高级财务管理案例分析题

高级财务管理案例分析题

1、(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例，请回答下列问题：

（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（7分）

（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。（8分）

答:（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的

生命线：以核心能力为依托的具有竞争优

势的产业发展线与高效率的管理控制线，

即高级财务管理的两条主线：核心竞争力

+核心控制力。（3分）（教材第一章P9）

①核心竞争力决定着企业存亡发展

的命运。②核心控制力是核心竞争力的

源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次

的是管理的竞争，“管理出效益”是一条

经得起考验的实践的真理。强大的核心竞

争力与高效率的核心控制力依存互动，构

成了企业集团生命力的保障与成功的基

础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上

的重大失误和落后的管理制度（核心控制

力）最终导致其财务状况不良而陷入了破

产的危机之中。（4分）（教材第一章P8）

（2）一元“核心编造”下的投资多

样性战略，并非一种无序的产业或产品的

随意杂合，而是体现为一种核心能力有效

支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些

企业集团里，整体的核心能力序性延伸为

相关的具体产品或业务的专向性核心能

力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此

便在集团整体框架下建立起一种以各成

员企业严格的专业化分工为基础的（成员

企业专司各自核心产品/业务投资与经

营）投资与经营多样性的战略架构体系，

实现了一元“核心编造”下集团整体投资

的多样性与内部高度专业化分工协作的

有序统一。在这一点上，脱离对核心能力

的依托，并导致资源配置分散的投资多元

化与一元“核心编造”下投资的多样性显

然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了

独特的、具有强大延伸功能的核心能力的

有效支持，无论是多元化、多样性或专业

化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生

命力的，即便一时成功，也不可能持久。

巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重

大失误和落后的管理制度（核心控制力）

方面存在的问题又一次证明了之一点道

理。（5分）（教材第四章P81）

投资政策是管理总部基于集团战略

发展结构目标规划，而对集团整体及各成

员企业的投资及其管理行为所确立的基

本规范与判断取向标准，是企业集团财务

战略与财务政策的重要组成部分，主要包

括投资领域、投资方式、质量标准、财务

标准等基本内容。巨人集团在以上投资政

策的投资领域、投资方式、质量标准、财

务标准等方面都存在重大失误。（3分）

（教

材第六章第一节P8）

2、（本题15分）90年代中期，“三九”

医药集团在成功完成第一阶段的创业过

程后，面临着一个战略发展的新阶段。

明确战略定位

在对内外部环境进行了充分调查

和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的

发展战略。即以药业为核心，走低成本扩

张的多元化道路。国内外的经验也表明，

扩张和多元化经营能否成功，在于企业能

否充分利用公司已经具有的管理资源、企

业文化、技术潜力或者营销体系。越是容

易利用自身优势的产品或行业，多元化经

营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张

的重点定义在广义的生命行业，继续以药

业为核心，同时发展其他相关产业。并选

择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）

作为集团的第二支柱产业。一则该行业与

集团原主导产业的相关度较高，二则其利

润率也较高。

选择目标企业

a

明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。

为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。

实施文化整合

在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。

在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。

“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。

不久，员工积极性有了很大的提高，

生产线劳动生产率上升到以前的1．5倍，

销售额也增加了1倍。

回答问题：（15分）

（1）结合该案例应用高级财务管理

中的相关知识分析说明“三九”集团购并

战略目标定位是否正确？（3分）

（2）结合该案例应用高级财务管理

中的相关知识分析说明集团购并一体化

整合原则中的基本要点？（5分）

（3）结合该案例应用高级财务管理

中的相关知识分析说明集团购并一体化

整合方略中的整合计划构成要点?（7分）

答:（1）并购战略目标是指并购意欲

达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须

始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”

集团购并战略目标定位符合产业型企业

集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步

强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动

战略发展结构目标的顺利实现这一要求。

（3分）（教材第七章P208）

（2）集团购并一体化整合原则中的

基本要点：（教材第七章P225）

对目标公司实现了接管，并非意

味着整个购并活动的最终成功，反倒可能

意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨

合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解

决的话，失败的危机将随即产生。因此，

购并后如何经营较之如何取得目标公司

的控制权更为重要。（3分）

在制定一体化整合计划时，集团

管理总部首先需要考虑的不是如何整合，

而是应否进行整合。如果企业集团结构庞

大，管理能力有限，而目标公司又极富创

业精神和管理能力，明智的作法是，在与

目标公司接触时，就应声明购并后，对目

标公司采取不干涉的政策。当然集团总部

应保留必要的干预权力，以便发生冲突

时，果断加以解决。（2分）

（3）整合方略中的整合计划构成要

点：（教材第七章P226）

目标公司只有经过必要的一体

化整合，方能正常运转或取得更大的效率

时，管理总部事先就必须对一体化整合计

划作出合理的安排，达到战略一体化、经

营管理一体化、功能一体化以文化一体化

等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重

要的是财务一体化整合，包括财务战略一

体化、融资政策及投资政策一体化、资源

配置一体化、预算管理一体化、现金流量

控制一体化等。在财务一体化整合计划

中，资本结构的合理规划居于核心地位，

是财务一体化整合的基础和依据。就目标

公司只有经过必要的一体化整合，方能正

常运转或取得更大的效率时，管理总部事

先就必须对一体化整合计划作出合理的

安排，达到战略一体化、经营管理一体化、

功能一体化以文化一体化等整合宗旨。（5

分）

整个整合过程而言，最为困难同

时也是最为关键的是文化一体化。能否取

得目标公司管理者及员工对企业集团文

化的认同，是购并后彼此能否实现融合的

前提基础。（2分）

3. 迪斯尼公司融资行为实例分析

1922年5月23日，创始人沃尔特。迪斯

尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。

现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一

家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片

a