第六章 关键绩效指标法
管理会计应用指引第600号——绩效管理
附件6：管理会计应用指引第600号——绩效管理第一章总则第一条为了促进企业加强绩效管理，激发和调动员工积极性，增强价值创造力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条绩效管理，是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。
绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。
激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。
激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。
第三条企业进行绩效管理，一般应遵循以下原则：（一）战略导向原则。
绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。
（二）客观公正原则。
绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。
（三）规范统一原则。
绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。
（四）科学有效原则。
绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。
第四条绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。
企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。
第二章应用环境第五条企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
6绩效考核体系指标构建
（2）绩效考核指标体系构建的原则
1）针对性原则 2）科学性原则。 3）明确性原则。 4）其他。
（3）绩效考核指标体系构建的步骤（图6-1）
明确绩效考评指标体 系的设计目标
明确考核的目的、意义与设计原则
建立适合组织特点的 指标库
通过岗位分析，以工作职责为重点
根据不同的岗位选择 不同的指标
从职务种类和职务等级出发
2）绩效考核指标体系的特征 迪克森认为，一个好的绩效考评系统应该包括两部分绩效考核指 标，即：一部分为通用的绩效考核，另一部分是与组织自身特点相符 的特殊指标； 另外，绩效考核指标体系应该是由“财务指标”与“非财务指标 ”相结合的指标系统。
迪克森于1990年提出了一个好的绩效考评体系应该具备的24个特征。即： 指标体系在设计中要与组织目标、人员素质、组织文化以及关键成功 要素相一致； 指标体系与组织的发展战略相关联，运用该指标体系后能够促进组织 战略的实施； 指标体系要易于实施； 指标体系的所有内容简单明了； 指标体系的设计要注意符合客户的需要；运用指标体系进行考核有助 于实现各职能部门之间的有机结合； 指标体系包括适合于不同组织层级的多种指标； 指标体系设计与组织所面临的外部环境相适应； 指标体系有助于实现组织中的横向与纵向合作； 指标体系能够衡量评考核行动所产生的客观结果； 指标体系在设计中要强调过程中的全员参与； 指标体系制定在组织中进行了有效的沟通； 指标体系所有内容可以被理解；
图6-4 某公司战略目标
2）首轮单独面谈。首轮单独面谈的对象是公司高层管理人员及大 股东代表，以单独会面的形式进行，面谈的时间约为每位90分钟。面谈 主要目的包括：把握高层管理人员对企业战略目标的理解，了解高层管 理人员对企业战略目标和业务评价方面的意见和建议，了解股东对财务 以及重要客户、供货商的具体期望。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
第六章-关键绩效指标法
销售数据 相关票据
花生需求量 圆珠笔设计方案及其需求量
产品陈列方案 文化活动方案
需求量、产品与价格信息、特殊问题解决方案
图6-6 促销小组客户关系图
（二）关键绩效指标的建立 1.关键绩效指标的类型 一类是业绩指标（Business Indicator），一类是行为 标准（Behavior Standard） 2. 关键绩效指标的来源
■实际费用超出预算1.2%
■实际费用与预算相差5%以内
销售费用
■能在制定的期限前2天提供竞争对手的总结数据
■能在制定的期限内提供竞争对手的总结数据
上级考核： ■包括所有竞争对手90%产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等
上级考核： ■包括所有竞争对手所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购买率、广告费用等
成本
部门记录 报告、上级统计
如果出现任何安全问题，必须在5天内解决 每月5号必须上交上月的安全月报
时间
安全记录 安全记录
每月的事故率不超过一例 员工安全生产违规率为0
质量
会议记录 安全记录
按照安全要求，每月开安全会议一次 每月做一次安全检查
数量
考核依据
细分指标描述
指标
安全管理人员考核指标细化
（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 1. 指标与标准
■按时、准确地将货物送到指定地点 ■保证完好的货物数量和质量 ■遵守交通规则 ■保持车辆良好的性能与卫生状况 ■降低空返率
物 流 部 司 机
卓越 标准
基本 标准
职位
基本标准和卓越标准区别
3. 如何确定指标的标准 （1）去掉考核标准里的分数 （2）尽可能详细描述每项指标各个等级的标准 4. 对绩效表现追踪
江苏人力资源本科自考-《绩效管理》复习资料
第一章绩效管理概述第二节绩效管理的认识误区及实践问题分析应用: 结合实际分析绩效管理的认识误区及实践问题。
1.绩效管理的认识误区: （1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2.绩效管理的实践问题分析: （1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理及战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会:1.控制论的主要思想、核心问题及诞生标志: 控制论是以系统方法为基础的, 主要研究复杂系统中的沟通信息流。
1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》, 标志着控制论这一新兴学科的诞生。
控制论的核心问题是: 反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
2.系统论的核心思想是: 系统的整体观念。
系统的基本特征: （1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。
3.信息论对绩效管理的影响: （1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈, 信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段, 是组织提高员工绩效的重要保证。
第二节绩效管理的直接理论基础一、识记:1.工作分析的含义: 指全面了解、获取及工作相关的详细信息的过程, 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2.工作分析对绩效管理的意义: 工作分析是绩效管理的基础。
（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
3.目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。
员工绩效考核管理办法5篇
员工绩效考核管理办法5篇员工绩效考核管理办法（篇1）1. 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.完成任务是前提，完成的快慢，圆满，平时工作的配合度，态度，团队的合作意识都是纳入考核的范畴，不能但就某一方面论成败。
员工绩效考核管理办法（篇2）一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
绩效管理办法规定(3篇)
第1篇第一条为了规范公司绩效管理，提高员工工作效率，激发员工积极性，实现公司战略目标，特制定本绩效管理办法。
第二条本办法适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、操作人员等。
第三条绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，以公司战略目标为导向，注重结果与过程相结合，实现员工个人发展与公司整体发展的统一。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第五条绩效计划：（一）公司根据年度战略目标，制定部门及个人绩效计划。
（二）部门负责人根据公司绩效计划，结合部门工作实际，制定本部门绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划和个人岗位职责，制定个人绩效计划。
第六条绩效评估：（一）公司设立绩效评估委员会，负责对员工绩效进行评估。
（二）绩效评估采用定量与定性相结合的方式，主要包括工作完成情况、工作质量、工作态度、团队合作等方面。
（三）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
第七条绩效反馈：（一）绩效评估完成后，评估委员会将评估结果反馈给员工。
（二）绩效反馈应包括对员工工作表现的肯定、改进建议和激励措施。
（三）员工对反馈意见有异议的，可在规定时间内提出申诉。
第八条绩效改进：（一）员工根据绩效反馈，制定个人绩效改进计划。
（二）部门负责人根据绩效反馈，指导员工改进工作。
（三）公司根据绩效反馈，优化绩效管理体系。
第三章绩效考核指标第九条绩效考核指标应与公司战略目标、部门职责和员工岗位职责相结合。
第十条绩效考核指标分为关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标。
第十一条关键绩效指标（KPI）：（一）公司级KPI：反映公司整体经营状况和发展目标的指标。
（二）部门级KPI：反映部门职责和工作重点的指标。
（三）个人级KPI：反映员工岗位职责和工作绩效的指标。
第十二条一般绩效指标：（一）工作完成情况：反映员工完成工作任务的数量和质量。
（二）工作质量：反映员工工作成果的质量水平。
（三）工作态度：反映员工对待工作的积极性和责任感。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
测绘公司绩效工资管理制度
第一章总则第一条为规范测绘公司绩效工资管理，激发员工工作积极性，提高公司整体绩效，特制定本制度。
第二条本制度适用于测绘公司全体员工，包括正式员工、实习生等。
第三条本制度旨在建立以绩效为导向的薪酬体系，通过绩效考核结果，合理确定员工绩效工资，实现薪酬与绩效的挂钩。
第二章绩效考核原则第四条绩效考核应遵循公平、公正、公开、客观的原则。
第五条绩效考核应与公司战略目标、部门目标和岗位要求相结合。
第六条绩效考核应注重过程与结果相结合，既要关注员工的工作态度，又要关注工作成果。
第三章绩效考核内容第七条绩效考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作态度：包括工作纪律、团队协作、责任心等。
2. 工作能力：包括专业技能、知识更新、创新能力等。
3. 工作成果：包括完成工作质量、工作效率、客户满意度等。
第四章绩效考核方法第八条绩效考核采用定量与定性相结合的方法，具体包括以下几种：1. 目标管理法：根据岗位职责和公司目标，设定工作目标，对目标完成情况进行考核。
2. 关键绩效指标法：选取对工作成果影响较大的关键绩效指标，对员工进行考核。
3. 360度评估法：通过上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
第五章绩效工资计算第九条绩效工资计算公式为：绩效工资 = 基本工资× 绩效系数。
第十条绩效系数根据绩效考核结果确定，具体分为以下等级：1. 优秀（90-100分）：绩效系数为1.2；2. 良好（80-89分）：绩效系数为1.0；3. 合格（70-79分）：绩效系数为0.8；4. 待提高（60-69分）：绩效系数为0.6；5. 不合格（60分以下）：绩效系数为0.4。
第十一条绩效工资在每月工资发放时一并支付。
第六章绩效工资调整第十二条绩效工资调整分为年度调整和临时调整。
第十三条年度调整根据绩效考核结果，每年进行一次，调整幅度为5%-15%。
第十四条临时调整根据公司业务发展、市场变化和员工个人情况等因素，由公司决定。
第七章附则第十五条本制度由测绘公司人力资源部负责解释。
年终奖绩效考核法律规定(3篇)
第1篇一、引言年终奖是员工在年度内工作表现和业绩的体现，是企业对员工辛勤付出的回报。
年终奖的发放不仅关系到员工的切身利益，也关系到企业的稳定和发展。
为了规范年终奖的发放，保障员工的合法权益，我国制定了相关的法律规定。
本文将从年终奖的定义、发放条件、考核标准、发放程序等方面，对年终奖绩效考核法律规定进行详细解读。
二、年终奖的定义年终奖，又称年终双薪、年终分红等，是指企业在年终对员工进行的一种奖励。
年终奖的发放，旨在激励员工提高工作积极性，提高企业整体业绩。
三、年终奖的发放条件1. 合法在职：员工需在规定时间内，与企业签订劳动合同，且在职期间无严重违纪行为。
2. 工作表现良好：员工在年度内完成本职工作，无重大失误，工作态度积极。
3. 业绩达标：员工在年度内完成公司规定的业绩目标。
4. 企业经济效益良好：企业当年经济效益达到预期目标。
四、年终奖的考核标准1. 工作表现：包括工作态度、工作能力、团队协作等方面。
2. 业绩指标：包括销售额、利润、市场份额等。
3. 创新能力：员工在技术创新、管理创新、业务拓展等方面的表现。
4. 绩效考核：根据企业内部绩效考核制度，对员工进行综合评价。
五、年终奖的发放程序1. 制定年终奖发放方案：企业应根据国家法律法规、行业规定和企业实际情况，制定年终奖发放方案。
2. 宣传政策：企业应向员工宣传年终奖发放政策，确保员工了解相关事宜。
3. 考核评定：企业应按照考核标准，对员工进行考核评定。
4. 确定发放金额：根据考核结果，确定每位员工的年终奖金额。
5. 发放奖金：企业应在规定时间内，将年终奖发放给员工。
六、年终奖绩效考核法律规定的相关法律规定1. 《中华人民共和国劳动法》第四十六条规定：“用人单位应当按照国家规定，对劳动者给予适当的奖励。
”2. 《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：“用人单位应当按照国家规定，对劳动者给予适当的奖励。
”3. 《中华人民共和国企业所得税法》第四十六条规定：“企业支付给劳动者的工资、薪金、奖金、津贴、补贴等，准予扣除。
公司关键绩效指标(KPI)管理制度
公司关键绩效指标（KPI）管理制度第一章总则第一条目的和依据为了准确衡量和评估公司运营效果和绩效，提高工作效率，促进公司连续发展，订立本制度。
本制度依据公司的战略目标和核心价值观订立，确保关键绩效指标（KPI）能够客观、准确地反映各部门和个人的工作表现。
第二条适用范围本制度适用于全体员工，包含各级管理人员和基层员工。
第二章定义和分类第三条关键绩效指标（KPI）定义关键绩效指标（KPI）是衡量个人、团队和部门在实现公司战略目标和核心价值观方面的表现的定量指标。
它们是能够清楚、直观地反映工作绩效的数据。
第四条 KPI分类公司的关键绩效指标可分为以下几类：1.业务指标：如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.生产指标：如生产效率、产品质量、本钱掌控等。
3.财务指标：如利润率、现金流量、资产回报率等。
4.人员指标：如员工绩效、培训参加度、员工满意度等。
第三章 KPI订立和学习第五条 KPI订立主体1.公司高层订立公司整体的关键绩效指标（KPI），并明确各部门的指标。
2.部门负责人依据公司整体指标，订立本部门的关键绩效指标（KPI）。
3.员工和团队依据本部门的指标，订立个人和团队的关键绩效指标（KPI）。
第六条 KPI学习和培训1.新员工入职后，应接受公司关键绩效指标的学习和培训，了解公司整体战略目标和各部门的指标。
2.各部门负责人负责向员工转达和解释本部门的关键绩效指标，并供应相关培训和引导。
3.公司定期组织关键绩效指标培训，加强员工对KPI的理解和应用本领。
第四章 KPI考核和奖惩第七条 KPI考核周期1.公司对关键绩效指标进行季度考核，依据公司和部门的实际情况，可选择月度或年度考核。
2.公司订立固定的考核周期，确保评估结果具有可比性和连续性。
第八条 KPI考核方法和权重1.关键绩效指标的考核方法应具有客观性、公正性和可操作性，可以通过定量数据、定性评价和实际绩效等方面进行评估。
2.公司为各部门和个人的关键绩效指标设定适当的权重，确保综合评估能够全面反映工作表现。
人力资源绩效评估操作手册
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第6章公共部门绩效管理
第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。
公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。
重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。
⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。
概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。
从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。
绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。
但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。
管理人员绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范公司管理人员绩效考核工作，提高管理效能，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有管理人员，包括部门经理、项目经理、主管等。
第三条绩效考核遵循公平、公正、公开的原则，以公司发展战略为导向，以岗位职责和目标为依据，全面评价管理人员的工作绩效。
第二章绩效考核内容第四条绩效考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作业绩：考核管理人员完成工作目标的程度，包括项目进度、质量、成本、安全等方面。
2. 工作能力：考核管理人员的专业能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力等。
3. 工作态度：考核管理人员的工作积极性、责任心、团队合作精神、职业道德等。
4. 领导能力：考核管理人员的领导力、团队建设、人才培养、绩效管理等。
5. 创新能力：考核管理人员在管理工作中提出创新思路、改进措施，提高工作效率和质量。
第三章绩效考核方法第五条绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司年度经营目标和部门职责，制定个人工作目标，定期检查目标完成情况。
2. 360度评价法：通过上级、同事、下属和客户等多方评价，全面了解管理人员的工作表现。
3. 关键绩效指标法（KPI）：选取与公司战略目标相关的关键绩效指标，对管理人员进行考核。
4. 行为观察法：观察管理人员在工作中的行为表现，评估其工作态度和能力。
第六条绩效考核周期为一年，分为季度考核和年度考核。
季度考核结果作为年度考核的重要参考。
第四章绩效考核结果运用第七条绩效考核结果运用如下：1. 业绩奖励：根据绩效考核结果，给予表现优秀的管理人员相应的奖励。
2. 薪酬调整：根据绩效考核结果，对管理人员的薪酬进行调整。
3. 晋升：根据绩效考核结果，对有潜力的管理人员进行晋升。
4. 培训：针对绩效考核中存在的问题，为管理人员提供针对性的培训。
5. 警告：对绩效考核不合格的管理人员，给予警告或降职处理。
第五章组织和职责第八条公司成立绩效考核领导小组，负责制定、实施和监督绩效考核制度。
安装员工绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范安装员工绩效考核工作，提高员工工作效率和业务水平，激发员工工作积极性，促进公司业务发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有安装员工，包括项目经理、技术员、施工员、质检员等。
第三条绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，以公司发展战略和业务目标为导向，全面、客观、真实地评价员工的工作绩效。
第二章绩效考核内容第四条绩效考核内容包括以下几个方面：1. 工作态度：包括责任心、团队协作、工作纪律等；2. 工作能力：包括专业技能、业务知识、创新能力等；3. 工作成果：包括完成项目进度、质量、成本控制等；4. 工作创新：包括提出合理化建议、改进工作流程等；5. 综合素质：包括职业道德、沟通能力、心理素质等。
第五条各级考核主体应根据本制度及公司实际情况，结合岗位职责和工作要求，制定具体的考核指标和评分标准。
第三章绩效考核方法第六条绩效考核采用定量与定性相结合的方法，主要包括以下几种：1. 目标管理法：根据公司年度目标和部门目标，设定个人目标，并定期进行评估；2. 关键绩效指标法（KPI）：选取对工作绩效影响较大的关键指标，进行量化考核；3. 行为观察法：通过观察员工日常工作表现，评估其工作态度和能力；4. 360度评估法：由上级、同事、下属等多方对员工进行综合评价。
第七条绩效考核周期为一年，分为四个季度，每个季度进行一次考核，年终进行综合评定。
第四章绩效考核程序第八条绩效考核程序如下：1. 制定考核计划：各部门根据公司年度考核计划，结合本部门实际情况，制定具体考核计划；2. 发布考核通知：考核计划经批准后，由人力资源部发布考核通知；3. 收集考核资料：各部门收集员工工作绩效相关资料；4. 组织考核：考核小组对员工进行考核，包括面试、答辩、现场考察等；5. 审核评定：考核小组对考核结果进行审核，确定最终考核等级；6. 公示结果：考核结果经公司领导批准后，予以公示；7. 考核面谈：考核结束后，由考核者与被考核者进行面谈，反馈考核结果，并提出改进意见。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
2012-8-11 33
2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
2012-8-11
1
开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
2012-8-11
GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
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（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 1. 指标与标准
绩效指标与绩效标准区别
工作产出 指标 类 型 数量 ■年销售额 ■税前利润率 上级考核： ■创新性 ■体现公司形象 客户考核： ■性价比 ■相对竞争对手的客户偏好度 ■独特性 ■耐用性 ■提出新观点的数量 具体 指标 ■年销售额20-25万 ■税前利润率18-22% 上级考核： ■至少有3种产品与竞争对手不同 ■使用高质量的材料、恰当的颜色和样式，代表和提升公司 的形象 客户考核： ■产品的价值超过价格 ■在不告知品牌的情况下，选择本公司产品的概率超过竞争 对手 ■客户反映与他们见过的产品不同 ■产品使用的时间足够长 ■提出30-40个新观点 ■销售额比去年同期增长5-8% 上级考核： ■包括所有竞争对手的所有产品 ■提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、指定购 买率、广告费用等 ■能在规定期限内提供竞争对手的总结数据 ■实际费用与预算相差在5%以内 绩效 标准
二、关键绩效指标的设计程序
修正 确定工 作产出
■明确组织目标， 自上而下逐级确认 增值产品 ■绘制客户关系图 ■为各项工作产出 划分权重
修正 建立考 核指标 作产出
■针对不同工作 产出确定指标类 型 ■设计考核指标 ■为各项考核指 标划分权重
修正 设定考 核标准 作产出
■设定基本标准 与卓越标准 ■确定由谁来进 行考核 ■明确如何对各 项标准进行考核
4. 软指标的量化
转换指标
数 量 质 量 时 间 成 本
细分指标
产量 销售额 频率 满意度 独特性 达标率 及时性 上市时间 周转速度 成本增建比例 投资回报率
考核依据
业务纪录 财务数据 业务纪录 客户评估 上级评估 上级评估 客户评估 上级评估 上级评估 生产记录 财务数据
安全管理人员考核指标细化
客 户 的 要 求
质量高
价格低 交货周期短 服务质量高
产品设计好
引进成熟技术
安装能力强
质量管理
发货准时
生产周期短 提供安装服务
发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
流程： 新产品 开发 新产品 概念选择 新产品 概念测试 新产品建 议与开发 各职能部在流程中承担的角色 市场部 市场论证 销售部 数据收集 财务部 研究部 可行性研究 开发部 技术力量评估
职务分析
KPI
特殊任务
图6-7 关键绩效指标组成
如：每月销售额 20万 每月开发经销商 20家 每月两次业务培 训
3. 关键绩效指标的选取
（1）绩效指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于 员工的职位说明书而做，避免摸棱两可的用词。 （2）业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量 不在多，而在于其是否是关键。 （3）业绩指标必须是公司整体战略的分解 （4）行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价 值观等方面 （5）二者的权重 （行为标准只要占20% ） （6）单个绩效指标的有效性(可理解、可控制、可实 施、可信、可衡量、可低成本获取、与目标一致、与整个 指标体系一致 ) （7）关键绩效指标的平衡性
指标 细分指标描述 考核依据
数量
质量 时间 成本
按照安全要求，每月开安全会议一次 每月做一次安全检查
每月的事故率不超过一例 员工安全生产违规率为0 如果出现任何安全问题，必须在5天内解决 每月5号必须上交上月的安全月报 把因事故造成的财务损失控制在上年的80%以内
会议记录 安全记录
安全记录 安全记录 部门记录 报告、上级统计 财务统计
市场测试
技术测试
费用预算
组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度 测量主体 绩效 变量 维度 时间 成本 效率管理部 投资部门 测量对象 新产品开发 生产过程 测量结果 上市时间 成本降低 指 标 新产品上市时间 生产成本率
质量
数量
顾客管理部
能力管理部
产品与服务
销售过程
满足程度
三、关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别
（一）假设前提不同 （二）考核的目的不同 （三）指标的产生不同 （四）指标的来源不同 （五）指标的构成和作用不同 （六）收入分配体系与战略的关系不同
第二节
关键绩效指标的设计
一、KPI指标体系的设计思路
战略目标
KPI 宏观组织 支持性KPI 主要业务流程
市场形象
利润与成长
市场竞争力
图6-2 战略目标分解鱼骨图示例
建立 支撑 体系
市场拓展与服务流程 投资项目计划与控制 流程 网络运营与维护保证 流程
战略 目标
降低 成本
大力 开拓 市场
人力资源管理
战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
流程总目标： 低成本快速满足客户 对产品质量和服务 的要求 组织目标要求（高的顾客满意度） 产品性能：合格品 产品设计质量 服务质量：顾客满意率 工程服务质量 工艺质量：合格率 生产成本 准时：齐套发货率 产品交付质量
销售额 利润 促销方案
啤酒、花生 圆珠笔
最终消费者
促销小组
销售数据 相关票据 财务部
文化节 举办方
产品陈列方案 文化活动方案
花生需求量 圆珠笔设计方案 及其需求量
促销品生产厂家
图6-6 促销小组客户关系图
（二）关键绩效指标的建立 1.关键绩效指标的类型 一类是业绩指标（Business Indicator），一类是行为 标准（Behavior Standard） 2. 关键绩效指标的来源
第六章 关键绩效指标法
第一节 关键绩效指标概述
一、关键绩效指标（KPI）的含义 （一）关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关 键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目 标。其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细 化和发展。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 （三）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对 所有操作过程的反映 （四）关键绩效指标是组织上下认同的
反馈 审核KPI 指标
■指标与标准的客 观性 ■指标与标准的全 面性 ■指标与标准的可 操作性 ■指标与标准的反 馈及修正信息
图6-4 KPI设计程序
（一）确定工作产出 1.确定工作产出的原则 （1）增值产出原则 （2）客户导向原则 （3）结果优先原则 （4）设定权重原则 2. 绘制客户关系示图，明确工作产出 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织 内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客 户服务意识。 2）能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织 的贡献。 3）这种直观的方式使企业能全面地了解个体或团队的 工作产出，不易产生大的遗漏。
（1）个体客户关系图
介绍产品信息、 传达公司的促销 政策、宣传公司 文化 完成市场销量、 工作汇报、市场 信息收集、提供 工作建议
主管
销售代表
消费者 回收货款以及财 务所需的各种数 据和票据 图6-5 销售代表客户关系图
财务部
（2）团体客户关系图
销售部经理
销售公司
需求量、产品与价 格信息、特殊问题 解决方案
销售利润
新 产 品 设 计
质 量
零售销量 竞争对 手总结
数 量 质 量
■销售额比去年同期有所增长 上级考核： ■全面性 ■数据的价值 ■预定的时间表 ■实际费用与预算的变化
时限 销售费用 成 本
2. 基本标准与卓越标准
基本标准和卓越标准区别
职位 基本 标准 ■按时、准确地将货物送到指 定地点 ■保证完好的货物数量和质量 ■遵守交通规则 ■保持车辆良好的性能与卫生 状况 ■降低空返率 ■完成预期的销量 ■准确介绍产品或服务 ■回款及时 ■及时把握市场动态 ■代表公司的形象 卓越 标准 ■非常熟悉地形，及时把握交通状况，选择最佳的路线 ■意外情况下能采取最有效的措施确保商品完好无缺 ■在紧急情况下能采取有效措施 ■减少上载和卸下货物的时间、人力成本，并能保持车辆干 净和自身的精神状态，确保能随时进入工作状态 ■把握实施的货物信息，实现零空返率 ■超过预期的销量 ■准确把握消费者的消费习惯和偏好等，根据不同的客户需 求提不同的有针对性的产品信息 ■与客户之间建立长期、稳定的合作伙伴关系，拖欠货款的 比率不超过5% ■全面、准确及时地分析市场信息，为上级提供有价值的意 见和建议 ■言行举止端正，不收取回扣，通过自身的形象来提高了公 司的形象 ■起草的文书报告能够准确和创造性地传达总经理的工作思 想 ■能及时安排各种突发会议 ■对挑剔的客户进行安抚和缓和客户的不满情绪 ■有效解决各部门之间的矛盾，使公司气氛融洽
收入总额
顾客满意率
销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
新产品 开发流程 流程步骤 发现客户问 题，确认客 户需求 指标 发现 商业 机会 产出 市场调 研、市 场细 分、制 定策略 市场部 职责 指标 市场占有率 销售预测 准确率 市场开拓 投入率 市场领先 周期 产出 市场 与客 户研 究成 果 部门内职位职责 职位一 指标 市场占有率 增长率 销售预测准 确率 顾客接受成 功率 领先对手提 前期 产出 制定市场 战略、指 导市场运 作 职位二 指标 市场占有率 增长率 销售预测 准确率 销售毛利 增长率 销售收入 增长幅度
二、关键绩效指标的作用
具体来看KPI有助于： 1. 组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的业 绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始 终为组织的目标服务。 2. 监测与业绩目标有关的运作过程，通过部门或个人 的业绩指标的完成情况可以监测与业绩目标有关的运作过 程。 3. 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反 馈给相应部门或个人。通过指标是否完成，以及完成的质 量就可以清楚的指导整个运作流程的情况。 4. KPI输出的是绩效评价的基础和依据，KPI是基础性 依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。