控制;刚性控制和柔性控制。
工具价值:一、国际化运营随着经济全球一体化的推进,中建国际不仅要为中国客户提供优质服务,而且,正在加快国际化和职业化的进程,并期待着在全球范围为更多的客户提供更全面、更专业的服务。
——中建国际建设公司总经理易军中建国际建设公司的发展历程是一个不断国际化和职业化的进程。
公司成立以来,通过与来自欧洲、美洲的国际着名承包商的合作,学习借鉴国际先进的工程建造服务和企业管理经验,同时致力于本土化优势的发掘和提升,为国内外客户提供国际标准服务的能力得以不断提高。
中建国际建设公司已经在中国和世界各地为包括法国安万特、瑞典ABB、德国拜耳、日本爱普生、瑞典爱立信、美国汉斯、德国汉莎、芬兰诺基亚、德国西门子、香港和记黄埔、中国银行、中国石油、中国网通、中国海尔等世界知名企业在内的各类业主提供了国际标准的建造服务,并期待着在全球范围为更多的客户提供更全面、更专业的服务。
链接:公司简介中建国际建设公司是中国最大的国际化建造服务提供商之一,是在工程建造服务领域完全与国际接轨的现代型企业,是中国最大的建筑企业中国建筑工程总公司全资直营子公司。
公司初创于1993年(原名中建建筑承包公司),后经中建总公司将其海外业务及部分国内业务注入合并重组而成。
中建材企业三精管理案例

中建材企业三精管理案例中建材集团是中国最大的建筑材料生产企业之一,拥有众多子公司和分支机构。
为了提高企业的管理水平和效益,中建材采取了一系列的管理措施,其中三精管理是其中之一。
下面列举了十个中建材企业三精管理的案例。
1. 产品精益管理:中建材通过引进先进的生产设备和技术,对产品的生产过程进行精细化管理,提高了产品的质量和生产效率。
同时,中建材还注重产品的研发和创新,不断推出具有竞争力的新产品,满足市场需求。
2. 人才精细管理:中建材重视人才的培养和引进,建立了完善的人才选拔和培训机制。
通过定期的培训和交流活动,提升员工的专业素质和工作能力。
同时,中建材还激励员工的创新和发展,为他们提供广阔的发展空间。
3. 运营精细管理:中建材注重运营过程的精细化管理,通过优化生产流程和改善供应链管理,提高了企业的运营效率和响应速度。
中建材还加强了与供应商和客户的合作,建立了稳定的合作关系,降低了运营成本。
4. 市场精细管理:中建材通过市场调研和数据分析,准确把握市场需求和竞争态势。
根据市场的变化,及时调整产品结构和市场策略,提高了市场占有率和竞争力。
5. 质量精细管理:中建材实施全面质量管理,建立了质量保证体系和质量检测体系。
通过加强质量控制和质量监督,提高了产品的质量稳定性和可靠性。
6. 成本精细管理:中建材注重成本管理,通过精细化的成本核算和控制,降低了生产成本和经营成本。
中建材还优化了资源配置和生产布局,提高了资源利用效率。
7. 安全精细管理:中建材高度重视安全生产,建立了健全的安全管理体系和安全生产规范。
通过加强安全培训和安全监督,确保员工的人身安全和财产安全。
8. 环境精细管理:中建材致力于环境保护和可持续发展,建立了环境管理体系和环境监测体系。
中建材通过减少排放和提高资源利用率,降低了对环境的影响。
9. 创新精细管理:中建材鼓励员工的创新和个性发展,建立了创新管理机制和创新激励机制。
中建材注重技术创新和管理创新,推动企业的持续发展和转型升级。
中建系统内部控制分析与建议(ppt 71页)

(四)2001年9月27日,证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元,对该公司董事长 李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了罚款30、20、10万元的行政处罚 ,对为该公司出具审计报告的注册会计师龚淑敏、宋大力作出罚款30、20万并暂停证券 从业资格等行政处罚。
(3)1994年,里森对损失的金额已经麻木了,“88888”号帐户损失,由2000万、3000万英镑 ,到7月时已达5000万英镑。
(4)在巴林破产的两个月前,巴林金融成果会议上,还将里森当成巴林的英雄。
(5)1995年2月23日,在巴林期货的最后一日,里森对影响市场走向的努力彻底失败,终于达 到了86000万英镑的高点,造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
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一般要 求
建立严格的凭证制度,其内容包括
空白收据和支票等凭证要由专 人负责保管 建立严格的簿记制度 建立严格的定期核对、复核与盘点制度
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4.信息与沟通主要包括以下内容:
信息与沟
通主要包 括的内容
及时、准确、完整地的记录所有信息 保证管理信息系统间的有序运行 保证管理信息系统的安全可靠
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5.监督
9
(二)国内的看法
1、1986年,财政部发布了《会计基础工作规范》。 2、1996年,财政部发布《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》。 3、1997年,国家审计署《国家审计基本准则》。 4、1997年5月,中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》。 5、1999年中国证监会发布《关于上市公司做好各项资产减值准备等有关事项的通知》。 6、1999年的《会计法》将“内部控制”当作会计信息“真实与完整”的基本手段之一。 7、2000年中国证监会发布《公开发行证券公司信息披露编报规则》第1、3、5号。 9、2000年7月实施的《会计法》。 10、2001年1月,证监会发布《证券公司内部控制指引》。 11、2001年2月,财政部会计司发布《内部会计控制基本规范(征求意见稿)》和《加强货币资金会计控制的若
中建八局总承包公司施工现场“可视化”安全管理案例

易发,安全生产工作长期性、复杂性、艰巨性突出,是高危行业。
中建八局总承包公司已连续12年获全国“安康杯”竞赛优胜单位。为克 服建筑施工项目存在的难点,我公司在认真开展“安康杯”竞赛各项活动基
础上,总结出“可视化”安全管理典型案例。
2013年11月,中建八局总承包公司中标“迪士尼乐园项目GC-10主入口 和花园施工总承包”项目,总工期529天,外来从业人员用工337480工日。
——总承包公司施工现场“可视化”安全管理案例
2018/9/16
目录
一、中建八局总承包公司简介
二、可视化安全管理背景 三、可视化安全管理现场应用
四、应用效果总结
一、中建八局总承包公司简介
中建八局总承包公司是世界五百强大型建筑施工企业中国建筑第 八工程局有限公司下属直营公司。核心业务是工业与民用建筑工程施 工总承包,承接业务有“高、大、新、特、难”等特点。先后承建上 海国家会展、上海世博园、上海迪士尼、杭州G20峰会主会场、厦门
2018916全国安康杯竞赛典型案例发布总承包公司施工现场可视化安全管理案例目录一中建八局总承包公司简介二可视化安全管理背景三可视化安全管理现场应用四应用效果总结一中建八局总承包公司简介中建八局总承包公司是世界五百强大型建筑施工企业中国建筑第八工程局有限公司下属直营公司
全国”安康杯“竞赛典型案例发布
金砖国家国际会议中心等一大批具有重要影响力的项目。
公司在安全管理方面坚持 “敬畏生命 守护安全 监管并重 落实 责任” 安全理念,坚持“无安全 无岗位”安全观。
二、可视化安全管理背景
建筑施工存在人员流动性强,工人安全意识不足,施工现场危险源多, 高空、用电等高危作业多,安全风险大等特点。建筑业生产安全事故多发、
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中建总公司的集团管控案例一.中建总公司简介中国建筑工程总公司(简称中建总公司)组建于1982年6月11日。
经过多年的发展,中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。
到2005年底,资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元;公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元,完成营业额280亿美元,建成项目4578个,创造净利润15亿美元,继续保持全国外经领域的龙头地位。
2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中,中建总公司排名位第17名,成为唯一一家进入前38名的中国企业,公司入选2005年《财富》全球企业500强。
二.中建总公司的改革之路近20年的国有建筑企业改革,在由中国特色的社会主义理论的指导下,取得了令人瞩目的成就。
但是,国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。
根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》,国有大型建筑企业要进一步深化改革,调整企业结构,发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。
中建总公司伴随着国家改革开放政策,是为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
中建总公司的实践证明,国有企业在完全竞争行业大有可为,在国际市场的竞争中,同样也大有可为。
中建总公司在新的国有资产管理体制框架下,近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展,体质机制也发生了深刻的变化,并且积累了宝贵的经验。
主要抓好了以下几个方面:1.加大企业组织结构调整力度建立规范合理的工程建设总分包管理体系。
按照社会化大生产和市场经济要求,建立"综合总包、专业分包、劳务分包"三大层次的工程建设总分包管理体系。
综合总包类企业,即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。
专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务(特殊工程除外)。
劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务,也可向专业分包类企业分包任务。
规范发展建筑企业集团。
依法建立规范的集团体制,处理好母公司与子公司的关系。
集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。
集团内部的集团层次不宜过多,各子公司之间的经营范围应各有所侧重,以避免内部同业竞争。
鼓励和支持建筑业企业集团发展,充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应,专业分工协作的规模效应,资金集中运作的放大效应和整体效应。
2.全面推进企业建立现代企业制度。
完善企业法人治理结构。
严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制,依法建立决策机构、执行机构和监督机构,形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。
企业依法行使法人财产权。
出资人以投入企业的资本为限承担有限责任,并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权,不得直接干预企业的生产经营活动。
企业依法享有资产占有、使用、支配和处分权,建立健全企业的激励机制和约束机制。
逐步解除企业历史负债和社会包袱。
要根据企业债务形成的不同原因,分别采取不同的政策和措施予以妥善处理。
要避免不良债权债务带入改制后的企业中,企业办社会职能要结合当地条件和可能,逐步移交给地方社区服务组织统一办理,近期内可采取联办或托管方式逐步过渡,明确责任主体,保证企业轻装前进,参与市场公平竞争。
3.继续推进建筑业企业项目管理体制改革完善项目经理责任制。
项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人,受企业法定代表人的委托和授权,在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权,不得越权。
项目经理在授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动,调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式;设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。
建立和完善项目成本核算制度。
推行项目管理要坚持:"企业是利润中心,项目是成本中心"的原则,正确处理企业与项目的经济利益关系。
企业应当坚持每个项目单独核算,落实责任会计,加强成本管理。
项目实施建立健全原始记录和费用台帐。
企业一般应以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核依据,项目完工后,应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况,认真落实奖罚。
按照优化和动态的原则组建项目管理班子。
项目管理班子的人员配备应本着"精干高效、结构合理"的原则,根据工程项目的规模、结构、工艺和技术复杂程度及管理工作量的大小来确定;人员来源于企业各职能部门,由项目经理提名,企业审批。
项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。
项目经理部人员尤其是项目经理从工程开工到竣工施工全过程,一般不应随便调换。
4.减员增效、下岗分流,积极参加社会再就业工程建立和完善企业再就业服务中心。
要认真贯彻《国务院办公厅关于进一步做好国有企业下岗职工基本生活保障和企业离退休人员养老金发放工作有关问题的通知》。
建立和健全企业再就业服务中心,国有企业下岗职工都应当进入企业再就业服务中心,并严格按国家有关规定签订基本生活保障和再就业协议。
中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。
采取多种途径分流和安置企业下岗人员。
如创办三产、转岗培训、买断工龄、停薪留职,内部退养、自谋职业、协调外调等方式分流企业富余人员。
企业应采取多种方式努力创造就业条件,包括投资入股、参股、出让产权、产权划转等,以此带走部分下岗和分流职工,也可对自谋出路和主动要求分流的职工群体提供一定时期内的资金支持,帮助其通过自身努力寻求新的工作岗位。
积极参加社会再就业工程。
下岗和分流人员应通过全社会的共同努力获得重新就业机会。
企业对待业期间的职工应逐月发放失业救济金和保险金。
企业确因经营困难,无力支付富余人员工资的,可向当地政府申请,批准实行地方财政贴息、企业主管部门调剂、银行提供贷款的\"三家抬\"办法解决职工的基本生活费。
5.进一步加强企业领导班子建设,要配备好一把手加强企业领导班子建设。
加强企业领导班子考核和评价,健全民主生活制度,开展批评和自我批评,加强民主监督,坚持职代会评议企业领导干部制度;对因经营管理不善而严重亏损的企业一把手,一年黄牌警告,两年予以撤换;切实加强和完善企业领导制度,将那些事业心强、责任感重、懂经营、善管理、通技术、精业务的优秀人才充实到各级领导岗位。
抓好企业领导班子成员培训。
不断增长其法律、经贸、外语、财会、科技、信息和现代营销等知识,逐步提高经营素质和管理水平。
努力造就一支职业化、社会化和市场化建筑企业家队伍。
6.推进建筑企业技术进步,捉高企业整体素质支持企业进行技术改造。
要通过政策引导和经济支持,鼓励企业推广应用技术、新工艺、新材料、新设备,提高工程建设的科技含量。
支持企业特别是大型国有企业和企业集团建立技术开发中心,加大科技投入,提高技术装备水平。
加强企业的人员培训。
支持大企业和企业集团设立培训中心。
重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位操作工人,并将培训、考核与上岗、晋升挂钩。
切实加强企业管理。
重点是建立健全企业内部规章制度和完善基础管理工作。
从改革与发展的关系来看,国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。
以国有企业的战略性重组为核心,必将引起其他配套机制的改革和跟进,其中包括政资关系、政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、财税制度、会计制度、以及民商法规等各方面的变革,这些制度的变革,主要是围绕国有企业的战略重组来开展的,但是从深层次上看,这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完善的重要组成部分。
从现在的经济发展势态来看,国有大中型建筑企业要以改革为动力,加强企业改组、技术改造和企业内部管理,综合运用各种手段,解决企业历史包袱问题,采用各种措施增资减债,改善企业负债结构,使企业轻装进入市场,参与竞争,增强活力,大大提高产业的整体素质和企业效益。
优质、高效、快速的完成工程建设任务,向社会提供质量优良、功能完善、价格合理的建筑产品。
三.中建总公司集团控制力建设中建总公司在新的国有资产管理体制框架下,近几年的发展取得了令人惊喜的进展,体质机制发生了深刻的变化。
为了加强集团的控制力建设,企业在公司治理、内部制度、市场行为、发展规划、突出主业、缩短管理链条、降低成本、强化管理、增强可持续发展能力等方面,都进行了深刻改革和广泛探索,并且积累了许多宝贵的经验。
1.突出主业,优化企业业务结构劳动密集型的建筑行业是完全竞争性的微利行业,要实现做强做大的目标,必须突出主业,优化业务结构,提高企业核心竞争力。
中建总公司着眼于理顺集团体制,以建立现代企业制度为基本方向,抓住施工企业资质就位的契机,以货币资本、人力资本和品牌资本为链接,进行资产重组和整合,组建和壮大三家重点骨干企业。
第一家是中国海外集团有限公司。
主要以在香港上市的中国海外发展有限公司为主体,从事地产开发、实业投资和工程总承包业务,是中建总公司的主要利润产出点。
第二家是中海地产股份有限公司。
通过新的融资渠道和银行借贷的杠杆作用,大力增加优质土地储备,在市场竞争中实施规模经营和品牌经营战略,尽快发展成为市值大、品牌响、效益佳的国内上市地产企业,并通过地产业的超常发展,有力支持中建总公司工程承包业务的拓展,极大地强化中建集团有别于同行的竞争优势,使中建总公司尽快成为中国规模最大、效益最好的承包和地产企业集团。
第三家是中建国际建设公司。
充分利用"中国建筑"的品牌和规模优势,将中建总公司海外经营的优良资产和中建建筑承包公司的管理优势结合起来,组建中建国际建设公司,实现总公司海外和内地承建业务的一体化经营,以"国际化"为主要特色,提高中建总公司的国际竞争能力。
2.缩短管理链条,优化组织结构,提高管理效率企业一般应按照经营决策层、项目管理层和作业层三个层次建立和完善企业的组织机构。
经营策层应精简机构,提高效率,保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行,并保持资源的合理分布和有序流动,在远离企业总部并承担到多个工程项目的经营地区,可组建区域性分公司,作为公司的派出机构,负责该地区工程项目的统一管理。
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。
作业层可面向企业,也可面向社会,实行双向服务,并逐步向专业化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织形态。