某地产集团公司实力组织设计课件演示(38张)
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治理结构/管控模式
人力资源
财务 投资管理 业务管理
对一个组织的管控模式主要体现在战
wk.baidu.com
管理、品牌管理、投资管理、人力资
管理、财务管理、业务管理六个方面
战
略
管
理
战略管理
人力资源
投资管理
组织管控模式
财务管理
品牌管理
业务管理
实力各业务管控模式定位
根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。
云南实力房地产开发经营集团有限公司
管控模式与全面管理提升咨询项目
组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）
深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组
2006月03月03日
实力组织设计报告框架
一．实力集团定位及管控模式设计 二．实力集团组织结构设计 三．部门岗位初步设计 四．薪酬优化初步思路 五．绩效体系建立初步思路 六．流程体系初步设计
• 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制
• 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向
财务导向型 战略导向型 操作导向型
赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展 战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考
发展战略的要求 • 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。 抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 • 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 • 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的 要求 • 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益
运营管理中心
投资项目的决策
项目投资决策与策划
投资管理流程优化
项目策划方案监控
项目的资金、预算、成本管理房地产
项目业务核心流程的优化
战略管理中心
制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施
财务管理中心
管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理
总部 职能定位
对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属进行人才规划
总部功能定位 及管控模式 现有资源能力
• 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格 • 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 • 集团应形成对各业务的综合管理能力。
通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 管控模式选择不同的集团总部职能定位
资本运作投资管理中心
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化
实力的战略 思想
战略思想对 组织结构的
要求
新组织 须解决的 主要问题
实力集团 组织现状
战略思想对 管控体系的
要求
设计组织结 构的基本原
则
组织设计的 基本原理及 案例分析
管控模式及管理体系
管控体系方案
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
明确监 管职能
要求考核和激励支 持部门职能的履行
组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
人才管理中心
品牌管理中心
对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
实力集团总部定位为六大职能
赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。
使命 愿景 文化理念 价值观/战略态度
业务组合/业务战略
战略目标/战略计划
价值为原则
套为原则
•审查和批准主要项目开支、 分配资金
•确定财务目标，考评财务和 经营业绩
•指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
•确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩
人力资源管理 •为每项业务选出总裁
•选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才
•选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动
集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008 年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每 年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
管理流程设计
细化 组织结构具体 设计 设计：部门职
能、岗位设置 及职责描述
明确各部门在管 理流程中的职责
绩效考核和激 励机制设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同
财务导向
战略导向
什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
岗位设置 激励
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务 组合
集团战略 重点
地产业务战略 为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
地产职能战略
未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。
赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定
操作导向
BU BU BU
BU BU BU
BU BU BU
战略管理
•审查战略计划
•审查和批准战略计划
•直接从事领导战略计划的 开发
资本运营
资本计划与 财务控制
绩效管理
•以单个业务投资收益最 大化为原则
•提供每项业务所需资金
•审核整体的财务目标/ 结果
•以快速壮大实力，提升整体 •以扩大规模，完善业务配
人力资源
财务 投资管理 业务管理
对一个组织的管控模式主要体现在战
wk.baidu.com
管理、品牌管理、投资管理、人力资
管理、财务管理、业务管理六个方面
战
略
管
理
战略管理
人力资源
投资管理
组织管控模式
财务管理
品牌管理
业务管理
实力各业务管控模式定位
根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。
云南实力房地产开发经营集团有限公司
管控模式与全面管理提升咨询项目
组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）
深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组
2006月03月03日
实力组织设计报告框架
一．实力集团定位及管控模式设计 二．实力集团组织结构设计 三．部门岗位初步设计 四．薪酬优化初步思路 五．绩效体系建立初步思路 六．流程体系初步设计
• 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制
• 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向
财务导向型 战略导向型 操作导向型
赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展 战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考
发展战略的要求 • 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。 抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 • 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 • 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的 要求 • 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益
运营管理中心
投资项目的决策
项目投资决策与策划
投资管理流程优化
项目策划方案监控
项目的资金、预算、成本管理房地产
项目业务核心流程的优化
战略管理中心
制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施
财务管理中心
管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理
总部 职能定位
对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属进行人才规划
总部功能定位 及管控模式 现有资源能力
• 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格 • 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 • 集团应形成对各业务的综合管理能力。
通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 管控模式选择不同的集团总部职能定位
资本运作投资管理中心
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化
实力的战略 思想
战略思想对 组织结构的
要求
新组织 须解决的 主要问题
实力集团 组织现状
战略思想对 管控体系的
要求
设计组织结 构的基本原
则
组织设计的 基本原理及 案例分析
管控模式及管理体系
管控体系方案
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
明确监 管职能
要求考核和激励支 持部门职能的履行
组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
人才管理中心
品牌管理中心
对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
实力集团总部定位为六大职能
赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。
使命 愿景 文化理念 价值观/战略态度
业务组合/业务战略
战略目标/战略计划
价值为原则
套为原则
•审查和批准主要项目开支、 分配资金
•确定财务目标，考评财务和 经营业绩
•指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
•确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩
人力资源管理 •为每项业务选出总裁
•选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才
•选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动
集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008 年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每 年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
管理流程设计
细化 组织结构具体 设计 设计：部门职
能、岗位设置 及职责描述
明确各部门在管 理流程中的职责
绩效考核和激 励机制设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同
财务导向
战略导向
什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
岗位设置 激励
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务 组合
集团战略 重点
地产业务战略 为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
地产职能战略
未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。
赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定
操作导向
BU BU BU
BU BU BU
BU BU BU
战略管理
•审查战略计划
•审查和批准战略计划
•直接从事领导战略计划的 开发
资本运营
资本计划与 财务控制
绩效管理
•以单个业务投资收益最 大化为原则
•提供每项业务所需资金
•审核整体的财务目标/ 结果
•以快速壮大实力，提升整体 •以扩大规模，完善业务配