计划制定过程中的权变因素
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• 组织中的层次 –运营计划主导低层管理者的计划工作 –战略计划更多的是高层管理者计划工作的 特点
7-20 62
组织层级中的计划工作
战略计划
高层管理者
运营计划
中层管理者
一线管理者
7-21 62
– 计划工作中的偶发因素 (cont.)
期限
长期 短期
具体性
方向性的 具体的
使用的频率
一次性的 常规的
ห้องสมุดไป่ตู้
7-9 69
– 计划的种类 (cont.) • 长期计划 – 期限超过3年
– 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而 改变
• 短期计划 – 一年或更少 • 具体计划 – 界定得非常清晰，很少有
– 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存 在
– 外部环境可能会弱化正式计划的效果 – 计划/绩效关系受计划期限的影响
7-5 65
管理者如何制定计划?
目标和计划在计划工作中的作用
– 目标 – 期望的结果
• 为所有的管理决策提供方向 • 为实际工作结果提供衡量标准
– 计划 – 说明如何才能实现目标 – 目标的种类
• 所有的组织都有多元化目标 • 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功
计划的目的 – 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 – 计划建立了协作化的努力 – 计划减少了不确定性 – 计划减少了重复的和浪费的活动 – 计划建立了控制工作所需的目标和标准
7-4 64
计划和绩效
– 一般而言，正式计划与以下现象相联系: • 更高的利润 • 更高的资产回报
– 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对 高绩效有更大贡献
“我们需要提高公司的绩效”
事业部管理 者的目标
部门管理 者的目标
员工个 人的目标
“我希望看到本事业 部利润的显著增长”
“增加利润，不管采取何种方式”
“不要担心质量，快快干”
7-14 61
– 建立目标的方式 (cont.) • 目标管理 (MBO) – 具体的绩效目标由员工和管理
者共同制定 – 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 – 根据进展分配奖励 – MBO 包括四个要素 »目标的具体性 »参与式的决策制定 »清晰的期限 »绩效反馈
这些目标
7-18 61
– 制定目标的步骤
• 1 – 回顾组织使命 • 2 – 评价可得的资源 • 3 – 独自确定或与他人一起确定目标
– 与组织的使命以及其他领域目标相一致 • 4 – 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 • 5 – 评价结果以及是否实现了目标
7-19 61
制定计划
– 计划制定过程中的权变因素
7-12 61
建立目标
– 建立目标的方式 • 传统的目标制定 – 整体目标在组织高层制定
– 整体目标分解为组织每一层次的分目标 »高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 »目标网络形成了一个手段－目的链
– 分目标限制下属的行为 »假定高层管理者知道什么对组织是最好的
7-13 61
传统的目标制定
高级管理 层的目标
7-15 61
典型的 MBO 项目的步骤
1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属 的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可
• 财务目标 – 与财务绩效相关 • 战略目标 – 与其他方面的绩效有关
7-6 66
大型美国公司宣称的目标
财务目标
•更快的收入增长 •更快的利润增长 •更多分红 •更多的边际利润 •更高的投资回报 •更强的债券和信用评级 •更大的现金流 •上升的股票价格 •被看作是“蓝筹”企业 •多元化的收入来源 •衰退时期的稳定利润
第七章 计划工作的基础
7-1 61
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– 给计划下定义 – 解释为什么管理者要制定计划 – 描述目标在计划制定过程中的作用 – 区别不同类型的计划 – 说明目标是如何建立的 – 描述设计良好的目标具有何种特征 – 辨别计划中的3个权变因素 – 说明制定计划的方式 – 分析对计划的批评 – 描述如何在动态环境下有效地制定计划
7-2 62
什么是计划? 计划
– 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的 计划，以整合和协调组织的工作
– 非正式计划 – 不需要写下来
• 很少或没有共同的目标 • 概括性的、缺乏连续性
– 正式计划 – 写下来的
• 界定具体目标 • 有实现目标的具体行动方案
7-3 63
为什么管理者要制定计划?
战略目标
•更大的市场份额 •更高更稳定的行业排名 •更高的产品质量 •比主要竞争对手更低的成本 •更广或更具吸引力的产品线 •在顾客中的更好声誉 •更好的顾客服务 •被看作是技术或产品创新的领先者 •增强在国际市场竞争的能力 •更宽广的增长机会
7-7 67
目标和计划在计划工作中的作用 (cont.)
7-16 61
– 建立目标的方式 (cont.) • 目标管理 (cont.)
– 提供员工绩效和组织生产率 »依赖于高级管理层对MBO的支持
– MBO的问题 »在动态变化时期可能没什么用处 »过于强调个人而非组织的目标 »可能被简单地看作是表面文章
7-17 61
– 设计良好的目标的特点
• 结果导向的 • 是可以衡量、能够量化的 • 在期限上是清晰的 • 是有挑战性但又是可以实现的 • 应当写下来 • 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通
– 目标的类型 (cont.) • 宣称的目标 – 关于组织目标的正式称述 • 真实目标 – 组织真正追寻的目标
– 计划的种类 • 战略计划 –应用于整个组织
–建立组织的整体目标 –根据环境为组织定位
• 运营计划 – 对实现整体目标的细节具体化
–倾向于覆盖较短的时期
7-8 68
计划的种类
宽度
战略的 运营的
• 方向性计划 – 说明总体指导方针的弹性计划
– 说明重点但不限定行动路线
7-10 61
具体计划与方向性计划
方向性计划
具体计划
7-11 61
– 计划的种类 (cont.) • 一次性计划 – 一次性计划是专门为了满足某
个特定情况的需要而设计的
• 常规计划 – 常规计划为重复进行的活动提供
指导 –包括政策、程序和规则
7-20 62
组织层级中的计划工作
战略计划
高层管理者
运营计划
中层管理者
一线管理者
7-21 62
– 计划工作中的偶发因素 (cont.)
期限
长期 短期
具体性
方向性的 具体的
使用的频率
一次性的 常规的
ห้องสมุดไป่ตู้
7-9 69
– 计划的种类 (cont.) • 长期计划 – 期限超过3年
– 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而 改变
• 短期计划 – 一年或更少 • 具体计划 – 界定得非常清晰，很少有
– 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存 在
– 外部环境可能会弱化正式计划的效果 – 计划/绩效关系受计划期限的影响
7-5 65
管理者如何制定计划?
目标和计划在计划工作中的作用
– 目标 – 期望的结果
• 为所有的管理决策提供方向 • 为实际工作结果提供衡量标准
– 计划 – 说明如何才能实现目标 – 目标的种类
• 所有的组织都有多元化目标 • 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功
计划的目的 – 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 – 计划建立了协作化的努力 – 计划减少了不确定性 – 计划减少了重复的和浪费的活动 – 计划建立了控制工作所需的目标和标准
7-4 64
计划和绩效
– 一般而言，正式计划与以下现象相联系: • 更高的利润 • 更高的资产回报
– 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对 高绩效有更大贡献
“我们需要提高公司的绩效”
事业部管理 者的目标
部门管理 者的目标
员工个 人的目标
“我希望看到本事业 部利润的显著增长”
“增加利润，不管采取何种方式”
“不要担心质量，快快干”
7-14 61
– 建立目标的方式 (cont.) • 目标管理 (MBO) – 具体的绩效目标由员工和管理
者共同制定 – 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 – 根据进展分配奖励 – MBO 包括四个要素 »目标的具体性 »参与式的决策制定 »清晰的期限 »绩效反馈
这些目标
7-18 61
– 制定目标的步骤
• 1 – 回顾组织使命 • 2 – 评价可得的资源 • 3 – 独自确定或与他人一起确定目标
– 与组织的使命以及其他领域目标相一致 • 4 – 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 • 5 – 评价结果以及是否实现了目标
7-19 61
制定计划
– 计划制定过程中的权变因素
7-12 61
建立目标
– 建立目标的方式 • 传统的目标制定 – 整体目标在组织高层制定
– 整体目标分解为组织每一层次的分目标 »高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 »目标网络形成了一个手段－目的链
– 分目标限制下属的行为 »假定高层管理者知道什么对组织是最好的
7-13 61
传统的目标制定
高级管理 层的目标
7-15 61
典型的 MBO 项目的步骤
1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属 的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可
• 财务目标 – 与财务绩效相关 • 战略目标 – 与其他方面的绩效有关
7-6 66
大型美国公司宣称的目标
财务目标
•更快的收入增长 •更快的利润增长 •更多分红 •更多的边际利润 •更高的投资回报 •更强的债券和信用评级 •更大的现金流 •上升的股票价格 •被看作是“蓝筹”企业 •多元化的收入来源 •衰退时期的稳定利润
第七章 计划工作的基础
7-1 61
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– 给计划下定义 – 解释为什么管理者要制定计划 – 描述目标在计划制定过程中的作用 – 区别不同类型的计划 – 说明目标是如何建立的 – 描述设计良好的目标具有何种特征 – 辨别计划中的3个权变因素 – 说明制定计划的方式 – 分析对计划的批评 – 描述如何在动态环境下有效地制定计划
7-2 62
什么是计划? 计划
– 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的 计划，以整合和协调组织的工作
– 非正式计划 – 不需要写下来
• 很少或没有共同的目标 • 概括性的、缺乏连续性
– 正式计划 – 写下来的
• 界定具体目标 • 有实现目标的具体行动方案
7-3 63
为什么管理者要制定计划?
战略目标
•更大的市场份额 •更高更稳定的行业排名 •更高的产品质量 •比主要竞争对手更低的成本 •更广或更具吸引力的产品线 •在顾客中的更好声誉 •更好的顾客服务 •被看作是技术或产品创新的领先者 •增强在国际市场竞争的能力 •更宽广的增长机会
7-7 67
目标和计划在计划工作中的作用 (cont.)
7-16 61
– 建立目标的方式 (cont.) • 目标管理 (cont.)
– 提供员工绩效和组织生产率 »依赖于高级管理层对MBO的支持
– MBO的问题 »在动态变化时期可能没什么用处 »过于强调个人而非组织的目标 »可能被简单地看作是表面文章
7-17 61
– 设计良好的目标的特点
• 结果导向的 • 是可以衡量、能够量化的 • 在期限上是清晰的 • 是有挑战性但又是可以实现的 • 应当写下来 • 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通
– 目标的类型 (cont.) • 宣称的目标 – 关于组织目标的正式称述 • 真实目标 – 组织真正追寻的目标
– 计划的种类 • 战略计划 –应用于整个组织
–建立组织的整体目标 –根据环境为组织定位
• 运营计划 – 对实现整体目标的细节具体化
–倾向于覆盖较短的时期
7-8 68
计划的种类
宽度
战略的 运营的
• 方向性计划 – 说明总体指导方针的弹性计划
– 说明重点但不限定行动路线
7-10 61
具体计划与方向性计划
方向性计划
具体计划
7-11 61
– 计划的种类 (cont.) • 一次性计划 – 一次性计划是专门为了满足某
个特定情况的需要而设计的
• 常规计划 – 常规计划为重复进行的活动提供
指导 –包括政策、程序和规则