从国际管理看海底捞

看海底捞如何开向全中国问题：中国火锅第一品牌海底捞如何开向全中国？简介：海底捞在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

以下从两个角度出发对海底捞进行解析：基本业务层战略和人力资源管理一、认真看看海底捞核心竞争力（独特能力）核心竞争力：高顾客满意度、高员工满意度价值创造（为创造价值使用基本的业务层战略）得高顾客满意度服务差异化战略：在张勇海底捞的服务差异化战略：北京的火锅店众多，竞争相当激烈。

来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。

海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。

也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。

了解顾客需要，服务营销的关键是供应商弥合顾客期望的服务和感知的服务之间的差距，而本质是针对该差距进行沟通（通过沟通了解顾客需要）。

不论是企业与客户之间的沟通，还是企业内部上下级之间的沟通，都需要中国移动具备优秀素质的人员将产品和客户之间进行很好地协调，实现企业的利润。

探讨顾客需求，根据不同的顾客观察分析顾客的需求，顾客来就餐可分为一般就餐型和享受型。

*一般就餐型顾客需求：我们要从服务、味道、卫生、质量、安全上提供顾客基本的需求。

客人来消费，作为餐厅有义务给客人提供优质的服务，这就要求服务员对待客人热情，客人所需的物品能快速、准确的传递到；根据不同的客人的需求进行服务。

*享受型顾客的需求：这类顾客来就餐时一般对于菜品的价格、味道要求不是很高，但对于气氛、菜品的搭配、环境有所要求。

这时作为餐厅经理就要随时观察客人的需求。

*从客人的角度分析顾客的需要：我们现有的顾客服务不只是给客人端茶倒水，提供菜品等。

遇到客人与我们利益产生冲突时要站在客人的角度思考问题。

有时失去眼前的一点小利益，可能会换来以后更长远的回报，让顾客对我们更信任。

成本领先战略：成本的控制：成本的高低直接影响每月的毛利，合理的控制成本，减少浪费，才能提高我们的毛利。

供货商成本的控制。

对供货商的各类物品的质量、价格进行调查、对比，分析差距原因，进行解决。

采购成本的控制：对每天采购的菜品的质量、价格进行监督，发现问题及时反馈解决。

每天到店后查看菜品的质量，抽时间上市场调查菜品价格。

店内成本的控制：物品的质量再好，但是不能合理的运用，就用造浪费。

所以店经理要利用好菜品的《净菜率表》和《日清日结表》两样工具，对每天的菜品使用情况进行分析，做到发现问题及时解决。

费用的控制。

物料消耗的控制。

对于费用的开支要做到有计划的进行。

有些物品可以分期购买的就尽量分期购买，有些物品可用其它物品替代的就可替，在购买物品之前要想好用途，减少不必要的开支。

通过成本控制，海底捞大大减少了顾客总成本。

顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本满足顾客需要增加顾客总价值减少顾客总成本获得高顾客让渡价值，最大让渡价值带来最高的顾客满意度。

二、认真看看海底捞的人力资源管理：（得高员工满意度）海底捞认为服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。

要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。

一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。

这些激励系统提升了一线员工的满意度。

满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。

总之, 海底捞这个企业的成功依赖于员工激励。

根据激励机制的综合模型,餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力。

那下面我们就来分析下海底捞是如何将这种激励应用到工作中，使员工工作丰富化，让员工充分参与，激励员工为企业创造奇迹。

海底捞如何“捕获人心”首先先来看看他们用怎样一个领导人即海底捞它的创始者：张勇。

1994年张勇还是四川拖拉机厂的电焊工，利用业余时间卖起了麻辣烫。

“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。

刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的多”张勇回忆说，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来”，半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万多块钱。

这家麻辣烫就是海底捞得前身。

他是一个项目经理式领导：张勇很懂得在正确的地方恰当的使用自己的影响力、控制力和决策力，他并不是每天盯着自己腰包里面的钱，他清楚的看到，海底捞这种以人为核心竞争力的企业无法急速扩张，急速扩张的结果只能是降低服务质量和破坏品牌形象，因此，他极其注意控制企业发展的速度和方向。

至于其他的方面，他放手给下面的大区经理、店长甚至店员运用他们的智慧去决策和控制，进而用有限的时间去解决完成更高层面结构上的战略思考。

当然，他不是放弃对企业的控制力而是采用软环境-文化影响进行控制。

同时他也是一个关系导向型行为领导人：张勇建立海底捞企业文化建立的思路是：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、自主、成就、充满希望的环境（赫兹伯格双因素理论，提供这些激励因素使员工工作丰富化。

），从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。

也就是说张勇是一个懂的让他的领导行为适应文化背景，他懂得现代中国人的文化价值，他的领导方式与特定国家的文化价值预期相匹配。

再让我们来看看以家为核心的企业文化：以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉。

家这个概念对于中国人是最有吸引力的一个名词，与家人相处真心、真情、真意，付出不求回报，成了家人还会背叛么？显然不会。

所以，以人为本的家文化就像无形控制的手紧紧的将所有海底捞的员工吸引在张勇的周围。

为了家人付出，为了家人的幸福努力，是最有动力和用心的，用心的时候人的创造性最强。

马斯洛需求层次理论：根据人类朴素的需要，张勇用待遇留人、感情留人和事业留人相结合的方法满足了员工不同的需要。

也许张勇并不知道什么是马斯洛需求层次理论，仅仅是依靠一个领导者决策的直觉，建立起了现在的海底捞文化，但是这种朴素的思想确实有着理论上的依据。

（物质报酬分配）：待遇留人，就是为员工提供一个无后顾之忧的工作环境，满足员工最基本的生理需求和安全需求。

在海底捞一个门店的住宿费一年花费50万元。

（员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间）；在海底捞的家乡，由公司投资千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；海底捞员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。

让员工的报酬与工作绩效相关联（期望理论），普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。

除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红（报酬产生激励，让员工重视激励行为）。

其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。

因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。

换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。

对员工来说报酬是不重要的，那么努力与激励也无从谈起。

（社会情感报酬分配）：感情留人，就是满足和利用员工的社会需要。

海底捞的新员工，大多是通过老乡介绍，在异乡整个团队充斥着家乡人的亲切感。

另外，新员工犯错误，“师傅”也跟着受罚，而一个人职位的晋升决定于他带“徒弟”的数量和质量。

（良好的晋升通道激励）事业留人，就是通过授权和事业上的激励满足员工尊重和自我实现的需要。

首先在海底捞从管理层到普通员工，每个人都被充分授权，每个人的意见都会被尊重，没一个人都是企业中的主人翁。

（独特的考核制度激励）执行者的道路→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工管理者的道路→合格员一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理后勤者的道路→合格员工一级员工→先进员工→办公室人员或出纳→进入支持性部门但由于授权大小的不同，海底捞形成了与众不同的利克特的民主参与式管理系统。

下面就由我们来分析一下，海底捞的组织结构到底是什么，怎样高效的进行决策和进行信息传导。

为满足员工的尊重需要:海底捞在企业极力推行信任平等的价值观。

1、满意度与“员工剩余”员工总剩余＝员工的评价（报酬、晋升机会、愉悦等）－员工的成本（劳动时间与强度、工作压力等）海底捞员工的总剩余较高，满意度自然较高。

吃饱了不想家，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。

”“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。

”2、满意度与公平中国自古就有“不患贫，患不均”的说法。

但过于平均又会削弱竞争。

这些问题在海底捞得到了妥善处理。

海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据,记录的内容包括:是否受到顾客的评价,评价内容如何;同事的评价;上级的评价。

这种360考核方式评价的标准是员工的绩效及顾客的满意度(而不是资历、个人爱好或其他标准) ,综合了顾客、同事和上级的评级,相对客观公正,能够激励员工提高个人努力的程度,创造更优的个人绩效。

（客观公正的绩效评估系统和评估标准）亚当斯的公平理论：Qp/Ip=Qo/IoQp产出（自身）；Ip投入（自身）；Qo产出（他人）；Io投入（他人）为满足员工自我创新实现的需要:受到自我实现需要激励的人,会把他们最富于创造力和建设性的意见融入到工作中。

在海底捞,员工是在用“双手改变命运”的价值观，而不仅仅是养家糊口。