公立医院全面预算管理体系研究

公立医院全面预算管理体系研究

摘要：随着市场经济和私立医院的快速发展，公立医院面临的市场竞争日益激烈。本文首先分析了目前公立医院预算管理存在的问题，阐明了常用的预算管理方法，提出了公立医院从科室预算、归口支出预算到医院总预算的三级预算体系，表明公立医院只有引入全面预算管理体系，科学编制预算方案，建立健全预算考核和绩效考核机制，公立医院才会实现可持续发展。

关键词：公立医院；全面预算；预算考核

引言

医院全面预算反映的是医院未来某一特定期间的全面医疗服务、药品活动的财务计划，主要分为业务预算、财务预算和专门决策预算[1]。是以决策确定的运营目标为指导、以运营预算为基础，根据医院的人力、财力和物力资源而确定的[2]。目前很多医院的预算管理不完善和存在一些问题，很多因素制约着预算管理的深度和广度。

1公立医院预算管理过程中存在的问题

1.1对预算管理的重视程度不够。由于医院本身性质的特殊性以及医疗市场的相对封闭，医院的预算工作仅是财务部门完成上级部门布置的预算任务，而非出于内部管理的需要，得不到院领导和各科室的重视和支持。

1.2预算编制内容部完整。仅限于医疗收入、药品收入、其他收入及专项和日常经费支出的笼统表述，没有部门和科室的业务预算和明细预算。有的医院只编制了资金预算，没有采购预算、成本预算、费用预算和资本预算。

1.3预算编制方法太单一。预算的编制一般采取自下而上、自上而下、上下结合的编制方法，但是大都数医院预算管理基本上采用基数法，即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。

1.4预算考核与激励机制不完善。目前，大部分医院没有建立预算考核与激励的机制。部分医院建立了预算考核与激励的机制，但考核目标体系并未以预算为主导，多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体[2]，从而淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施。

1.5预算管理缺乏控制与监督。预算一经确定，在医院内部即具有“法律效力”。预算管理的过程一般包括预算的编制、预算的审核、预算的汇总、预算的下达、预算的执行与控制、预算分析等环节。从整个预算管理过程看，每一个环节紧紧相扣，各部门既相互联系又相互制约，需要完善的控制和监督机制。

2全面预算方法

2.1固定预算。固定预算又称静态预算，是预算的最基本方法。它是指根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平作为惟一基础来编制预算的方法。一般情况下，对不随业务量变化的固定成本与费用多采用固定预算法[3]。

2.2弹性预算。弹性预算是为克服固定预算的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，建立起业务量与成本和润间的数量关系，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制出不同业务水平下的相应预算的方法。在实际操作中，制造费用、推销及行政管理费等间接费用应用弹性预算频率较高，

2.3基数增量法预算。院级预算收入中的财政补助收入预算、上级补助收入预算和其他收入预算在各年度间变化不大，则可采用基数增量法预算。

2.4概率预算。概率预算是指在编制预算时，有关变量难以确定，通过估计分析其变动范围以及可能出现的概率，用一种期望值表达，以此确定预算目标，进行预算编制的方法。

3构建医院全面预算管理

医院全面预算体系模型包括科室预算、归口支出预算、医院总预算，此为医院三级预算体系。医院总预算则是在科室预算和归口支出预算完成的基础上汇总而编制的资产负债表、收入支出表。如下为医院全面预算体系流程图。

科室预算主要包括临床医疗科室的预算、药品科室预算、后勤科室等预算。其中临床医疗科室预算包括业务量预算、科室收入预算、科室支出预算；药品科室的预算包括科室收入预算、科室支出预算和归口申报预算；行政后勤部门的预算包括归口申报预算、科室支出预算、院级收入预算和院级支出预算。

归口支出预算主要包括人事部门归口管理的人员工资预算，设备维修处归口管理的设备维修预算，设备购置处归口管理的设备购置预算等。

3.1人员工资。人员工资是医院为正常运行所配备人员的，一般占到医院整个支出的35%左右医院。人员工资为固定支出，一旦形成就不容易改变，且将使医院与人员工资相关的职工支出及个人及家庭补助支出也随之发减变动，人事部门需要在全院范围内统筹安排，人员工资的预算由人事部门统一编制。

3.2设备维修申报。医院设备一般分为医疗专用设备、办备和计算机设备三大类，各类设备的使用由不同的职能部门负责，设备维修属于全院统筹管理的支出必须由各基层预算科室上报，由归口部门进行审批确定预算。

3.3设备购置申报。各科室设备购置同一归口到设备处统一协调预算。

4结语

预算管理是财务管理中的一项重要内容，医疗体制改革下医院的预算管理是每一个医院实现可持续发展的核心问题。

4.1可以有效的加强医院的风险防范意识[4]。全面预算是医院管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

4.2可以实现财务战略和医院战略的有机结合。通过日常财务计划对已选定的投资方案加以全面协调和宏观控制整合。

4.3可以建立健全医院绩效评估指标体系，调动员工的积极性和创造性。建立预算执行情况分析制度，定期监督考核预算执行情况，防止预算松弛现象的发生。完善预算执行考核制度和奖惩制度。预算执行情况还要与职工考核制度挂钩，保证医院可持续发展，同时全面预算管理也是医院核心竞争力的重要保障。

参考文献：

[1] 杨方其.公立医院全面预算管理应用研究.中国中医药大学硕士研究生论文,2007.

[2] 戴斌.浅谈医院预算管理体系的构建.当代经济,2010（5）:58-59.

[3] 张培征.浅议医院预算的编制.山西财经大学学报,2009（31）1:156-156.

[4] 陈伟.医院预算松弛现象成因及对策研究.财会通讯，2010（2）:6-6.