周三多管理学 第三章 全球化与管理

周三多管理学第三章全球化与管理

一、全球化内涵

（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。

（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。

（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度

二、国际化经营中的环境

全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响

全球化管理的环境因素：

（一）全球化的一般环境

1、政治与法律环境

（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。

（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况

（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性

（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。

2、经济和技术环境。经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。（1）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。

（2）经济发展水平及发展潜力

（3）市场规模及其准入程度衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况人均国民收入水平等

（4）技术发展水平

（5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施

3、文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等

反映文化环境的指标：

（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义

（4）男性化或女性化（5）长期导向或短期导向

（二）全球化的任务环境

1、供应商

2、销售商

3、顾客

4、竞争对手

5、劳动力市场及工会

三、全球化管理者的关键能力

（一）全球化管理者必须具有的四种能力：

国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。

（二）管理者如何培养全球化管理的管家能力

从经历中学习，从工作任务中学习，从关系中学习

四、全球化经营的进入方式决策

（一）出口

⑴间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业

⑵直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小，包括：

⑴特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使

用交易行为

⑵合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。

⑶管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。

（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括：

⑴合资进入

特点：①共同投资，股权有个方案一定比例拥有②共同经营自负盈亏共担风险

缺点：①银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致

②由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到

一定程度的制约

⑵独资进入

特点：①不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权②有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整③有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一④保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散

⑶新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为优势：①有利于与跨国企业整体战略的整合②有利于母公司对子公司的管理和控制缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。

⑷购并进入:指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。

跨国购并的方式有：①横向购并②纵向并购③混合购并

购并的优势：①有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。②有利于节省企业的资金投入③有利于充分利用被购并企业的现有资源。④有利于降低行业进入障碍

缺点：①无形资产的价值难以准确估价②国际企业对被购并企业的有效控制和管理

五、全球化经营的组织模式

（一）全球化的压力

产品需求的同质性' - '降低成本和全球战略协调的竞争对手的出现

（二）当地化的压力

不同国家的习惯不同，不同国家之间分销渠道和销售方式的差异，东道国政府在经济和政治上的要求

（三）全球化组织模式的选择有四种：

⑴国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。

母公司向世界各地的子公司转移技术和知识，它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，通常不能以规模经济实现低成本。

⑵多国组织模式:特点①对资产与责任都实行分权②在非正式人际协调基础上用简单财务系

统进行的管理思想③将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。

优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点是较高的制造成本和重复工作。

⑶全球组织模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司。低成本，规模经济，协调成本比较高。

⑷跨国组织模式：特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。职能的集中与分散有机结合，较高的协调成本。