郭台铭语录

郭台铭语录
分类：科技新知与老家(台南市与安徽省...)
2008/01/19 18:35
郭台铭语录
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速度篇│郭语录015 成长，你的名字就叫痛苦。

│郭语录018 少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？。

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人才篇│郭语录024 心胸有多大，舞台就有多大。

│郭语录046 阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！│
弹性篇│郭语录051 计划永远赶不上变化，变化抵不上客户一通电话。

│郭语录054 一个地震很多的地方，人的警觉性特别高。

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逆境篇│郭语录070 乌龟要知道别把兔子吵醒。

相对的，兔子是否肯像乌龟那样一跑三十年？│郭语录085 路遥知马力，逆风练劲旅。

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创新篇│郭语录098 每一只公鸡，都以为太阳是牠叫出来的。

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郭语录015
“成长，你的名字就叫痛苦。

”
Suffering is the identical twin of growth.
在鸿海内部定期会有颁奖典礼，来奖励优秀员工。

某次颁奖大会上，郭台铭特别穿一件红色上衣来参加，让大家印象深刻，因为郭台铭在工厂一向都穿制服。

而郭台铭也特别解释：「高尔夫名将老虎伍兹（Tiger Woods）每次拿下冠军时，都会穿上一件红衣服，人的行为其实代表某种思想。

」
老虎伍兹是历史上最年轻的高尔夫名人赛冠军（获得此殊荣时年为21岁3个月14天），也是第一个赢得大满贯赛的非裔选手。

他从业余转为职业选手，总共只用了42周，就达到世界第一。

高尔夫球手向来是以欧洲人、甚至白人为主流，但是老虎伍兹一次又一次后来居上，打败对手，郭台铭从老虎伍兹不断超越颠峰的「运动精神」，来提醒员工获奖是一种良性竞争的结果，郭台铭也强调，「获奖也是争取荣誉的新竞赛的开始。

」就老虎伍兹而言，他不只是拿下冠军而已，他还追求保持四大满贯赛的最低杆数，相当于平均每场比赛领先对手6杆！
就像运动比赛一样，好手中自有好手，荣誉之中还有更大的荣誉。

要成长，就不可能自满，郭台铭还记得有一次去拜访前香港特首董建华，他说香港想转型高科技，但是当年港英政府培养的都是金融、贸易、旅游、房地产的人才，所以想发展高科技就变成了一个「结构型的难题」。

而「转型与变革」，其实是一个「否定自我」和「再造自我」的艰难挑战。

而郭台铭也强调，业绩与荣誉，正是从结构性的经营转型而来，从创造性的变革经营而来，其实也是从改变及再造而来，只是这种过程一定伴随着痛苦，但是痛苦之后，就会有新的荣誉和成长。

郭语录051
“计划永远赶不上变化，变化抵不上客户一通电话。

”
Changes supersede plans. Customer demands supersede changes.
「未来的PC行业就是一个快、变、准的行业！」郭台铭这样强调。

这也是鸿海为什么需要这样刻意培养「变」的能力，因为外界产业及市场变化快速，一定比「原来的计划」还要快。

但是市场产业的变化，可能还不如董办室老板的一通电话，因为外界的变化，可能会启发郭台铭更多不一样的想法。

要达成客户的要求，不是光靠生产数量及种类即可，现在还包括交期及售后服务。

鸿海有一次接下了一笔先进制程产品的订单，但是发现自己原有的制造方式虽然成本较低，但是如果按照计划，用便宜的海运交货，最后可能会赶不上已设定好的交货日期，所以最后还是决定用空运的方式紧急送到客户手中，运费则是由鸿海自己负担。

而在售后服务方面，如今即使产品的质量没有问题，却因为电子产品的客制化服务愈来愈多，不管是各种零件或样式的修改，都需要售后服务，这也是展现企业弹性的能力。

所以在鸿海内部的〈郭语录〉也特别指出：「经营稳定的创新力，建立在『强化』客户服务满意度、『提升』新产品开发速度率、『增加』新产品营收比重率。

」
面对市场快速变化、需求面剧增，一切都得快速应变，所以位子会变、产品会变、任务会变、组织会变。

在鸿海，唯一不变的就是「变」。

郭台铭显然对鸿海「善变」的能力相当自豪，郭台铭认为，在合理的范围内，要让组织经历不同程度的转变。

虽然企业每一次转型就是危机，而鸿海从做电视旋钮、塑料键、连接器、准系统，每两到三年都要转型，但是一旦转型成功，组织和个人都是更上一层楼。

郭语录
085
“路遥知马力，逆风练劲旅。

”
One judges the endurance of a horse by asse ssing its performa nce over a long journey. The most skilled sailor is forged by the strongest headwinds.
「空机壳是一个被别人看不起的行业。

别人不看好的东西，我们都把它做大了！」郭台铭在谈及连接器及机构两项业务时，相当自豪地表示。

连接器和机构两项产品不像计算机中的内存芯片组、或组装产品单价这么高，两者加起来，约只占整部计算机的成本不到十分之一，但也是计算机不可或缺的零组件。

就像蚂蚁雄兵一般，1999年开始，鸿海用钢量竟比台湾汽车业还要高！这些在许多计算机厂商眼中看似无关紧要的业务，鸿海不但把它们做大了，而且又产生出新的竞争力。

如今因为计算机速度愈来愈快，体积又愈来愈小、散热愈来愈重要，连接器角色也会愈来愈重要，像光转为电的高速连接器GBIC等。

前德州仪器亚洲区总裁程天纵便指出：「真正的策略家不但能够胜出策略，甚至进一步改变了游戏规则。

」
台湾另一家计算机大厂精英集团就曾嫌鸿海的连接器还是太贵，于是只向鸿海购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司「钦腾精密」。

但是成立不到半年，精英就发现自己「钦腾」的连接器成本不够低、又卖得不好，与其亏钱营运，不如找鸿海帮忙，条件是精英未来的连接器订单全部交给鸿海供应，但鸿海必须提升钦腾的技术、改善质量。

于是鸿海又透过旗下的鸿扬创投，以400万美元取得钦腾50%的股权。

一直到1998年时，精英每年达1,000万片的主机板连接器，都是向鸿海购买。

像当时Socket7架构的连接器，鸿海的全球市占率更高达70%以上，也是名副其实的「关键零组件」。

郭语录070
“乌龟要知道别把兔子吵醒。

相对的，兔子是否肯像乌龟那样一跑三十年？。

”
The tortoise needs to realize that it shall never wake the napping hare. On the same t oken, do you really think the hare will sprint for 30 straight years?
郭台铭过去曾开奔驰车近二十年，但最多只有开过500系列（奔驰次高等级的车系），别人很好奇以他首富之尊，为什么不买当时最高级的600系列？
他回答：「我不是买不起，我买一千辆都买得起，但我就是不要买600系列！」他坚持不开顶级的车，甚至在大陆都是坐一般的箱型车。

办公室用的是铁椅子、沙发是长沙街买的，一千五百块钱，一用又是十年。

就是要提醒自己，一分一秒都要努力，不要以为一切都很简单，就轻易放松。

「经营事业，其实是一种知易行难的过程！」郭台铭语重心长地指出，要能在市场上出人头地，绝不只是正确的营运模式而已，而是一个一步一脚印的历程。

不开顶级名车，其实也是一种「低调」。

像他就很赞成林百里说的「乌龟理论」：龟兔赛跑，乌龟赢了，不是因乌龟跑得比较快，而是因为兔子睡着了。

所以最重要的是，乌龟一定要知道不要把兔子吵醒。

而且，郭台铭还补上一句，「相对的，兔子是否肯像乌龟这样一跑三十年？」
这也是「乌龟理论」之外最难做到的地方，郭台铭的许多外商银行界好友就指出，世界上比郭台铭有钱的人不少，但是，像他这么有钱，还这么持续努力工作的人就不多。

郭台铭没有培养个人的兴趣，工作就是他的兴趣，全心全意都投入所经营的事业。

相对于其它股价数百元、甚至上千的「股王」、「股后」科技公司，鸿海只是不起眼的精密公司，但是当2003年台湾科技业陷入近十年来的不景气，许多公司的营收都呈现衰退时，鸿海仍旧按照30％的成长率逆势成长，就像乌龟一步一脚印地抵达!
解碼郭台铭语录－超越自我的预言
语录形塑风格，密码建构文化
李吉仁(台湾大学国际企业系教授兼EMBA执行长)
继几年前的畅销书《虎与狐》后，殿文兄将其多年来采访鸿海集团新闻后，所汇集的郭台铭董事长名言，很有创意地集结成册，成为独一无二的108条「郭台铭语录」。

虽然，其中有些是媒体传颂已久的郭氏名言，例如：「阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！」（第46条）、「走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律」（第1条），但作者分别从速度、人才、弹性、逆境、与创新五个角度，将郭董事长对事业经营与人的看法，以语录的方式呈现出来，再配合上英文翻译，对于许多想深究鸿海集团经营内涵的读者而言，这本书应该是相当有参考价值的作品。

解开执行力的密码
身为台湾的电子一哥，鸿海集团这些年来的表现屡屡令人惊艳，尤其是在竞争激烈、产业整并风潮四起的电子制造服务（EMS）领域里，鸿海每年都能够以高于市场的成长率扩张，2007年更正式成为营业额破兆的民营企业，教人不得不佩服。

而鸿海之所以能够持续有高成长的表现，除了并购扩张与垂直链接的策略外，不能不归功于其所打造的电子专业制造组织纪律与策略执行力。

然而，执行力只是个结果，组织成员共同的价值观与任事精神，可能才是产生执行力的「密码」。

对于一家拥有65万员工的公司，要能够让这些「密码」精准地与广大组织成员沟通，再进一步内化成行为的指导，这些「密码」必须简洁易懂，甚至有些还要反直觉，才能造成讨论与深刻的印象。

这1 08条的内容的确具有这些特质，想必是在鸿海集团里担任传递核心价值观「密码」的任务。

若以企业文化（culture）的要件观察，〈郭语录〉中的文字所呈现的应该只是表象（artifact），蕴藏于其中的组织的价值观（value）、信仰（belief）、以及对人与对事的假设（assumptions），才是指导组织成员的行为（behavior）、构成鸿海的组织风格（style）、形塑鸿海组织文化的重要元素。

以下，我将从这个角度出发，透过这108条内容，扼要地检视鸿海集团独特的组织文化与风格。

保持速度，使命必达
首先，由于鸿海所竞逐的电资通产业环境是个不折不扣的时基竞争（time-based competition）场域，技术更迭快速，产品生命周期日渐缩短，因此，鸿海从决策、到执行、到反匮；从产品开发、到制造、到服务；从沟通、到协作、到竞争，无一不强调速度的重要性（第7条）。

所以，本书中特别强调：执行力就是速度、准度、精度的全面贯彻（第10条），以及时间是赢家永远的竞争者（第6条）。

虽然，决策与行动的快速未必代表质量，但鸿海要求速度的同时，也要求绝对的目标达成，除非太阳不再升起（第4条）。

郭董事长尤其喜欢用成吉思汗率领蒙古大军征服世界的故事（第2条），训勉鸿海人建立以速度强化策略执行的能力，这也成为「鸿海大军」的最高组织纪律。

除了速度与纪律外，我想郭董事长也充分了解到人是企业的骨干，而独特的组织文化与风格必须反映组织对人的根本看法。

在〈郭语录〉中，我们可以发现鸿海相信：人的能力是淬炼出来的（第46条），只有能接受严格的工作要求（第41、49、68条）、建立自我管理纪律（第42条）、勇于负责的人（第40条），才能从容地迎接成长的机会（第39条）。

即使是对创新人才的养成，郭董事长也相信要从工作中训练、从挫折中教育、及从竞争中锻炼思考（第37条）。

在〈郭语录〉中可以清楚地看出，鸿海重视人员的团队精神，并不鼓励英雄主义（因为英雄早已死在战场，第35条）；鸿海要的是人才、而不是天才（天才就让他留在天上，第29条）。

逆境要成长，创新求突破
看完这几段的「郭语录」，多少澄清了我心中原本存有的一些困惑。

我记得有一年看到鸿海尾牙的新闻，主持人戏谑地问领奖员工：「尿液的颜色是不是黄褐色的？」我直觉的反应是：「这家公司是真
把人当机器看待，才能成就今天的规模吗？」直到读了第41条的「郭语录」，才知道「小便变黄」的质问，是一种「要属下先自我苦思后，再提出讨论，方能自我成长」的比喻。

这种独特的「文化密码」，我想，唯有鸿海人才能了解吧！
对一个追求高度制造效能的组织，精确地复制具竞争性的能耐是成功关键；但是，在竞争环境中，追求高度成长所需要的是--突破与改变。

因此，如何保持变与不变之间的平衡，即为经营成败的关键。

郭董事长希望这个规模庞大的组织，能经常在变动中保持动态平衡的心态，在本书的章节中也随处可见。

鸿海的动态平衡，是建构在一切以满足客户需求为主轴的调整（第54条），以及戒慎恐惧、永不自满、与困境求生的自我要求（第15、35、65、72、76、79、85条）上，用以确保顺应大环境变动的成长逻辑（第53、82、83条）。

而与这些理念互补的，正是组织内部的竞争机制（争权夺利是好汉，第102条）；透过内外的双重竞争，鸿海希望能确保其组织不致于陷入惯性漩涡中。

尽管如此，效率纪律与创新突破，仍是组织管理上的两难，尤其在公司持续地由「制造的鸿海」，往「创新的鸿海」移动的这个阶段。

个人从〈郭语录〉中所体会到的鸿海的创新观念，似乎是偏向于在现有的成功基础上
再突破（第90条），偏重团队创新、而非个别发明（第93条），植基于制造能耐的技术创新与延伸（第96条）、而非品牌的创造。

这样的创新观念，或许间接诠释了「创新的鸿海」的内涵。

让组织永续成长的成功基因
综而言之，组织对人与工作的哲学，常常是创办人的人格特质、理念信仰、与成功经验的投射；这些价值观不但对后续加入团队成员的属性产生影响，更成为筛选下一代经理人的重要条件，其内涵也会不断地被强化，成为强烈的组织文化。

本书中所收录的108条郭氏经营理念，不仅鲜明地勾勒出鸿海建立起世界级硬件制造集团的软性内在条件，也反映出郭董事长希望员工以高度务实、绝对负责、与永不停止进步的工作态度，来赢得尊敬的期待。

语录可以形塑组织风格，密码用以建构组织文化，但是，组织的永续成长所凭借的是如何能将这些理念转化为各项组织常规与流程。

诚如《基业长青》（Built to Last）一书所言，高瞻远瞩的企业领导者所背负的是「造钟、而非报时」的使命，唯有将核心价值转换成组织可长可久的制度常规，这些语录密码方可变成组织的成长基因。

此外，要成就伟大的企业，除了企图心与纪律之外，组织更需要对个人、工作、生活、与社会怀有更高层次的愿景，从而得以创造更高的价值。

在我们了解了鸿海过去的成功密码后，让我们期待日后能有机会分享更多高瞻远瞩企业的成功基因。

策略易仿，文化却难复制
杨应超(花旗环球董事总经理及亚洲科技首席分析师)
全球一亿多台桌上型计算机市场的成长速度开始放慢，剩下只有不到5%的成长，取而代之的是笔记型计算机订单的快速成长，产业世代交替，哪些企业趁机攻城略地抢夺市场，获利跃升崛起？这正是投资分析师关注的目标。

策略与执行力的完美结合
像鸿海这样的公司，原本占有全球五分之一桌上型计算机市场，却不畏成长趋缓，快速切入笔记型计算机相关产品，仍旧维持每年30%成长，这是我们在看鸿海这家公司时的角度：策略如何与执行力完美地结合，从市场供需结
构改变中胜出。

我再举一个例子，像大陆前两年就开始倡导要实行「劳动合同法」，工资上涨是必然趋势，鸿海这一两年就开始往内蒙、山东、山西、河北、武汉、新疆等布局，为了节省人工成本，往中国更内陆深耕。

中国实行劳动合同法，看似对劳力密集企业不利，但对于鸿海来说，甚至是一件好事，因为会加速产业淘汰，对于规模竞争力
不够的公司，会加快产业整合的脚步。

过去十年研究下来，我认为郭台铭成功的秘密并不是低价竞争，他其实是华人制造业中最擅长利用资本市场的企业家。

第一，他知道投资人要什么？要数字，所以他每年交出30%成长的成绩单；
第二，他知道市场哪些价值被低估了，所以在市场价格最便宜时出手并购；
第三，他知道资金会往哪些地方流动，所以建构出产业需要的经济规模；第四，他知道员工要什么，所以创造更多上市机会，让人才共享。

了解如何维持鸿海股票的高股价，这让郭台铭在任何谈判中，包括对供货商、员工、竞争对手、政府、甚至客户，拥有最大的优势。

不过，大部分的投资者依然认为鸿海的财务结构，是所有被研究过的公司中最难懂、也最不透明的一家。

其实，市场的改变、法令的改变、资本市场的改变，首先考验的是CEO的因应策略，接下来就考验企业的执行力，所以我们会观察鸿海的策略如何和执行力结合，这一点鸿海少有竞争对手。

作者的上一本书《虎与狐》谈了很多策略面的形成，而谈到执行力，就不能不谈到〈郭语录〉。

郭语录结合理论与实务
我很早就听说鸿海员工都对〈郭语录〉朗朗上口，郭语录最强的部分，就是理论和实际结合。

因为带兵不能光用讲的，要能自己做、管得住，员工才会服你，才会把你的话「朗朗上口」。

但是，也不能光做不说，因为这样自己一定会灯油尽耗，所以利用〈郭语录〉来强化执行力，要让员工又能听、又能做。

从这108条精选的「郭台铭语录」中看得到这样的效果，但我认为其中有三个角度，是从数字面来看鸿海达到绩效数字的关键：
第一是任务目标明确。

郭台铭从分工的角度，让员工各司其职，不会让员工走太多冤枉路，〈郭语录〉语意明确，员工因为目标明确，就不会做起事来天马行空。

第二，论功行赏、说到做到。

我觉得CEO要有一个很大的能力，就是要会「论功行赏」，而且，要很严格地去执行，〈郭语录〉就有很强的宣示效果。

第三，以务实角度发号司令。

这几年来我接触许多鸿海人，发现他们的名片一直在改。

虽然组织变化很快，但〈郭语录〉深植人心，还是能达到最有效的传达效果。

后郭台铭时代的挑战
不过，我想，郭台铭的弟弟不幸去世，是「后郭台铭」时代的一个重要分水岭。

这时侯，除了郭台铭自己更积极地布局和接班之外，最大的关键，就是企业文化的传承及落实，郭台铭其实也在和时间赛跑。

2007年年中，戴尔计算机创办人迈可‧戴尔（Michael Dell）回锅担任执行长，就是一个例子，看见接班人无法应付挑战，只好自己再回来带。

其实，郭台铭有一点像是戴尔的状况，两人都是创办人、两人也都带领企业走向高峰，接下来要比的是交棒成功。

包括以企业端市场为主的戴尔计算机，未来也会走向消费端和零售通路等，这虽然和戴尔过去的直销方式不同，但是却能帮助戴尔渗透市场的势力更强。

我相信戴尔跨入消费市场这块大饼之后，鸿海仍会是戴尔最重要的伙伴之一。

郭台铭曾经在接受台湾媒体访问中提到，他未来会往工业银行的方向去做，其实包括他很早就培养他的女儿到全球各大投资银行去历练，说明他对接班的用心。

同样的，鸿海的员工未来若要能跟得上变革的脚步，格局就不能太小，有时我也听说市场会觉得鸿海的员工像是小公司的员工，我想〈郭语录〉中对人才有相当大的期待。

鸿海的执行力及郭台铭的霸气会被复制吗？产业最近都在注意大陆深圳比亚迪公司的崛起，他们从电池起家，一边跨入手机、一边跨入汽车，我还坐过他们的电动车，时速可以到60公里，充电后又快速起动，我认为比亚迪的执行长也很有魄力，很可能会成为富士康将来的劲敌。

面对来自全球新兴市场的对手复制营运模式，我想鸿海最大的优势，就是已经走了三十年所累积出来的企业文化和价值观，这108条语录，就是最好的见证。

│长久经营的灵魂│【书摘】以利润为国界的全球地图│鸿海如何做到两地制造，弹性出货│三分钟读懂鸿海
【序曲】长久经营的灵魂
（鸿海董事长郭台铭在多次访谈中，让作者印象最深刻的一段独白）
「一个人如何看待自己，和你周遭的人，就决定了自我的格局。

如果一个人对自己看得比较长远，空间就比较宽广，就不会对得失看得太重。

接受考验，了解自己及人性
社会就是一个考验人性的战场。

不管是工作还是生活，每一个人都会被考验。

这种考验首先来自于外界的变化，如果你只是跟随着这种变化，你就无法拥有独立的人格，容易被外界所影响。

可是你又不能说和外界的变化毫无互动，所以，把外界的变化和被别人对你的影响，化作是随时检讨自己待人处世的原则，和考验自己的机会，才可以了解自己，了解人性。

而我觉得，人性，是需要考验和鞭策的。

像我看过太多的人工作的目的就是只有钱，一有钱就开始享受；我也看过许多高级知识分子，如医生、律师，他们很聪明，但是想法常常很自私。

我每次看到这些外在的人性，对我自己反而都是一个自我鞭策、修正自己的机会。

我会赶快跳出来问我自己：『我能不能不要犯这个错误？我能够做到不为物欲、不以己悲吗？』
看目标，不看金钱
我不会为了得到一样东西、不会为了钱，而觉得喜悦。

这不是说我因为赚到了钱才这样说，赚钱，是达到目标的方式，我是因为达到目标而喜悦，如果达不到目标，我就再努力。

所以，我不会患得患失，因为我是看目标，而不是看钱，没有赚到钱就自乱阵脚。

个人对金钱太看重是不好的
但是对于企业来说，金钱是衡量企业成不成功的一个重要指标。

在企业的经营活动里，赚钱是一个最重要的数据，公司必须要被金钱衡量。

但是对我个人来说，绝不能把赚钱当做自己的人生，赚钱不是最后目的，这是我从一开始做生意时的想法，我很骄傲的是，这么多年来我一直没变。

每次人家都问我累不累，赚了这么多钱还是这么努力，是不是头脑坏了？
当你的人生继续走下去，就会发现其实『做生意』是一条不归路。

这么多年来，事业愈来愈大，一路走下去，你这么多员工、这么多投资者，这么多股东，你的责任就是必须赚钱、而且让公司继续成长下去。

你有这个责任，就会不断鞭策自己，比员工加倍努力，而且在愈不景气时，就愈比别的公司更努力，但是如果把你把我这个『加倍努力』，解读是说，我的动力就只是为了赚钱，我觉得这是对我是不公平的评论。

更何况这么多年来，有看见我图什么享受吗？我真正在享受的，是自己达成工作目标的成果，而不是钱带来的物质享受和个人的enjoyment。

一开始就帮自己订一个目标，把自己的工作、把自己的公司做好，让这家公司在台湾也好，在世界也好，都是一家很好的公司。

而且，我不相信天底下有完美，只有更好。

与公司合而为一，注入灵魂。