宝马公司供应链管理案例分析
汽车行业供应链管理案例分析
汽车行业供应链管理案例分析一、案例背景近年来，汽车行业日益火爆，市场竞争激烈。
在这样的市场背景下，汽车制造商和供应商之间的供应链管理变得尤为重要。
本文将以某汽车制造公司为例，探讨其供应链管理的实践与效果。
二、案例分析1. 供应商筛选与评估该汽车制造公司在供应商的筛选和评估方面非常严格。
首先，他们要求供应商具备先进的生产设备和技术。
其次，他们注重供应商的质量管理能力，要求供应商能够提供符合国际认证标准的产品。
此外，供应商的交货能力和成本控制能力也是评估的重要指标。
2. 合理的供应链设计在供应链的设计上，该公司注重降低物流成本和缩短交货时间。
为此，他们与供应商建立了紧密的合作关系，实行零库存管理，减少了仓储环节带来的费用。
同时，他们与物流公司合作，采用先进的物流信息系统，提高了物流效率和准确性。
3. 信息共享与协同管理为了优化供应链的运作，该公司与供应商之间建立了信息共享的平台。
通过及时共享市场需求和销售预测等信息，供应商可以更好地调整生产计划，避免了生产过剩或供应不足的问题。
此外，他们还与供应商共同制定了供应链管理目标，并定期开展供应链改进的研讨会。
4. 建立长期稳定的合作关系该公司注重与供应商之间建立长期稳定的合作关系。
他们通过定期的供应商评估，对供应商进行激励和扶持，提高了供应商的积极性和责任心。
同时，他们还与供应商一起开展新产品开发和技术创新，共同提高产品的竞争力。
三、案例总结通过以上案例分析，我们可以看出，供应链管理对于汽车行业的发展至关重要。
合理的供应链设计、信息共享与协同管理以及建立长期稳定的合作关系，都是汽车行业供应链管理的关键要素。
只有在这些方面不断努力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续发展。
四、思考与展望对于汽车制造企业而言，供应链管理的重要性将越来越凸显。
未来，随着物流技术的进一步发展和供应链网络的不断完善，汽车行业供应链管理将面临更多挑战和机遇。
企业应积极适应市场变化，不断改进供应链管理策略，加强与供应商之间的合作，提高整体供应链的效率和灵活性。
物流管理案例分析：宝马制造厂创新物流作业
宝马制造厂创新物流作业和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。
是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。
1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。
2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。
Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。
这也是Spartanburg惟一的两个车型。
为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。
对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。
宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。
宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。
增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。
面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。
同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。
史上最全的BMW供应链管理简介
BMW装配流程图
车身喷漆
暂存在AS/RS
送装配线
安装车门与 内部装饰
安装车轮
安装发动机、 变速箱、 悬挂系统
底盘装配
下线
感谢各位聆听标准化VS个性化
供应商（S1， S2，……Sn
前置运 送
Hub
主要运 送
生产顺序 标准化
当日需 求
个性化
流水线
• 2、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来 的运输成本 。
大多数供货商接到 BMW不同工厂的订单， 可由同一个货运公司把 货物集中到统合的转运 站（Hub），然后由此 再配送到各所需工厂， 这样有效地安排取货路 径，降低前置运送所需 成本。
BMW的主要零件供应商
• 底盘：德国采埃孚集团公司 • 变速箱：（自动变速箱：德国采埃孚公司）（手动变速箱：
Ce-trag） • 视线提升系统：奥托立夫 • 轮胎：固特异（GOODYEAR） • 主动安全／制动系统：博世 • 轮胎压力监测系统（TPMS）：Schrader
下定单
配送流程图
组装
运送到该地的 授权经销商
某汽车公司供应链管理案例分析课件
考察供应商的生产技术、质量管理及交货期准确性等方面，确保其 能满足汽车公司的要求。
库存风险防范与应对
建立库存预警机制
设定合理的库存水平及 安全库存阈值，当库存 量低于安全阈值时及时 预警并采取补充措施。
定期库存盘点
对库存进行定期盘点， 确保库存数据的准确性 ，及时处理积压或滞销 的库存产品。
供应链各环节之间信息传递不及时 、不准确，影响生产计划和交货期 。
面临的问题和挑战
供应链协同性不足
各环节之间缺乏协同和整合，导 致整体供应链效率低下。
物料管理困难
物料采购、库存管理、生产计划 等环节缺乏信息化和智能化支持 ，导致物料短缺和积压现象时有
发生。
信息传递不畅
供应链各环节之间信息传递不及 时、不准确，影响生产计划和交
某汽车公司供应链管 理案例分析课件
contents
目录
• 案例背景介绍 • 供应链计划与执行 • 供应链优化策略 • 供应链风险管理 • 案例分析与总结
01
案例背景介绍
公司简介
01
02
03
成立时间
成立于2000年，总部位于 北京，是一家集研发、生 产、销售于一体的汽车制 造企业。
业务范围
主要生产乘用车、商用车 和新能源汽车，产品线涵 盖轿车、SUV、MPV等多 种车型。
物流与运
物流网络优化
优化物流网络布局，降低运输成本，提高运输效率。
运输策略
制定合理的运输策略，包括运输方式选择、路线规划等，以确保 准时交货。
物流信息管理
建立物流信息管理系统，实现物流信息的实时跟踪和管理。
03
供应链优化策略
供应商整合与协同
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物 多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点：
•以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
•
PPT文档演模板
•
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
PPT文档演模板
•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ，而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 ， 且汽车
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
BMW运营管理案例分析1128
1994年：Bmw年收购了英国的罗孚（Rover）集团，包括名下的罗孚、陆 年 年收购了英国的罗孚（ 年收购了英国的罗孚 ）集团，包括名下的罗孚、 以及ＭＧ。 虎、mini以及ＭＧ。 以及 1998年：它收购了英国劳斯莱斯车厂，并于2002年收购劳斯莱斯商标品牌。 年 它收购了英国劳斯莱斯车厂，并于 年收购劳斯莱斯商标品牌。 年收购劳斯莱斯商标品牌 2009年11月：在广州车展进行了 年 月 在广州车展进行了MBW GT产品的首发仪式。 产品的首发仪式。 产品的首发仪式
二、运营现状之—品牌篇 运营现状之 品牌篇
2、品牌战略先行
宝马抓住国际汽车市场调整和 中产阶级崛起的机遇，把目标市场 目标市场 定位于战后新一代人身上。战后新 定位于战后新一代人身上 一代有自己的个性、追求和偏好， 渴求通过一种新的品牌来表现他们 的价值观。宝马汽车充分利用其优 宝马汽车充分利用其优 异的驾驶性能， 异的驾驶性能，而不是简单地在电 动车窗、皮革椅座、 动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和 其他品牌竞争。 其他品牌竞争。 宝马首先确立了自己的 战略目标，一切紧紧围绕其 新形象来进行。宝马以“驾 宝马以“ 宝马以 驶极品车”为诉求点，这一 驶极品车”为诉求点 广告主题及定位取得了巨大 成功，并赋予宝马的顾客一 种价值。与顾客接触时，宝 马自然也无时无刻不忘传达 其与生俱来的实力──创新、 动力、美感。
产品product二宝马运营现状mbw运营现状分析mbw运营现状分析服务service品牌brand流程flow新bmw1系运动型两厢轿车一步一天地新bmw3bmw3系敞篷轿跑车驭风而行新bmw5系长轴距版bmw6系双门轿跑车驾驭艺术旷世杰作bmw6系敞篷轿跑车驾驭艺术旷世杰作全新bmw驾驭世界不断向前二运营现状之产品篇二运营现状之产品篇bmwx3激扬人生bmwx5延展雄伟创意创新bmwx6全能轿跑车至上之跑全新bmwz4敞篷跑车心表现主全新bmwm3铸造终级动力全新bmwm5铸造终级动力全新bmwm6铸造终级动力二运营现状之产品篇产品设计流程与定位驾驶乐趣因您而生
BBA汽车有限公司供应商选择管理案例研究
BBA汽车有限公司供应商选择管理案例研究供应商的选择和管理是供应链的重要组成部分,全球一体化的浪潮使汽车行业的供应链面临更为复杂的竞争环境。
汽车行业的供应链管理中,整车厂与其配套供应商之间可以说是一种相互依存的战略合作伙伴。
而这就更突显供应商选择管理的重要性。
只有一套完善合理的供应商选择和管理的策略、方法和流程,才能确保选择出合格的供应商,保证核心企业与配套企业在可持续发展的条件下,共同成长进步。
BBA汽车有限公司作为全球知名品牌在华设立的合资整车厂,和所有的合资车厂一样,面临着供应商选择管理中的一些问题和难点。
本文首先对供应商选择方面的国内外研究进行了总结。
在此基础上,通过案例正文的相关描述不难发现:在供应商选择过程中,由于采购组织架构不合理和选择流程的不规范等问题,导致BBA公司与集团总部、北京服务公司之间的信息不完全透明;由于信息共享度差,供应商选择指标体系的构建无法反映BBA公司的现实需求,使得指标权重分配不合理,供应商供货质量出现问题;全球化采购模式下,对于不同类型和重要程度的供应商采取同样的方法进行选择,使得供应商选择无法满足BBA公司的物料分级和供应商分级的个性化需求。
针对这些问题和原因,本文根据自身的实际工作情况,科学运用供应商选择的相关理论,针对沈阳工厂新项目供应商定点的选择策略进行研究,提出了针对性的改进措施,希望逐步改善当前的不利情况,进而能实现沈阳工厂能够根据自身实际情况和长远发展的需要,自主地选择合适的供应商。
本文通过文献研究和案例研究,明确了BBA汽车有限公司在供应商选择方面存在的问题和原因,并提出了相应的改善措施与建议,对BBA公司今后的供应商选择有较大的指导和现实意义,对其他汽车企业供应商的选择也具有一定的参考价值。
互联网经济与实体经济数字化转型的成功案例分析
互联网经济与实体经济数字化转型的成功案例分析随着互联网的快速发展，互联网经济与实体经济数字化转型成为了许多企业追求的目标。
数字化转型带来了更高效的生产方式、更广阔的市场渠道和更多的商机。
本文将以几个成功的案例为例，探讨互联网经济与实体经济数字化转型的成功之道。
一、零售业：阿里巴巴集团阿里巴巴集团是一个经典的互联网经济与实体经济数字化转型成功案例。
作为全球最大的电商平台之一，阿里巴巴通过创新的商业模式和数字化技术的应用，将传统的实体零售与互联网相融合。
阿里巴巴将线上线下的交易连接起来，实现了传统实体店的数字化经营，在全球范围内建立了庞大的跨境电商网络。
阿里巴巴通过数字化技术，为传统实体店提供了便捷的销售渠道和精准的营销手段。
同时，阿里巴巴打造了一个“新零售”生态圈，整合了供应链、物流、金融等方面的资源，实现了数字化转型的全面升级。
阿里巴巴的成功经验表明，数字化转型需要企业具备创新思维和前瞻性的战略眼光，同时要不断学习和应用先进的技术。
二、制造业：德国宝马集团德国宝马集团是制造业领域的数字化转型典范。
宝马集团早在数十年前就开启了数字化转型之路，通过引入先进的机器人技术和自动化设备，实现了生产线的高效运作。
宝马集团还充分利用互联网技术，打造了数字化的供应链管理系统，实现了供需信息的实时交流和高效匹配。
同时，宝马集团注重产品创新和智能化研发，推出了一系列具有数字化特色的汽车产品，满足了消费者对个性化、智能化的需求。
宝马集团的案例告诉我们，数字化转型并不仅仅是引入新技术，更需要企业在组织架构、人才培养和企业文化等方面进行全面改革。
只有在技术、人才和组织三方面的协同发展下，企业才能真正实现数字化转型的成功。
三、金融业：中国工商银行中国工商银行是金融业数字化转型的典范之一。
工商银行通过引入互联网技术和大数据分析，实现了传统银行业务的数字化升级。
工商银行的手机银行和网上银行等互联网金融服务平台，为客户提供了便捷的金融服务，同时实现了银行经营模式的创新。
宝马--周转的周期性分析
CO-WMS应用前后对比
收货、拣货和运输常常出 错 放错储位或货物，需要很 长时间查找 需要手工记录各种交易记 录 批次跟踪困难 库存准确率低于90% 库存周转率低 订单履行周期长、订单满 足率低 仓库空间利用率和货架利 用率低
降低25%的人力成本 增加100%的拣货效率 增加拣货和出货准确率至 99.98% 增加库存控制 快速响应 及时交货 降低仓库运营成本 提高服务水平 提高客户满意度
同一天的周转量达到全部订单的99%！
——周期性分析 Kuehne+Nagel
为宝马核心零部件提供的高品质物流服务
第 五 组 案 例 分 析 展 示
CASE
Menu
目录
宝马公司简介 宝马公司遇到难题寻求合作
Kuehne+Nagel提供的解决方案
Introduction Situation Solution Results
Kuehne + Nagel
Kuehne + Nagel a global leader in
公司简介
“我们致力于向您传递高效率的物流解决方案以提高您的竞争优势。 ”
transportation and logistics, is North America’s premiere third-party logistics (3PL) service provider. Our superior service and integrated supply chain management and warehouse & distribution solutions will turn your logistics challenges into a real competitive advantage.
BMW宝马公司物流体系可以带来什么启示
BMW宝马公司物流体系可以带来什么启示BMW宝马公司物流体系可以带来什么启示导语：汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，面对如此庞大的供应链，非借助一套锦囊妙计不可。
一、订单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。
BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需求量。
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。
前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。
对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就送抵BMW组装工厂。
在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。
过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化，视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
二、仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。
“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的`费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。
而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。
宝马汽车公司物流供应链管理
宝马汽车公司物流供应链管理BMW公司供应链管理案例现状分析：汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。
宝马供应链管理的三大秘笈：一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子一、公司内部分析1、公司内部发展（1）公司简介宝马公司1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。
1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。
1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。
（2）公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍界一百二十多个国家。
宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。
（3）行业地位宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。
德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。
汽车制造行业供应链管理案例研究
汽车制造行业供应链管理案例研究随着全球经济的发展和人们生活水平的提高，汽车已经成为人们日常生活中不可或缺的交通工具。
而汽车制造行业的供应链管理在这个过程中扮演着至关重要的角色。
本文将通过一个实际案例来研究汽车制造行业的供应链管理，探讨其挑战和解决方案。
案例背景：某汽车制造公司是全球知名的汽车制造商，拥有多个生产基地和销售网络。
该公司以高品质、高性能的汽车产品而闻名，但其供应链管理面临着一系列的挑战。
挑战一：供应商管理汽车制造需要大量的零部件和原材料，而这些供应商分散在全球各地。
由于供应商的数量众多，管理起来非常复杂。
供应商的交付能力、质量控制、价格竞争力等方面的问题都需要得到有效的管理。
解决方案：该公司采用了供应商评估和筛选的方法，建立了一套供应商管理体系。
通过对供应商的绩效评估，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
同时，与核心供应商建立了长期合作关系，共同推动供应链的优化和协同发展。
挑战二：库存管理汽车制造行业的库存管理是一个复杂而关键的环节。
过高的库存会增加企业的资金压力，而过低的库存则可能导致生产中断和订单延误。
解决方案：该公司采用了先进的供应链管理系统，实现了库存的实时监控和预测。
通过对市场需求的分析和预测，及时调整生产计划和库存水平，确保生产和销售的协调。
挑战三：物流管理汽车制造行业的物流管理也是一个重要的环节。
原材料和零部件的运输需要保证及时性和安全性，同时还要降低运输成本。
解决方案：该公司与物流公司建立了紧密的合作关系，共同优化物流网络和运输方案。
通过合理的路线规划和运输方式选择，降低了物流成本，提高了物流效率。
同时，建立了物流信息系统，实现了物流过程的可视化和追踪。
挑战四：质量管理汽车制造行业对产品质量的要求非常高，而质量问题可能来自于供应商、生产过程以及产品使用环节。
解决方案：该公司建立了严格的质量管理体系，从供应商的质量控制开始，到生产过程中的质量检测和产品的售后服务，全方位保证产品质量。
澳大利亚BMW备件物流系统案例
宝马在澳大利亚的NDC宝马汽车生产规划是预测10个月后订货需求，供货商可据此预估上游供货商所需出货物的种类及数量。
宝马（BMW），一说起这个名字就想到了奢侈和华贵。
作为一家顶尖的全球汽车制造企业，宝马在各地区的零件配送中心为其编织了强大的市场营销和服务网络。
正如一个极为夸张的话所言:“即便是宝马的总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，但它的中心零件配送中心一刻也不能停止工作。
”物流管理的水平也因此成为宝马参与国际竞争中致胜的重要因素。
现在，就让我们来“欣赏一下”宝马在澳大利亚新建立的国家物流配送中心（NDC）。
关注澳大利亚市场目前，宝马集团在全球35个地区拥有自己的子公司，而澳大利亚一直是公司主要关注的市场之一。
过去十年，宝马集团（BMW）澳大利亚分公司创造了业务增长的奇迹，在当地消费者旺盛需求的带动下，其销售额增长了近85%。
而位于墨尔本的宝马汽车仓库的年处理量也从1997年9318辆上升至2007年的17197辆，相关数据显示，2007年，宝马在全球共销售1302774辆汽车和104396辆摩托车，其中就有17197辆宝马轿车、2303辆“Mini”和1848辆摩托车在澳大利亚售出。
为进一步扩大宝马在当地市场中的品牌影响，宝马公司决定对其零件物流的服务水平和操作流程进行优化，在国家物流配送中心（NationalDistribution Center）的基础上采取所谓的“双子仓库”物流战略。
客户服务为先以“客户服务”为先，这主要取决于公司的仓库战略是否能够为实现客户需求，在零件可得性和最短送货时间上给零售商和客户提供最佳的解决方案，而地理位置只是一个次要的因素。
并且，零件配送业务的压力极其艰巨，平均每台发动机就由将近250—300个不同的零部件组成。
加上宝马澳大利亚分公司的库存就有35000个SKU（库存的最小单位），无疑将给公司业务的发展带来“瓶颈”。
事实上，宝马集团澳大利亚分公司的“双子仓库”物流战略分为两个方面:一是在悉尼成立新的地区物流配送中心;二是将墨尔本配送中心改造为“卫星仓库”。
宝马公司供应链管理案例分析
三、BMW公司的生产状况
1.作为世界豪华轿车数一数二的品牌，宝马最关 键的部件（如轴承和发动机）是在自己的工厂里 制造，而其他的多数全球统一采购的零部件也要 在这里包装发运，以确保所有BMW用户得到的都 是同一品质的原版正宗配件。
2.BMW公司针对顾客个别需求生产多样车型，其 3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每 天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上 千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙 计不可为之。
3.针对大多数的组装程序
只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在 前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂 。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过 程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步 骤称为“主要运送”。
(二)、仓储方面
为了降低BMW的仓储设备成本，宝马公司向来积极减少本身 存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提 高。 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公 司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各个所需工 厂，这样有产地安排取货路径，就能降低前置运送所需成本。 同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各 个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点 不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
叶子概念车
BMW概念车展示
宝马i8
宝马Z4
宝马X6
宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被认 为是高档汽车生产业的先导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
叶子概念车
6/30/2020
6/30/2020
BMW概念车展示
宝马i8
6/30/2020
宝马Z4
6/30/2020
宝马X6
6/30/2020
பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴 ，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例 如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力
(二)在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的
运
输成本
(三)供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为 考
量因子
(一)、定单方面
1.针对汽车组装零件的送货控制
最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要 量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过 程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供 货商也可借此预估本身对上游供货商所需提出货 物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接 近，双方才会更明确地知道需要量。
随着全球汽车产业的竞争日趋白热化，成本、 效率、质量和服务的改善成为汽车业界争相追崇 的目标。汽车制造企业竭尽全力挖掘潜能，期望 制造出极具竞争力的产品来赢得市场和客户；工 程技术人员把目光盯在制造过程的各个环节，希 望通过更精益、更高效、更优质的物流全过程管 理来提高企业的效率，降低运行成本。毋庸置疑 ，汽车工业供应链管理已经成为一个聚焦业界目 光的新视角。
三、BMW公司的生产状况
1.作为世界豪华轿车数一数二的品牌，宝马最关 键的部件（如轴承和发动机）是在自己的工厂里 制造，而其他的多数全球统一采购的零部件也要 在这里包装发运，以确保所有BMW用户得到的都 是同一品质的原版正宗配件。
2.BMW公司针对顾客个别需求生产多样车型，其 3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每 天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上 千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙 计不可为之。
3.针对大多数的组装程序
只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在 前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂 。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过 程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的 步骤称为“主要运送”。
(二)、仓储方面
为了降低BMW的仓储设备成本，宝马公司向来积极减少本身 存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提 高。
BMW供应链管理
主讲人：翁煜 组员：翁煜、张凌瑞
6/30/2020
WHAT IS Concept Car (概念车) ?
概念车（Concept Car）可以理解为未来汽车，汽车设计 师利用概念车向人们展示新颖、独特、超前的构思，反映着 人类对先进汽车的梦想与追求。概念车（包括自行车）往往 只是处在创意、试验阶段，也许永不投产。与大批量生产的 商品车不同，每一辆概念车都可以摆脱生产制造工艺的束缚， 尽情地夸张地展示自己的独特魅力。随着时代的进步，概念 车已经从高科技、强动力走向低耗能、求环保，例如标榜零 消耗、零污染的叶子概念车。
五、总结
事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了 物流链管理的第一步，即采购送货。其它部 分也具有最佳潜能，例如供货商的处理程序 及成本，更进一步是考虑供货商的制造及库 存状况。如此，可以降低整个价值创造链上 的库存成本，这也是整个物流供应链里，提 高竞争力的最佳利器。
THE END THANK YOU！
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公 司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各个所需工 厂，这样有产地安排取货路径，就能降低前置运送所需成本。 同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各 个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点 不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
(一)、定单方面
2.针对送货控制
一般可分为两种不同形式：一种为根据生产步骤 所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。 前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短 时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送 货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量 ，高价值或是变化大的零件。
(一)、定单方面