第三方物流企业发展战略课件(PPT37页).pptx
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第三方物流企业发展战略教材(PPT 37张)
整合手段
德国邮政(Deutsche Post World Net)
1998年，德国邮政参股DHL。 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美 国的空运提供商AEI。 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。 中外运-敦豪 敦豪日本公司 2003年，德国邮政收购美国安邦快递。
1989年， FedEx为了扩大势力收购了飞虎 航空(flying tiger)公司。 1998年，FedEx收购Roadway包裹公司 (RPS)。 2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成 联盟。 2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。
第9章 第三方物流企业发展战 略
9.5 第三方物流的集成策略
五、第四方物流发展的局限性
我国第四方物流市场供需双方都未形成 我国第三方物流还未成熟
六、第三方物流集成策略思路
1. 2.
3.
供应链集成物流服务策略 第三方物流功能集成策略 应用公共物流平台策略
物流园区 物流中心 配送中心
物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物 流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具 有一定规模和综合服务功能的物流集结点。
联合包裹（UPS）
2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团 公司旗下的加利福尼亚物流公司。 2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络 全球货运代理公司。 2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS 大和速递。 2005年，收购中外运的合资公司的网络。
联邦快递（FedEx）
是提高国内第三方物流企业竞争力的必 需途径
第三物流企业发展战略
1、公路运输与城市配送服务的第三方物流 企业间的共同配送
2、联盟的形式提高整个物流行业或区域 的物流水平（信任）
3、资源共享
1.日本运输公司与德国的海陆空货运代理 申克公司签订战略联盟协议。
2.近铁快递公司与荷兰邮政集团签订战略 合作伙伴
3.伊藤忠商社与美国GATX物流公司就北 美和亚洲之间的物流服务建立战略联盟
4.法国邮政的包裹与物流集团公司与美国 的联邦快递公司签署了一项战略合作协 议。
创新的战略思想
1.一体化物流服务的思想 2.加强物流服务管理的思想 3.由实物流服务向信息流、资金流服务延
伸
成本领先战略
总成本领先战略考虑的是，使企业的成本 低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领 先地位，形成优势。总成本领先战略要求企业必 须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备， 建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用 。
Company Logo
合作伙伴
中国远洋集团：思想
China Ocean Shipping Company :基本色 为蓝色，象征着中远集团与大海的不解 之缘；全幅图案构思精巧，立意深刻， 象征着中远集团这艘巨轮乘风破浪、锐 意进取、走向世界的企业精神
战略指导思想：全球承运 诚信全球
战略目标
可持续发展战略（20192019）
这一阶段，中远集团有了“从周期性发展向可持续发展的转 变，从软硬件并重，以硬件为主向软硬件并重，以软件为主转变， 从拥有、控制资源向同时配置社会资源转变，从以生产经营获取 收益为主向生产经营和资本经营并重获取收益转变”的四个转变 发展策略，定下了“年创百亿效益，打造百年中远”的“双百目 标”。
格销售。 如何做到：在采购、存货、销售和运输等各个商
2、联盟的形式提高整个物流行业或区域 的物流水平（信任）
3、资源共享
1.日本运输公司与德国的海陆空货运代理 申克公司签订战略联盟协议。
2.近铁快递公司与荷兰邮政集团签订战略 合作伙伴
3.伊藤忠商社与美国GATX物流公司就北 美和亚洲之间的物流服务建立战略联盟
4.法国邮政的包裹与物流集团公司与美国 的联邦快递公司签署了一项战略合作协 议。
创新的战略思想
1.一体化物流服务的思想 2.加强物流服务管理的思想 3.由实物流服务向信息流、资金流服务延
伸
成本领先战略
总成本领先战略考虑的是，使企业的成本 低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领 先地位，形成优势。总成本领先战略要求企业必 须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备， 建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用 。
Company Logo
合作伙伴
中国远洋集团：思想
China Ocean Shipping Company :基本色 为蓝色，象征着中远集团与大海的不解 之缘；全幅图案构思精巧，立意深刻， 象征着中远集团这艘巨轮乘风破浪、锐 意进取、走向世界的企业精神
战略指导思想：全球承运 诚信全球
战略目标
可持续发展战略（20192019）
这一阶段，中远集团有了“从周期性发展向可持续发展的转 变，从软硬件并重，以硬件为主向软硬件并重，以软件为主转变， 从拥有、控制资源向同时配置社会资源转变，从以生产经营获取 收益为主向生产经营和资本经营并重获取收益转变”的四个转变 发展策略，定下了“年创百亿效益，打造百年中远”的“双百目 标”。
格销售。 如何做到：在采购、存货、销售和运输等各个商
第三方物流企业战略与核心能力ppt课件
•在中国缺少网络系 统，在中国的业务还 很有限，且相对成本 较高
目标
•借用广泛的网络和 资产优势加速物流增 长 •通过重组以增加功 能，提高效率
•依靠引入战略合作 伙伴或投资者保持高 增长率
细分市场
标新立异
成本领先
集聚
6
标新立异
成本领先
集聚
组织
• 研发与市场营销部门的密 切配合 • 重视主观评价与激励而非 定量指标 • 吸引创造性人才的氛围
技能与资源
• 营销能力 • 创造性鉴别能力 • 基础研究能力 • 质量或技术领先的声誉 • 其他
组织
• 结构分明的组织和责任 • 以满足严格的定量目标为基
三个核心问题： 产品定位 市场定位 价值定位
4
第三方物流企业战略的基本类型 总成本领先战略（Overall Cost Leadership） 标新立异战略（Differentiation） 目标集聚战略（focus）
5
战略优势
顾客觉察的独特性
低成本定位
战 产业范围 略 目 标
础的激励 • 严格的成本控制
技能与资源
• 资本投融资能力 • 技能 • 对工人严格监督 • 产品易于制造
组织
• 针对具体目标，组合前二 个战略
技能与资源
• 针对具体目标，组合前二 个战略
7
Product Leader 产品领先 Operation Excellence 操作领先 Customer Intimacy 客户亲和
14
广义的第三方物流，包括提供传统的运输、仓储等基 本物流服务环节的企业，也包括现代的高端第三方物流服 务企业。各类第三方物流企业都有其特定的市场空间，同 时它们与客户（第三方物流服务的使用方）的关系及成功 的关键因素与自身核心竞争能力是不同的，可以归纳成下 图。
目标
•借用广泛的网络和 资产优势加速物流增 长 •通过重组以增加功 能，提高效率
•依靠引入战略合作 伙伴或投资者保持高 增长率
细分市场
标新立异
成本领先
集聚
6
标新立异
成本领先
集聚
组织
• 研发与市场营销部门的密 切配合 • 重视主观评价与激励而非 定量指标 • 吸引创造性人才的氛围
技能与资源
• 营销能力 • 创造性鉴别能力 • 基础研究能力 • 质量或技术领先的声誉 • 其他
组织
• 结构分明的组织和责任 • 以满足严格的定量目标为基
三个核心问题： 产品定位 市场定位 价值定位
4
第三方物流企业战略的基本类型 总成本领先战略（Overall Cost Leadership） 标新立异战略（Differentiation） 目标集聚战略（focus）
5
战略优势
顾客觉察的独特性
低成本定位
战 产业范围 略 目 标
础的激励 • 严格的成本控制
技能与资源
• 资本投融资能力 • 技能 • 对工人严格监督 • 产品易于制造
组织
• 针对具体目标，组合前二 个战略
技能与资源
• 针对具体目标，组合前二 个战略
7
Product Leader 产品领先 Operation Excellence 操作领先 Customer Intimacy 客户亲和
14
广义的第三方物流，包括提供传统的运输、仓储等基 本物流服务环节的企业，也包括现代的高端第三方物流服 务企业。各类第三方物流企业都有其特定的市场空间，同 时它们与客户（第三方物流服务的使用方）的关系及成功 的关键因素与自身核心竞争能力是不同的，可以归纳成下 图。
第6章第三方物流企业发展战略
n 物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为： 我国18%，欧洲35%，美国57%，日本 80%。
第6章第三方物流企业发展战略
第三方物流企业竞争环境分析
国外物流企业的威胁
•敦豪
•马士基物流
第6章第三方物流企业发展战略
来自国内传统物流业的冲击
•中海集团
第6章第三方物流企业发展战略
大型企业自营物流社会化的竞争
➢ 整合方式：基于公共信息平台的松散联盟 ➢ 可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性
第6章第三方物流企业发展战略
德国邮政(Deutsche Post World Net)
n 1998年，德国邮政参股DHL。 n 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美
国的空运提供商AEI。 n 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。
n 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物 流环节
n 规划层：物流设施、体系、网络的规划
n 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在 核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面 延伸
第6章第三方物流企业发展战略
2、核心竞争力定位
n 物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
➢ 共同开发市场 ➢ 业务层面协作
➢ 可行性分析：可能选择
第6章第三方物流企业发展战略
n 三类整合——纵向下行紧密整合：3PL与 底层物流资源供应商通过兼并进行整合。
➢ 整合方式：兼并和被兼并 ➢ 整合原因：
➢ 节省相关的联络费用、交易费用 ➢ 需要实体经营 ➢ 消除投入供应的不确定性 ➢ 易形成垄断
n 2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。
第6章第三方物流企业发展战略
第6章第三方物流企业发展战略
第三方物流企业竞争环境分析
国外物流企业的威胁
•敦豪
•马士基物流
第6章第三方物流企业发展战略
来自国内传统物流业的冲击
•中海集团
第6章第三方物流企业发展战略
大型企业自营物流社会化的竞争
➢ 整合方式：基于公共信息平台的松散联盟 ➢ 可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性
第6章第三方物流企业发展战略
德国邮政(Deutsche Post World Net)
n 1998年，德国邮政参股DHL。 n 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美
国的空运提供商AEI。 n 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。
n 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物 流环节
n 规划层：物流设施、体系、网络的规划
n 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在 核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面 延伸
第6章第三方物流企业发展战略
2、核心竞争力定位
n 物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
➢ 共同开发市场 ➢ 业务层面协作
➢ 可行性分析：可能选择
第6章第三方物流企业发展战略
n 三类整合——纵向下行紧密整合：3PL与 底层物流资源供应商通过兼并进行整合。
➢ 整合方式：兼并和被兼并 ➢ 整合原因：
➢ 节省相关的联络费用、交易费用 ➢ 需要实体经营 ➢ 消除投入供应的不确定性 ➢ 易形成垄断
n 2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。
第6章第三方物流企业发展战略
第七章第三方物流发展战略.pptx
二、发展适合我国的第三方物流 综合物流代理模式
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 1.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。18:40:1918:40:1918:401/11/2021 6:40:19 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。21.1.1118:40:1918:40Jan-2111-Jan-21 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:40:1918:40:1918:40Monday, January 11, 2021 • 13、志不立，天下无可成之事。21.1.1121.1.1118:40:1918:40:19January 11, 2021
。2021年1月11日星期一下午6时40分19秒18:40:1921.1.11
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2021年1月下午6时40分21.1.1118:40January 11, 2021
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2021年1月11日星期一6时40分19秒18:40:1911 January 2021
括设施的网络战略 物流职能层 物流执行层－日常的物流管理问题
五、第三方物流的战略选择
成本领先战略 集中化战略 差异化战略内Βιβλιοθήκη 概要第七章 第三方物流发展战略
7.1 第三方物流战略思想 7.2第三方物流市场环境分析 7.3第三方物流战略规划 7.4 第三方物流集合策略
7.4 第三方物流集合策略
一、物流集成－物流一体化 我国物流集成的障碍： 体制障碍 客户制约 规模限制 资源问题
第三方物流企业发展战略课件(PPT 37张)
① ②
共同开发市场 业务层面协作
④
可行性分析：可能选择
3.
三类整合——纵向下行紧密整合
①
整合条件
①
②
第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业业务 层面下移，提升其业务员操作能力和市场形象 第三方物流公司为被整合主体的条件：功能型物流企业欲 提高其综合物流服务和市场营销能力
②
③ ④
整合对象：运输公司、仓储企业、配送小队、流通企业、 客户企业的物流部门 整合方式：兼并和被兼并 可行性分析：未来物流市场物流整合形式，可行性较强
我国物流行业发展环境分析 物流总量中通过第三方物流完成的比例 18% 我国 35% 欧洲 57% 美国 80% 日本
第三方物流企业竞争环境分析
1. 2.
3.
4.
国外物流企业的威胁 来自国内传统物流业的冲击 大型企业自营物流社会化的竞争 大型财团投资物流项目
发展第三方物流的思路
加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业 的发展战略规划 以信息技术应用为核心，加强网点建设，确定 第三方物流的发展模式 培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化 经营，定位第三方物流的目标市场 强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流 资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握 服务方案的制定原则和技巧 要重视物流人才培养，实施人才战略
第四方物流的含义
第四方物流供应商是一个对公司内部和具
有互补性的服务供应商所用诱发不同资源、 能力和技术进行整合和管理，提供一整套供 应链解决方案的供应链集成商。
第四方物流的启示
建议提供一整套完整的供应链解决方案 力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增 加价值 总之，第四方物流概念通过在供、需、第三 方物流之间增加一个新的实体，提供一个全 方位的供应链解决方案来满足供应链管理相 关公司所面临的广泛而又复杂的需求。
共同开发市场 业务层面协作
④
可行性分析：可能选择
3.
三类整合——纵向下行紧密整合
①
整合条件
①
②
第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业业务 层面下移，提升其业务员操作能力和市场形象 第三方物流公司为被整合主体的条件：功能型物流企业欲 提高其综合物流服务和市场营销能力
②
③ ④
整合对象：运输公司、仓储企业、配送小队、流通企业、 客户企业的物流部门 整合方式：兼并和被兼并 可行性分析：未来物流市场物流整合形式，可行性较强
我国物流行业发展环境分析 物流总量中通过第三方物流完成的比例 18% 我国 35% 欧洲 57% 美国 80% 日本
第三方物流企业竞争环境分析
1. 2.
3.
4.
国外物流企业的威胁 来自国内传统物流业的冲击 大型企业自营物流社会化的竞争 大型财团投资物流项目
发展第三方物流的思路
加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业 的发展战略规划 以信息技术应用为核心，加强网点建设，确定 第三方物流的发展模式 培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化 经营，定位第三方物流的目标市场 强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流 资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握 服务方案的制定原则和技巧 要重视物流人才培养，实施人才战略
第四方物流的含义
第四方物流供应商是一个对公司内部和具
有互补性的服务供应商所用诱发不同资源、 能力和技术进行整合和管理，提供一整套供 应链解决方案的供应链集成商。
第四方物流的启示
建议提供一整套完整的供应链解决方案 力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增 加价值 总之，第四方物流概念通过在供、需、第三 方物流之间增加一个新的实体，提供一个全 方位的供应链解决方案来满足供应链管理相 关公司所面临的广泛而又复杂的需求。
中国第三方物流发展战略规划.pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
Expeditors Panalpina
Exel
85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润， 网上汽车商店/配送。
56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长 拼货。(美国注册)
52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担 保和无重量限制空运。
39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托 罗拉和福特全球配送。
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时43分16秒下午6时43分18:43:1621.1.17
谢谢观看
全球前十强第三方物流企业物流模式
第一，专业化。比如UPS主要是陆运， Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政 运输，Maersk主要是海运。
第二，都有自己的核心竞争力。比如 像Exel做废品处理，有自己独特的一套。 成功在于走专业化的道路，这是值得我 们借鉴的地方。
全球物流费用比较一览表
国家和地 区
物流外包的优劣势
优势
使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活性
技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性
Expeditors Panalpina
Exel
85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润， 网上汽车商店/配送。
56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长 拼货。(美国注册)
52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担 保和无重量限制空运。
39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托 罗拉和福特全球配送。
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时43分16秒下午6时43分18:43:1621.1.17
谢谢观看
全球前十强第三方物流企业物流模式
第一，专业化。比如UPS主要是陆运， Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政 运输，Maersk主要是海运。
第二，都有自己的核心竞争力。比如 像Exel做废品处理，有自己独特的一套。 成功在于走专业化的道路，这是值得我 们借鉴的地方。
全球物流费用比较一览表
国家和地 区
物流外包的优劣势
优势
使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活性
技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性
第三方物流发展趋势PPT
4 00%
冰箱
2 00%
冷柜 洗衣机
0 00%
1994
1995
1996
1997 1998上半年
中国轻工协会
要点
大多数仍将的竞争重点放在的外部; 如： – 价格/服务 – 营销 – 产品
价格竞争的结果使得的利润不断的 减少;营销费用不断的增加
缺乏对自身的供应链进行合理的管 理和整合
根据埃森哲的研究表明;在加强对整个供应链的管理可以大大降低的库存和 运输成本;提高的长期竞争力
传统的物流定义正在不断地扩大其内涵一直到整个供应链
整个供应链的观点
将整个供应链的相关人员都连结起来—从供应商到顾客
对技术的要求
需求的驱使
有关物流的成本是在整个供应链的角度进行平衡;例如 基础性投资;动作和维护 库存成本与进行库存投资所造成的资财折旧的关系 仓储管理与进行相关投资的关系 运输管理/管理成本 IT 的发展和使用
Core carrier programs
Carrier negotiations/ contracting
Shipment process management
Shipment planning Merge-in-transit
Facilities management Materials management Vendor management Labor
物流提供商正在通过联盟或购并的方式 来哪些与自己互补 的提供商已争取更多 的客户
从全球的角度;没有一家第三方物流能够在多个地区成为多种行业的物 流提供商 以上客户的物流供应商
谁是世界的领先者
地区 US
Asia
汽车
电讯
公用事业
Ryder
第三方物流企业的发展战略教材(PPT60页)
2. 企业改革的深化以及市场竞争的加剧，促使越来越多的企业开始考 虑如何降低流通成本以获得“第三利润源泉”
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的动力 ，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功实例为 国内物流企业提供了“教材”和“范例”
第7章：第三方物流企业的发展战略
第三方物流企业整合的重要意义
（二）整合是中国第三方物流企业的必然选择 第三方物流企业实施整合战略可以： （1）发挥“综合效果” （2）扩大产品市场规模 （3）增强市场竞争力 （4）加强企业内部管理 （5）增加对市场的控制能力
第7章：第三方物流企业的发展战略
我国第三方物流企业整合的可能性
18
第7章：第三方物流企业的发展战略 我国物流企业的集中经营发展战略
物流企业战略按相关性可分为：集中经营发展战略和多样化经营发展战 略两种。集中经营发展战略是指物流企业将全部资源使用在某一特定的市场、 服务或技术上。多样化经营又称为多角化经营或多元化经营，它的理性动因 是主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流长期稳定发展 潜力有限；主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争 已处于均衡状态，不易消灭对手。
15
第7章：第三方物流企业的发展战略
物流企业发展的战略框架
战略框架： Ø全局性的战略 Ø结构性的战略 Ø功能 性的战略 Ø基础性的战略 功能通包性基括战础过渠略性良道包战好括略设的物主计用料要和户管作网服理用络务、 是分，仓为析可库了。以管保渠提理证道高、系设企运统计业输的是的管正供信理常应誉等运链，行3设获个提计方得供的面第基一。一础个包手性重含市的要场内信容， （1）运输工具的使用与调度。（2）采购与供应、库存控制的方法 息 包 与 保括策障和重略。用构。（户（1物需）3流求）组系信仓织统息库系、，的统优增作管化加业理物企管（流业理2渠）和等道信用。等息户。系的通统亲过管和优理力化（并渠3留）道住政，顾策提客与高，策物略使流（企系4业统）获的 得 敏 基更捷础大性设的和施利管响润理应。性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析主要包括库 存状况的分析，用户服务的调查分析，运输方式和交货状况的分析，物 流信息及信息系统的传送状态分析，合作伙伴业绩的评估和考核。
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的动力 ，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功实例为 国内物流企业提供了“教材”和“范例”
第7章：第三方物流企业的发展战略
第三方物流企业整合的重要意义
（二）整合是中国第三方物流企业的必然选择 第三方物流企业实施整合战略可以： （1）发挥“综合效果” （2）扩大产品市场规模 （3）增强市场竞争力 （4）加强企业内部管理 （5）增加对市场的控制能力
第7章：第三方物流企业的发展战略
我国第三方物流企业整合的可能性
18
第7章：第三方物流企业的发展战略 我国物流企业的集中经营发展战略
物流企业战略按相关性可分为：集中经营发展战略和多样化经营发展战 略两种。集中经营发展战略是指物流企业将全部资源使用在某一特定的市场、 服务或技术上。多样化经营又称为多角化经营或多元化经营，它的理性动因 是主导业务所在行业的生命周期已处于成熟期或衰退期，物流长期稳定发展 潜力有限；主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，市场竞争 已处于均衡状态，不易消灭对手。
15
第7章：第三方物流企业的发展战略
物流企业发展的战略框架
战略框架： Ø全局性的战略 Ø结构性的战略 Ø功能 性的战略 Ø基础性的战略 功能通包性基括战础过渠略性良道包战好括略设的物主计用料要和户管作网服理用络务、 是分，仓为析可库了。以管保渠提理证道高、系设企运统计业输的是的管正供信理常应誉等运链，行3设获个提计方得供的面第基一。一础个包手性重含市的要场内信容， （1）运输工具的使用与调度。（2）采购与供应、库存控制的方法 息 包 与 保括策障和重略。用构。（户（1物需）3流求）组系信仓织统息库系、，的统优增作管化加业理物企管（流业理2渠）和等道信用。等息户。系的通统亲过管和优理力化（并渠3留）道住政，顾策提客与高，策物略使流（企系4业统）获的 得 敏 基更捷础大性设的和施利管响润理应。性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析主要包括库 存状况的分析，用户服务的调查分析，运输方式和交货状况的分析，物 流信息及信息系统的传送状态分析，合作伙伴业绩的评估和考核。
第十章 第三方物流企业战略与核心能力 《第三方物流》PPT课件
表10-1 第三方物流企业在实施三种战略时的要求
战略要求 总成本领先
标新立异 目标集聚
重点技能与资源 ● 为取得规模效益需要持续的资 本投资和融资能力 ● 单项业务的技能 ● 对员工严格的管理能力 ● 服务产品易于运作 ● 低成本的营销系统 ● 较强的营销能力 ● 对创造性活动的激励能力 ● 具有基础研究能力 ● 在质量或技术上具有声誉 ● 得到销售渠道的高度合作 针对具体战略目标,由上述各项组 合构成
(二) 标新立异战略
标新立异战略是将公司提供的产品或服务标新立异,形成一些在 产业范围中具有独特性的东西。实现标新立异战略可以有许多方 式,包括品牌形象、网络、信息技术及其他方面的独特性。最理想 的情况是使公司在几个方面都标新立异。应当强调,这个战略并不 意味着公司可以忽略成本,但此时成本不是公司的首要战略目标。
（一）战略思想 1．态势分析 2．方针确定 3．战略方向确定
（二）战略目标 1、企业定位：做什么。 2、发展目标：达到什么目标。 3、时间进程：什么时间完成
（三）战略重点 1、正确的产品组合战略 2、市场竞争战略 3、技术创新策略
（四）战略部署 1、战略资源配置 2、战略文本编制 3、战略动员。
二、战略分析的方法
(一)SWOT分析
S 代表优势（Strength） W 代表弱点（Weakness） O 代表机会（Opportunities） T 代表威胁，（Threaten）
（二）产业结构分析
1、潜在进入者的威胁 2、现有竞争对手间争夺的激烈程度 3、替代产品或服务的威胁 4、买方侃价能力 5、供方侃价能力
二、战略分析的方法
(一)SWOT分析
S 代表优势（Strength） W 代表弱点（Weakness） O 代表机会（Opportunities） T 代表威胁，（Threaten）
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1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 分销商
1
2
n
第二层 分销商
1 2 n
1 n
1 2 nΒιβλιοθήκη 3－n层的 分销商/最终用户
核心企业供应链中的成员企业
8、服务水平——基本服务、标准服务、增 值服务
确定服务水平的原则
1. 对于重点客户，一般要提供增值服务
2. 对于可替代性强的业务，也要提供增值服 务；对于新开发的业务，提供基本服务
1. 第三方物流企业市场环境分析及发展 思路
第三方物流企业市场环境分析
宏观环境分析
1. 买方市场的形成打破了以往短缺经济下的市场供求格局，服 务和质量得到了企业的高度重视，为第三方物流业提供了生 存和发展的基础
2. 企业改革的深化以及市场竞争的加剧，促使越来越多的企业 开始考虑如何降低流通成本以获得“第三利润源泉”
TNT DHL
是提高国内第三方物流企业竞争力的必 需途径
第三方物流企业的整合方向和 手段
整合方向
纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能 力
横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化 和规模化
整合手段
购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或 被购并
虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结 成联盟
3. 服务水平的确定是动态过程，必须适时调 整
9、核心客户
1. 根据客户所有制分
① 三资企业 ② 国营企业 ③ 民营企业 ④ 其他企业或组织
2. 根据客户的物流业务规模分
① 大客户 ② 中客户 ③ 小客户
第9章 第三方物流企业发展战略
3. 第三方物流企业的整合策略
第三方物流企业整合的必然性
是世界物流业发展的总趋势
按产业发展方向分：增长战略、维持战略、收缩战略
按业务相关性分：集中经营发展战略、多样化经营发展战略
企业战略
第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因
第三方物流企业在现阶段规模小，技术落后，多样 化经营会分散企业提高竞争优势所急需的有限资源
第三方物流企业现阶段融资能力弱、管理经验不足 及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略
18% 35% 57% 80%
第三方物流企业竞争环境分析
1. 国外物流企业的威胁 2. 来自国内传统物流业的冲击 3. 大型企业自营物流社会化的竞争 4. 大型财团投资物流项目
发展第三方物流的思路
加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业 的发展战略规划
以信息技术应用为核心，加强网点建设，确定 第三方物流的发展模式
培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化 经营，定位第三方物流的目标市场
强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流 资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握 服务方案的制定原则和技巧
要重视物流人才培养，实施人才战略
第9章 第三方物流企业发展战略
2. 第三方物流企业发展战略分析
第三方物流企业发展战略分析
2. 二类整合——纵向上行松散整合
① 整合条件
① 第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业由操 作层面的管理向物流管理和规划方向延伸
规划层：物流设施、体系、网络的规划
混合型：指企业不断拓展自己的经营层面， 在核心能力得到加强的基础上，向其他经营 层面延伸
2、核心竞争力
物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
物流管理能力：订单管理；库存管理；运 输优化；信息服务；客户关系管理等。
第三方物流内容提要
前言 第1章 第三方物流概述 第2章 第三方物流理论 第3章 第三方物流业务开发与方案设计 第4章 第三方物流经营管理 第5章 第三方物流项目管理 第6章 第三方物流客户服务管理 第7章 物流成本管理 第8章 第三方物流信息系统 第9章 第三方物流企业发展战略
第9章 第三方物流企业发展战略
物流体系的规划能力：物流网络规划能力； 物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。
3、主导区域定位的考虑因素
自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析
4、主导行业定位
物流企业一般将主营业务定位在特定的 一个或几个行业
TNT在澳大利亚的只从事汽车物流、通 信器材物流
5、客户关系定位
集中经营发展战略可使第三方物流企业有明确的发 展目标，组织结构简明，易于管理
集中经营发展战略的具体事实可以通过物流企业自 身扩大再生产的形式、又可通过资本集中的形式实 现横向一体化来减少竞争对手、降低成本
发展战略簇分析
1、经营层面定位——物流企业的“产品” 定位
运作层：初级物流管理服务
管理层：销售预测、库存管理、控制等专 业物流环节
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大 的动力，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术 基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功 实例为国内物流企业提供了“教材”和“范例”
我国物流行业发展环境分析
物流总量中通过第三方物流完成的比例
我国 欧洲 美国 日本
普通合作伙伴关系 战略合作伙伴关系
6、资产拥有程度
企业购置资产的考虑因素
投入能力 社会资源可得性 自方资产和采用社会资产的经济性分析 品牌推广等其他效益的考虑
7、网络拓展方式
分销商、最终客户 3－n层的分销商
3－n层的供应商 最初的供应商
典型的制造业网络
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
第三方物流企业的整合思路
纵向功能性整合
物流及供应链咨询公司
二类：纵向上行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作
松散整合
一类：纵向上行紧密整合 兼并 被兼并
紧密整合
第三方物流企业
四类：纵向下行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作
三类：纵向下行紧密整合 兼并 被兼并
仓储、运输等公司
纵向整合策略
1. 一类整合——纵向上行紧密整合
① 整合条件
① 第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业由操 作层面的管理向物流管理和规划方向延伸
② 第三方物流公司为被整合主体的条件：以物流管理和技术 咨询服务为核心的经营主体欲延伸服务到物流管理和实际 操作
② 整合对象：物流及供应链咨询公司、相关研究机构 ③ 整合方式：兼并或被兼并 ④ 可行性分析：可能选择
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第一层的 供应商
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核心企业
第一层 分销商
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第二层 分销商
1 2 n
1 n
1 2 nΒιβλιοθήκη 3－n层的 分销商/最终用户
核心企业供应链中的成员企业
8、服务水平——基本服务、标准服务、增 值服务
确定服务水平的原则
1. 对于重点客户，一般要提供增值服务
2. 对于可替代性强的业务，也要提供增值服 务；对于新开发的业务，提供基本服务
1. 第三方物流企业市场环境分析及发展 思路
第三方物流企业市场环境分析
宏观环境分析
1. 买方市场的形成打破了以往短缺经济下的市场供求格局，服 务和质量得到了企业的高度重视，为第三方物流业提供了生 存和发展的基础
2. 企业改革的深化以及市场竞争的加剧，促使越来越多的企业 开始考虑如何降低流通成本以获得“第三利润源泉”
TNT DHL
是提高国内第三方物流企业竞争力的必 需途径
第三方物流企业的整合方向和 手段
整合方向
纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能 力
横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化 和规模化
整合手段
购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或 被购并
虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结 成联盟
3. 服务水平的确定是动态过程，必须适时调 整
9、核心客户
1. 根据客户所有制分
① 三资企业 ② 国营企业 ③ 民营企业 ④ 其他企业或组织
2. 根据客户的物流业务规模分
① 大客户 ② 中客户 ③ 小客户
第9章 第三方物流企业发展战略
3. 第三方物流企业的整合策略
第三方物流企业整合的必然性
是世界物流业发展的总趋势
按产业发展方向分：增长战略、维持战略、收缩战略
按业务相关性分：集中经营发展战略、多样化经营发展战略
企业战略
第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因
第三方物流企业在现阶段规模小，技术落后，多样 化经营会分散企业提高竞争优势所急需的有限资源
第三方物流企业现阶段融资能力弱、管理经验不足 及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略
18% 35% 57% 80%
第三方物流企业竞争环境分析
1. 国外物流企业的威胁 2. 来自国内传统物流业的冲击 3. 大型企业自营物流社会化的竞争 4. 大型财团投资物流项目
发展第三方物流的思路
加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业 的发展战略规划
以信息技术应用为核心，加强网点建设，确定 第三方物流的发展模式
培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化 经营，定位第三方物流的目标市场
强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流 资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握 服务方案的制定原则和技巧
要重视物流人才培养，实施人才战略
第9章 第三方物流企业发展战略
2. 第三方物流企业发展战略分析
第三方物流企业发展战略分析
2. 二类整合——纵向上行松散整合
① 整合条件
① 第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业由操 作层面的管理向物流管理和规划方向延伸
规划层：物流设施、体系、网络的规划
混合型：指企业不断拓展自己的经营层面， 在核心能力得到加强的基础上，向其他经营 层面延伸
2、核心竞争力
物流运作能力：订单完成率高；运作成本 低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处 理能力强；适应新业务快。
物流管理能力：订单管理；库存管理；运 输优化；信息服务；客户关系管理等。
第三方物流内容提要
前言 第1章 第三方物流概述 第2章 第三方物流理论 第3章 第三方物流业务开发与方案设计 第4章 第三方物流经营管理 第5章 第三方物流项目管理 第6章 第三方物流客户服务管理 第7章 物流成本管理 第8章 第三方物流信息系统 第9章 第三方物流企业发展战略
第9章 第三方物流企业发展战略
物流体系的规划能力：物流网络规划能力； 物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。
3、主导区域定位的考虑因素
自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析
4、主导行业定位
物流企业一般将主营业务定位在特定的 一个或几个行业
TNT在澳大利亚的只从事汽车物流、通 信器材物流
5、客户关系定位
集中经营发展战略可使第三方物流企业有明确的发 展目标，组织结构简明，易于管理
集中经营发展战略的具体事实可以通过物流企业自 身扩大再生产的形式、又可通过资本集中的形式实 现横向一体化来减少竞争对手、降低成本
发展战略簇分析
1、经营层面定位——物流企业的“产品” 定位
运作层：初级物流管理服务
管理层：销售预测、库存管理、控制等专 业物流环节
3. 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大 的动力，同时现代信息技术业为发展第三方物流奠定了技术 基础
4. 世界上供应链管理的成功经验，第三方物流企业发展的成功 实例为国内物流企业提供了“教材”和“范例”
我国物流行业发展环境分析
物流总量中通过第三方物流完成的比例
我国 欧洲 美国 日本
普通合作伙伴关系 战略合作伙伴关系
6、资产拥有程度
企业购置资产的考虑因素
投入能力 社会资源可得性 自方资产和采用社会资产的经济性分析 品牌推广等其他效益的考虑
7、网络拓展方式
分销商、最终客户 3－n层的分销商
3－n层的供应商 最初的供应商
典型的制造业网络
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
第三方物流企业的整合思路
纵向功能性整合
物流及供应链咨询公司
二类：纵向上行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作
松散整合
一类：纵向上行紧密整合 兼并 被兼并
紧密整合
第三方物流企业
四类：纵向下行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作
三类：纵向下行紧密整合 兼并 被兼并
仓储、运输等公司
纵向整合策略
1. 一类整合——纵向上行紧密整合
① 整合条件
① 第三方物流公司为整合主体的条件：第三方物流企业由操 作层面的管理向物流管理和规划方向延伸
② 第三方物流公司为被整合主体的条件：以物流管理和技术 咨询服务为核心的经营主体欲延伸服务到物流管理和实际 操作
② 整合对象：物流及供应链咨询公司、相关研究机构 ③ 整合方式：兼并或被兼并 ④ 可行性分析：可能选择