第六章 关键绩效指标法
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收入总额
顾客满意率
销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
新产品 开发流程 流程步骤 发现客户问 题，确认客 户需求 指标 发现 商业 机会 产出 市场调 研、市 场细 分、制 定策略 市场部 职责 指标 市场占有率 销售预测 准确率 市场开拓 投入率 市场领先 周期 产出 市场 与客 户研 究成 果 部门内职位职责 职位一 指标 市场占有率 增长率 销售预测准 确率 顾客接受成 功率 领先对手提 前期 产出 制定市场 战略、指 导市场运 作 职位二 指标 市场占有率 增长率 销售预测 准确率 销售毛利 增长率 销售收入 增长幅度
二、关键绩效指标的设计程序
修正 确定工 作产出
■明确组织目标， 自上而下逐级确认 增值产品 ■绘制客户关系图 ■为各项工作产出 划分权重
修正 建立考 核指标 作产出
■针对不同工作 产出确定指标类 型 ■设计考核指标 ■为各项考核指 标划分权重
修正 设定考 核标准 作产出
■设定基本标准 与卓越标准 ■确定由谁来进 行考核 ■明确如何对各 项标准进行考核
指标 细分指标描述 考核依据
数量
质量 时间 成本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ按照安全要求，每月开安全会议一次 每月做一次安全检查
每月的事故率不超过一例 员工安全生产违规率为0 如果出现任何安全问题，必须在5天内解决 每月5号必须上交上月的安全月报 把因事故造成的财务损失控制在上年的80%以内
会议记录 安全记录
安全记录 安全记录 部门记录 报告、上级统计 财务统计
新产品 设计
零售销量 竞争对 手总结
市场形象
利润与成长
市场竞争力
图6-2 战略目标分解鱼骨图示例
建立 支撑 体系
市场拓展与服务流程 投资项目计划与控制 流程 网络运营与维护保证 流程
战略 目标
降低 成本
大力 开拓 市场
人力资源管理
战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
流程总目标： 低成本快速满足客户 对产品质量和服务 的要求 组织目标要求（高的顾客满意度） 产品性能：合格品 产品设计质量 服务质量：顾客满意率 工程服务质量 工艺质量：合格率 生产成本 准时：齐套发货率 产品交付质量
三、关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别
（一）假设前提不同 （二）考核的目的不同 （三）指标的产生不同 （四）指标的来源不同 （五）指标的构成和作用不同 （六）收入分配体系与战略的关系不同
第二节
关键绩效指标的设计
一、KPI指标体系的设计思路
战略目标
KPI 宏观组织 支持性KPI 主要业务流程
（1）个体客户关系图
介绍产品信息、 传达公司的促销 政策、宣传公司 文化 完成市场销量、 工作汇报、市场 信息收集、提供 工作建议
主管
销售代表
消费者 回收货款以及财 务所需的各种数 据和票据 图6-5 销售代表客户关系图
财务部
（2）团体客户关系图
销售部经理
销售公司
需求量、产品与价 格信息、特殊问题 解决方案
物 流 部 司 机
销 售 代 表
秘 书
■起草文书报告 ■及时安排各种会议 ■接待客户 ■协调各部门工作
3. 如何确定指标的标准 （1）去掉考核标准里的分数 （2）尽可能详细描述每项指标各个等级的标准 4. 对绩效表现追踪
绩效表现追踪
工作产出 销售利润 绩效标准 ■年销售额20—25万 ■税前利润率18—22% 上级考核： ■至少有3种产品与竞争对手不同 ■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表 和提升公司的形象 客户考核： ■产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，选择 本公司产品的概率超过竞争对手 ■客户反映与他们见过的产品不同 ■产品使用的时间足够长 ■提出30-40个新观点 ■销售额比去年同期增长5-8% 上级考核： ■包括所有竞争对手所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成 本、指定购买率、广告费用等 ■能在制定的期限内提供竞争对手的总结数据 销售费用 ■实际费用与预算相差5%以内 实际表现 ■年销售额24万 ■税前利润率20.8% 上级考核： ■有5种产品与竞争对手安全不同 ■除了1种产品外，其余产品使用高质量的材料、 恰当的颜色和样式，都能代表和提升公司的 形象 客户考核： ■85%的客户认为产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，95%的客户会选择本 公司产品 ■50%客户反映与他们见过的同类产品不同 ■85%客户对产品耐用性表示满意 ■提出60个新观点 ■销售额比去年同期增长7.5% 上级考核： ■包括所有竞争对手90%产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成 本、指定购买率、广告费用等 ■能在制定的期限前2天提供竞争对手的总结数据 ■实际费用超出预算1.2%
二、关键绩效指标的作用
具体来看KPI有助于： 1. 组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的业 绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始 终为组织的目标服务。 2. 监测与业绩目标有关的运作过程，通过部门或个人 的业绩指标的完成情况可以监测与业绩目标有关的运作过 程。 3. 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反 馈给相应部门或个人。通过指标是否完成，以及完成的质 量就可以清楚的指导整个运作流程的情况。 4. KPI输出的是绩效评价的基础和依据，KPI是基础性 依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 1. 指标与标准
绩效指标与绩效标准区别
工作产出 指标 类 型 数量 ■年销售额 ■税前利润率 上级考核： ■创新性 ■体现公司形象 客户考核： ■性价比 ■相对竞争对手的客户偏好度 ■独特性 ■耐用性 ■提出新观点的数量 具体 指标 ■年销售额20-25万 ■税前利润率18-22% 上级考核： ■至少有3种产品与竞争对手不同 ■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司 的形象 客户考核： ■产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，选择本公司产品的概率超过竞争 对手 ■客户反映与他们见过的产品不同 ■产品使用的时间足够长 ■提出30-40个新观点 ■销售额比去年同期增长5-8% 上级考核： ■包括所有竞争对手的所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购 买率、广告费用等 ■能在规定期限内提供竞争对手的总结数据 ■实际费用与预算相差在5%以内 绩效 标准
第六章 关键绩效指标法
第一节 关键绩效指标概述
一、关键绩效指标（KPI）的含义 （一）关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关 键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目 标。其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细 化和发展。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 （三）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对 所有操作过程的反映 （四）关键绩效指标是组织上下认同的
公 司 经 营 目 标
工作分类
必须做（M） 如果结果没有达 成，公司或 部门将导致 很大挫折 应该做（O） 这些结果对提高 工作绩效是 必要的 如：每月一次经 验总结 竞争对手调查跟 踪 协助他人完成工 作 适合做（N） 结果对提高工作绩 效是有益的， 可以根据需要 剔除 如：每周一次 员工例会、事 务性工作
微观组织 业绩衡量指标
更微观的组织
细化的流程
更细化的流程
图6-1 KPI指标设计总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业 务流程的联系
技术创新 产品效能
开发成本
客户服务 能力管理 制造优势 产品方向
IT支持
世界级领先企业 人员与文化 资产 成本 收入 成长 市场领先 营销网络 市场规模 市场占有率 产品覆盖率 市场份额
销售利润
新 产 品 设 计
质 量
零售销量 竞争对 手总结
数 量 质 量
■销售额比去年同期有所增长 上级考核： ■全面性 ■数据的价值 ■预定的时间表 ■实际费用与预算的变化
时限 销售费用 成 本
2. 基本标准与卓越标准
基本标准和卓越标准区别
职位 基本 标准 ■按时、准确地将货物送到指 定地点 ■保证完好的货物数量和质量 ■遵守交通规则 ■保持车辆良好的性能与卫生 状况 ■降低空返率 ■完成预期的销量 ■准确介绍产品或服务 ■回款及时 ■及时把握市场动态 ■代表公司的形象 卓越 标准 ■非常熟悉地形，及时把握交通状况，选择最佳的路线 ■意外情况下能采取最有效的措施确保商品完好无缺 ■在紧急情况下能采取有效措施 ■减少上载和卸下货物的时间、人力成本，并能保持车辆干 净和自身的精神状态，确保能随时进入工作状态 ■把握实施的货物信息，实现零空返率 ■超过预期的销量 ■准确把握消费者的消费习惯和偏好等，根据不同的客户需 求提不同的有针对性的产品信息 ■与客户之间建立长期、稳定的合作伙伴关系，拖欠货款的 比率不超过5% ■全面、准确及时地分析市场信息，为上级提供有价值的意 见和建议 ■言行举止端正，不收取回扣，通过自身的形象来提高了公 司的形象 ■起草的文书报告能够准确和创造性地传达总经理的工作思 想 ■能及时安排各种突发会议 ■对挑剔的客户进行安抚和缓和客户的不满情绪 ■有效解决各部门之间的矛盾，使公司气氛融洽
反馈 审核KPI 指标
■指标与标准的客 观性 ■指标与标准的全 面性 ■指标与标准的可 操作性 ■指标与标准的反 馈及修正信息
图6-4 KPI设计程序
（一）确定工作产出 1.确定工作产出的原则 （1）增值产出原则 （2）客户导向原则 （3）结果优先原则 （4）设定权重原则 2. 绘制客户关系示图，明确工作产出 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织 内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客 户服务意识。 2）能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织 的贡献。 3）这种直观的方式使企业能全面地了解个体或团队的 工作产出，不易产生大的遗漏。
客 户 的 要 求
质量高
价格低 交货周期短 服务质量高
产品设计好
引进成熟技术
安装能力强
质量管理
发货准时
生产周期短 提供安装服务
发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
流程： 新产品 开发 新产品 概念选择 新产品 概念测试 新产品建 议与开发 各职能部在流程中承担的角色 市场部 市场论证 销售部 数据收集 财务部 研究部 可行性研究 开发部 技术力量评估
4. 软指标的量化
转换指标
数 量 质 量 时 间 成 本
细分指标
产量 销售额 频率 满意度 独特性 达标率 及时性 上市时间 周转速度 成本增建比例 投资回报率
考核依据
业务纪录 财务数据 业务纪录 客户评估 上级评估 上级评估 客户评估 上级评估 上级评估 生产记录 财务数据
安全管理人员考核指标细化
市场测试
技术测试
费用预算
组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度 测量主体 绩效 变量 维度 时间 成本 效率管理部 投资部门 测量对象 新产品开发 生产过程 测量结果 上市时间 成本降低 指 标 新产品上市时间 生产成本率
质量
数量
顾客管理部
能力管理部
产品与服务
销售过程
满足程度
职务分析
KPI
特殊任务
图6-7 关键绩效指标组成
如：每月销售额 20万 每月开发经销商 20家 每月两次业务培 训
3. 关键绩效指标的选取
（1）绩效指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于 员工的职位说明书而做，避免摸棱两可的用词。 （2）业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量 不在多，而在于其是否是关键。 （3）业绩指标必须是公司整体战略的分解 （4）行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价 值观等方面 （5）二者的权重 （行为标准只要占20% ） （6）单个绩效指标的有效性(可理解、可控制、可实 施、可信、可衡量、可低成本获取、与目标一致、与整个 指标体系一致 ) （7）关键绩效指标的平衡性
销售额 利润 促销方案
啤酒、花生 圆珠笔
最终消费者
促销小组
销售数据 相关票据 财务部
文化节 举办方
产品陈列方案 文化活动方案
花生需求量 圆珠笔设计方案 及其需求量
促销品生产厂家
图6-6 促销小组客户关系图
（二）关键绩效指标的建立 1.关键绩效指标的类型 一类是业绩指标（Business Indicator），一类是行为 标准（Behavior Standard） 2. 关键绩效指标的来源
顾客满意率
销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
新产品 开发流程 流程步骤 发现客户问 题，确认客 户需求 指标 发现 商业 机会 产出 市场调 研、市 场细 分、制 定策略 市场部 职责 指标 市场占有率 销售预测 准确率 市场开拓 投入率 市场领先 周期 产出 市场 与客 户研 究成 果 部门内职位职责 职位一 指标 市场占有率 增长率 销售预测准 确率 顾客接受成 功率 领先对手提 前期 产出 制定市场 战略、指 导市场运 作 职位二 指标 市场占有率 增长率 销售预测 准确率 销售毛利 增长率 销售收入 增长幅度
二、关键绩效指标的设计程序
修正 确定工 作产出
■明确组织目标， 自上而下逐级确认 增值产品 ■绘制客户关系图 ■为各项工作产出 划分权重
修正 建立考 核指标 作产出
■针对不同工作 产出确定指标类 型 ■设计考核指标 ■为各项考核指 标划分权重
修正 设定考 核标准 作产出
■设定基本标准 与卓越标准 ■确定由谁来进 行考核 ■明确如何对各 项标准进行考核
指标 细分指标描述 考核依据
数量
质量 时间 成本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ按照安全要求，每月开安全会议一次 每月做一次安全检查
每月的事故率不超过一例 员工安全生产违规率为0 如果出现任何安全问题，必须在5天内解决 每月5号必须上交上月的安全月报 把因事故造成的财务损失控制在上年的80%以内
会议记录 安全记录
安全记录 安全记录 部门记录 报告、上级统计 财务统计
新产品 设计
零售销量 竞争对 手总结
市场形象
利润与成长
市场竞争力
图6-2 战略目标分解鱼骨图示例
建立 支撑 体系
市场拓展与服务流程 投资项目计划与控制 流程 网络运营与维护保证 流程
战略 目标
降低 成本
大力 开拓 市场
人力资源管理
战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
流程总目标： 低成本快速满足客户 对产品质量和服务 的要求 组织目标要求（高的顾客满意度） 产品性能：合格品 产品设计质量 服务质量：顾客满意率 工程服务质量 工艺质量：合格率 生产成本 准时：齐套发货率 产品交付质量
三、关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别
（一）假设前提不同 （二）考核的目的不同 （三）指标的产生不同 （四）指标的来源不同 （五）指标的构成和作用不同 （六）收入分配体系与战略的关系不同
第二节
关键绩效指标的设计
一、KPI指标体系的设计思路
战略目标
KPI 宏观组织 支持性KPI 主要业务流程
（1）个体客户关系图
介绍产品信息、 传达公司的促销 政策、宣传公司 文化 完成市场销量、 工作汇报、市场 信息收集、提供 工作建议
主管
销售代表
消费者 回收货款以及财 务所需的各种数 据和票据 图6-5 销售代表客户关系图
财务部
（2）团体客户关系图
销售部经理
销售公司
需求量、产品与价 格信息、特殊问题 解决方案
物 流 部 司 机
销 售 代 表
秘 书
■起草文书报告 ■及时安排各种会议 ■接待客户 ■协调各部门工作
3. 如何确定指标的标准 （1）去掉考核标准里的分数 （2）尽可能详细描述每项指标各个等级的标准 4. 对绩效表现追踪
绩效表现追踪
工作产出 销售利润 绩效标准 ■年销售额20—25万 ■税前利润率18—22% 上级考核： ■至少有3种产品与竞争对手不同 ■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表 和提升公司的形象 客户考核： ■产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，选择 本公司产品的概率超过竞争对手 ■客户反映与他们见过的产品不同 ■产品使用的时间足够长 ■提出30-40个新观点 ■销售额比去年同期增长5-8% 上级考核： ■包括所有竞争对手所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成 本、指定购买率、广告费用等 ■能在制定的期限内提供竞争对手的总结数据 销售费用 ■实际费用与预算相差5%以内 实际表现 ■年销售额24万 ■税前利润率20.8% 上级考核： ■有5种产品与竞争对手安全不同 ■除了1种产品外，其余产品使用高质量的材料、 恰当的颜色和样式，都能代表和提升公司的 形象 客户考核： ■85%的客户认为产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，95%的客户会选择本 公司产品 ■50%客户反映与他们见过的同类产品不同 ■85%客户对产品耐用性表示满意 ■提出60个新观点 ■销售额比去年同期增长7.5% 上级考核： ■包括所有竞争对手90%产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成 本、指定购买率、广告费用等 ■能在制定的期限前2天提供竞争对手的总结数据 ■实际费用超出预算1.2%
二、关键绩效指标的作用
具体来看KPI有助于： 1. 组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的业 绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始 终为组织的目标服务。 2. 监测与业绩目标有关的运作过程，通过部门或个人 的业绩指标的完成情况可以监测与业绩目标有关的运作过 程。 3. 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反 馈给相应部门或个人。通过指标是否完成，以及完成的质 量就可以清楚的指导整个运作流程的情况。 4. KPI输出的是绩效评价的基础和依据，KPI是基础性 依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 1. 指标与标准
绩效指标与绩效标准区别
工作产出 指标 类 型 数量 ■年销售额 ■税前利润率 上级考核： ■创新性 ■体现公司形象 客户考核： ■性价比 ■相对竞争对手的客户偏好度 ■独特性 ■耐用性 ■提出新观点的数量 具体 指标 ■年销售额20-25万 ■税前利润率18-22% 上级考核： ■至少有3种产品与竞争对手不同 ■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司 的形象 客户考核： ■产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，选择本公司产品的概率超过竞争 对手 ■客户反映与他们见过的产品不同 ■产品使用的时间足够长 ■提出30-40个新观点 ■销售额比去年同期增长5-8% 上级考核： ■包括所有竞争对手的所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购 买率、广告费用等 ■能在规定期限内提供竞争对手的总结数据 ■实际费用与预算相差在5%以内 绩效 标准
第六章 关键绩效指标法
第一节 关键绩效指标概述
一、关键绩效指标（KPI）的含义 （一）关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关 键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目 标。其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细 化和发展。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 （三）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对 所有操作过程的反映 （四）关键绩效指标是组织上下认同的
公 司 经 营 目 标
工作分类
必须做（M） 如果结果没有达 成，公司或 部门将导致 很大挫折 应该做（O） 这些结果对提高 工作绩效是 必要的 如：每月一次经 验总结 竞争对手调查跟 踪 协助他人完成工 作 适合做（N） 结果对提高工作绩 效是有益的， 可以根据需要 剔除 如：每周一次 员工例会、事 务性工作
微观组织 业绩衡量指标
更微观的组织
细化的流程
更细化的流程
图6-1 KPI指标设计总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业 务流程的联系
技术创新 产品效能
开发成本
客户服务 能力管理 制造优势 产品方向
IT支持
世界级领先企业 人员与文化 资产 成本 收入 成长 市场领先 营销网络 市场规模 市场占有率 产品覆盖率 市场份额
销售利润
新 产 品 设 计
质 量
零售销量 竞争对 手总结
数 量 质 量
■销售额比去年同期有所增长 上级考核： ■全面性 ■数据的价值 ■预定的时间表 ■实际费用与预算的变化
时限 销售费用 成 本
2. 基本标准与卓越标准
基本标准和卓越标准区别
职位 基本 标准 ■按时、准确地将货物送到指 定地点 ■保证完好的货物数量和质量 ■遵守交通规则 ■保持车辆良好的性能与卫生 状况 ■降低空返率 ■完成预期的销量 ■准确介绍产品或服务 ■回款及时 ■及时把握市场动态 ■代表公司的形象 卓越 标准 ■非常熟悉地形，及时把握交通状况，选择最佳的路线 ■意外情况下能采取最有效的措施确保商品完好无缺 ■在紧急情况下能采取有效措施 ■减少上载和卸下货物的时间、人力成本，并能保持车辆干 净和自身的精神状态，确保能随时进入工作状态 ■把握实施的货物信息，实现零空返率 ■超过预期的销量 ■准确把握消费者的消费习惯和偏好等，根据不同的客户需 求提不同的有针对性的产品信息 ■与客户之间建立长期、稳定的合作伙伴关系，拖欠货款的 比率不超过5% ■全面、准确及时地分析市场信息，为上级提供有价值的意 见和建议 ■言行举止端正，不收取回扣，通过自身的形象来提高了公 司的形象 ■起草的文书报告能够准确和创造性地传达总经理的工作思 想 ■能及时安排各种突发会议 ■对挑剔的客户进行安抚和缓和客户的不满情绪 ■有效解决各部门之间的矛盾，使公司气氛融洽
反馈 审核KPI 指标
■指标与标准的客 观性 ■指标与标准的全 面性 ■指标与标准的可 操作性 ■指标与标准的反 馈及修正信息
图6-4 KPI设计程序
（一）确定工作产出 1.确定工作产出的原则 （1）增值产出原则 （2）客户导向原则 （3）结果优先原则 （4）设定权重原则 2. 绘制客户关系示图，明确工作产出 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织 内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客 户服务意识。 2）能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织 的贡献。 3）这种直观的方式使企业能全面地了解个体或团队的 工作产出，不易产生大的遗漏。
客 户 的 要 求
质量高
价格低 交货周期短 服务质量高
产品设计好
引进成熟技术
安装能力强
质量管理
发货准时
生产周期短 提供安装服务
发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
流程： 新产品 开发 新产品 概念选择 新产品 概念测试 新产品建 议与开发 各职能部在流程中承担的角色 市场部 市场论证 销售部 数据收集 财务部 研究部 可行性研究 开发部 技术力量评估
4. 软指标的量化
转换指标
数 量 质 量 时 间 成 本
细分指标
产量 销售额 频率 满意度 独特性 达标率 及时性 上市时间 周转速度 成本增建比例 投资回报率
考核依据
业务纪录 财务数据 业务纪录 客户评估 上级评估 上级评估 客户评估 上级评估 上级评估 生产记录 财务数据
安全管理人员考核指标细化
市场测试
技术测试
费用预算
组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度 测量主体 绩效 变量 维度 时间 成本 效率管理部 投资部门 测量对象 新产品开发 生产过程 测量结果 上市时间 成本降低 指 标 新产品上市时间 生产成本率
质量
数量
顾客管理部
能力管理部
产品与服务
销售过程
满足程度
职务分析
KPI
特殊任务
图6-7 关键绩效指标组成
如：每月销售额 20万 每月开发经销商 20家 每月两次业务培 训
3. 关键绩效指标的选取
（1）绩效指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于 员工的职位说明书而做，避免摸棱两可的用词。 （2）业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量 不在多，而在于其是否是关键。 （3）业绩指标必须是公司整体战略的分解 （4）行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价 值观等方面 （5）二者的权重 （行为标准只要占20% ） （6）单个绩效指标的有效性(可理解、可控制、可实 施、可信、可衡量、可低成本获取、与目标一致、与整个 指标体系一致 ) （7）关键绩效指标的平衡性
销售额 利润 促销方案
啤酒、花生 圆珠笔
最终消费者
促销小组
销售数据 相关票据 财务部
文化节 举办方
产品陈列方案 文化活动方案
花生需求量 圆珠笔设计方案 及其需求量
促销品生产厂家
图6-6 促销小组客户关系图
（二）关键绩效指标的建立 1.关键绩效指标的类型 一类是业绩指标（Business Indicator），一类是行为 标准（Behavior Standard） 2. 关键绩效指标的来源