情境领导力培训教材(PPT 74页)
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导-培训PPT74页
情境领导-培训
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引Байду номын сангаас烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引Байду номын сангаас烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
情境领导培训课件
02
情境领导力培训的应用
情境领导力在企业管理中的应用
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
情境领导力在企业管理中具有重要意义，可以 帮助企业提高管理效率和员工绩效。
2
通过情境领导力的培训，企业可以根据自身实 际情况，量身定制出适合自己的管理模式和方 法。
3
情境领导力培训还可以帮助企业提高员工的积 极性和主动性，进而提高企业的整体竞争力。
培训师的职业发展路径
为培训师提供良好的职业发展路径，包括晋升和激励机制，以吸 引更多优秀的人才加入培训师队伍。
培训内容的定制化
针对不同受众的培训内容
针对不同的受众群体，如新员工、中层管理者和高层管理者等，将开发更加具有针对性的培训内容。
根据学员反馈不断改进
根据学员的反馈和需求，不断改进和完善培训内容，确保其更符合学员的实际需要。
03
随着全球化的不断深入，情境领导力理论的跨文化研究将逐渐
引起关注。
培训师队伍的专业化
培训师资格认证制度的建立
为了提高培训师的专业水平，将建立完善的培训师资格认证制度 。
培训师的实践经验要求
在选拔和培养培训师的过程中，将更加注重其是否有丰富的实践 经验，能够更好地指导学员在实际工作中应用所学知识。
有效沟通与授权
有效沟通
培养学员良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等。
授权与委派
教授授权的原则、技巧和方法，如何将任务和权力下放给下属。
团队建设与激励
团队建设
培养学员团队合作精神和信任关系，建立高效协作的团队氛围。
激励与认可
教授如何认可和激励团队成员，提高员工的积极性和绩效。
04
情境领导力培训的效果评估
强调领导者与被领导者之间的双向沟通
情境领导力培训课件ppt
情境领导力培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
跨国公司情境领导力培训课件
提高组织绩效
激发员工潜能
促进团队合作
培养领导人才
情境领导力能够激发员工的创造力和潜能，提高员工的工作积极性和满意度。
情境领导力强调领导者与员工之间的良好沟通和合作，有助于建立团队合作的文化。
情境领导力对于培养未来的领导者具有重要意义，能够帮助他们掌握灵活的领导技巧和方法。
CHAPTER
02
情境领导力基础
领导力是一种能力，通过影响和激励他人，达到个人或团队目标。
领导力是影响力
领导力是动态的
领导力是多元化的
领导力是动态的，随着情境的变化而变化，没有固定的模式。
领导力可以是个人或团队，男性或女性，不同的文化和背景。
03
领导力基础概念
02
01
情境领导力模型
情境领导力模型的四个阶段：指导、辅导、支持和授权。
情境领导力评估工具的作用
评估员工的成熟度和团队的发展阶段，帮助领导者选择合适的领导风格。
02
常见的情境领导力评估工具
问卷调查、360度反馈、观察法等。
CHAPTER
03
情境领导力实践应用
领导力实践应用
领导力是一种影响力，能够激励和引导他人朝着共同目标努力。
跨国公司的领导力需要适应多元文化环境，具备跨文化沟通和合作的能力。
跨国公司情境领导力培训课件
2023-10-30
情境领导力概述情境领导力基础情境领导力实践应用情境领导力培养与发展情境领导力未来趋势与展望
contents
目录
CHAPTER
01
情境领导力概述
情境领导力是指在不同情境下，领导者通过灵活运用领导风格和策略，以实现团队目标、提高绩效和员工满意度的一种领导能力。
情境领导力模型的实践应用：根据团队的发展阶段和员工的成熟度，选择合适的领导风格。
激发员工潜能
促进团队合作
培养领导人才
情境领导力能够激发员工的创造力和潜能，提高员工的工作积极性和满意度。
情境领导力强调领导者与员工之间的良好沟通和合作，有助于建立团队合作的文化。
情境领导力对于培养未来的领导者具有重要意义，能够帮助他们掌握灵活的领导技巧和方法。
CHAPTER
02
情境领导力基础
领导力是一种能力，通过影响和激励他人，达到个人或团队目标。
领导力是影响力
领导力是动态的
领导力是多元化的
领导力是动态的，随着情境的变化而变化，没有固定的模式。
领导力可以是个人或团队，男性或女性，不同的文化和背景。
03
领导力基础概念
02
01
情境领导力模型
情境领导力模型的四个阶段：指导、辅导、支持和授权。
情境领导力评估工具的作用
评估员工的成熟度和团队的发展阶段，帮助领导者选择合适的领导风格。
02
常见的情境领导力评估工具
问卷调查、360度反馈、观察法等。
CHAPTER
03
情境领导力实践应用
领导力实践应用
领导力是一种影响力，能够激励和引导他人朝着共同目标努力。
跨国公司的领导力需要适应多元文化环境，具备跨文化沟通和合作的能力。
跨国公司情境领导力培训课件
2023-10-30
情境领导力概述情境领导力基础情境领导力实践应用情境领导力培养与发展情境领导力未来趋势与展望
contents
目录
CHAPTER
01
情境领导力概述
情境领导力是指在不同情境下，领导者通过灵活运用领导风格和策略，以实现团队目标、提高绩效和员工满意度的一种领导能力。
情境领导力模型的实践应用：根据团队的发展阶段和员工的成熟度，选择合适的领导风格。
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
情境领导培训资料(PPT 74页)
劲马管理咨询公司
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 • 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 • 用价值观引导员工。 • 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。 • 学习和掌握先进的管理方法。 • 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 • 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 • 尽可能大范围通报信息。 • 其它
支
高指导 高支持
行为
持
S3 S3
行 S4
S1
为
低指导 高指导
低支持 低支持
行为
行为
（低） 指 导 行 为
高
中等
（高）
低
D4 D3 D2 已发展
D1 发展中
DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWERS
劲马管理咨询公司
发展循环的阶梯模型
（高）
支 持 行 为
（低）
指导行为
（高
劲马管理咨询公司
情境领导Ⅱ的研究结果
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：
• 在你的部门中不会感到过分紧张 • 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 • 你关心他们的成长与发展 • 你很有才干 • 你所领导的部门士气高涨 • 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
劲马管理咨询公司
结束
顾客满意 员工满意 社会满意
劲马管理咨询公司
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认 定你所使用的领导行
为类型。
劲马管理咨询公司
因地制宜—对象不同， 领导形态也不同
依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能
不同
劲马管理咨询公司
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 • 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 • 用价值观引导员工。 • 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。 • 学习和掌握先进的管理方法。 • 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 • 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 • 尽可能大范围通报信息。 • 其它
支
高指导 高支持
行为
持
S3 S3
行 S4
S1
为
低指导 高指导
低支持 低支持
行为
行为
（低） 指 导 行 为
高
中等
（高）
低
D4 D3 D2 已发展
D1 发展中
DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWERS
劲马管理咨询公司
发展循环的阶梯模型
（高）
支 持 行 为
（低）
指导行为
（高
劲马管理咨询公司
情境领导Ⅱ的研究结果
如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：
• 在你的部门中不会感到过分紧张 • 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 • 你关心他们的成长与发展 • 你很有才干 • 你所领导的部门士气高涨 • 在你领导的部门里感到被尊重和被授权
劲马管理咨询公司
结束
顾客满意 员工满意 社会满意
劲马管理咨询公司
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认 定你所使用的领导行
为类型。
劲马管理咨询公司
因地制宜—对象不同， 领导形态也不同
依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能
不同
劲马管理咨询公司
情境领导培训教材(共 152张PPT)
2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
从D1到D4 从S1到S4
让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
情境领导
11
II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
I–2
领导行为自我分析
LBA II
11
I–3
2–13
第三节：诊断
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
3–1Biblioteka 小组讨论：每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
发展阶段
– 工作能力 – 工作意愿
3–2
工作能力
– 指个人在完成某一目标或任务所表现的 与任务相关的知识和技能 – 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并 可以运用于多种情景
2–11
情境领导
11
II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
情境领导力高层培训PPT
灵活调整领导风格
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训教材(共39张PPT)
SITUATIONAL LEADERSHIP 情境xxx 领导II
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
？请讨论她分别处命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
？请讨论她分别处命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
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影响学习效果的四个因素
学习效果
学习 态度
学习 需要
环境 影响
外界 刺激
培训体系建设
组织培训 部门培训 岗位培训
级培训内容
悠久历史、传奇故事 行业现状、产品服务、辉煌未来、 战略目标、核心价值观、LOGO司
训司歌、领导人介绍
融合
组织架构、各部职能、主要负 员工手册、人力资源制度、财务
责人介绍、公司场地布局、 绩效及试用期管理、行政管理制度、
常用的设施设备、
网络管理、合同管理及安全审计
产品服务一般生产操作流程 行业市场状况、销售模式流程
其他知识
实施主体：人力或培训部
级培训内容
融合
部门职责、部门架构、 各岗位职能、部门及岗位的上下
游、人员介绍、部门环境
目标与任务、试用期及绩效考核、 部门负责人
部门及岗位要求、岗位工作流程、 部门的团队成员
目录
一
随势而变情境领导
二
培养下属育人方法
三
高效稳妥授权之道
四
自动自发激励技术
第一部分 随势而变情境领导
能否完成任务的两大维度
两个维度
员工的准备度细分
高
R3
R4
R1
R2
低
高
R1准备度水平
A层级
B层级
能力低缺乏意愿
总有人处在此阶段
缺乏是
原因
不能淘汰就使用
能力低缺乏信心 并不是完全抵触 信心的缺乏更多来 自能力的低下 除了他你无人可用
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.272020年11月27日 星期五 5时55分34秒20.11.27
谢谢大家！
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
梦
想
自 由
公 平
成 功
他
权
自 尊 地力
尊
位
上
信
朋 下级 同 任 接
友
事
受
生命 健康
职业
道德 收入
食物
住房
休息
员工需求探寻方法
观察法 幻想名片法 在职员工访谈法 离职员工沟通法
激励梦想剧场
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2720.11.27Fri day, November 27, 2020
视察
报告
“走动管理” 的方式
周报 月报 季报
逆向授权领导者不同的选择
导致依赖的做法
增强下属能力做法
第四部分 自动自发激励技术
激励究竟是什么？
激励
• 是通过一定的 使 个体根据自己的 ，通过运用一定的自 我调控的方式，为满 足 ，从而达到 、引导、 和调节行 为并朝向某一既定目 标的过程。
激励的两大核动力
S2
S4 S1
低：工作
高：工作
低：关系
低：关系
低
工作行为 （指导性行为）
高
领导风格—S4
高
（
支 持 性 行 为
关 系 行 为
）
高：关系 低：工作
S3 S4 低：工作 低：关系 少支持，少指导 决策过程
允许承担 并进行变革
高：工作 高：关系
S2 S1
高：工作 低：关系
Key WordS
低
（指导性行为） 工作行为 高
影响动机的两大因素
激励特点
激励是一个动态的过程 激励是个性化的 激励不等同于绩效 激励的方式是多种多样的
激励三大类型
目标激励 强化激励
需要层次激励法 公平激励
强化激励理论应用五技巧
以正强化为主 慎用负强化 注意强化的时效性 因人制宜 利用信息反馈增强强化的效果
需要层次理论当下的激励解析
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。05:55:3405:55:3405:5511/27/2020 5:55:34 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2705:55:3405:55Nov-2027-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。05:55:3405:55:3405:55Friday, November 27, 2020
程序
内部升迁
职业 培养计划
颁布 新法规
工作质 量低下
负面事 件发生
岗位轮换
培训需求调查的方法
培训需求调查
问卷法 观察法 访谈法 小组讨论法 绩效考察法
员工培育的方法
辅导
态度
训练
知识 技能 习惯
何时进行辅导
当下列事情出现时，你需要关注你的员工
公司裁员
总有小细节不符合规范
员工降职降薪
更换新的领导的时候
Key Words
是一种单向沟通 Structure
明确告知工作要点 Organize
严格监督
Teach
是 者
Supervise
解决问题的人
支持性行为
特点
Key Words
对下属努力表示支持 下属自动自发达成目标 鼓励赞美下属 扩展下属思维鼓励冒险
Ask Listen Encourage Explain
领导风格
高
（
支 持 性 行 为
关 系 行 为
）
领导风格—S1
高：关系 低：工作
高：工作 高：关系
S3 S2 S4 S1 高：工作 低：关系
低：工作
多指挥，少支持
低：关系
决策由
决定
Key WordS
规则和纪律约束
低
工作行为 （指导性行为）
高
领导风格—S2
高
Key WordS
S2 高：工作 高：关系 命令与支持并重
六、领导风格
七、授权原则与实施方法
授权的目的要明确 因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 不能重复授权 信任原则
授权的四种类型方法
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权任务的下达
5W2H原则 What? Why？
Where？
How to do?
控制的技巧包括
员工的工作饱和度
目前的工作量饱满吗？ 还有时间和精力么？ 目前的工作绩效如何？
员工当下的工作状态
对公司的满意度 对部门的满意度 对领导的满意度 是否有离职倾向
了解受权人的方法
回顾个人档案 考量之前的绩效 沟通职业目标、兴趣、愿望、但尊重隐私 试用考察 能力的考量侧重专业能力和软技能
S1
前途渺茫 不被认同
形成反力 学习需求未
出工不出力
满足
R4
R3
R2
R1
案例分析
她的领导分别都是什么风格？
第二部分 培养下属育人方法
为什么不培育下属
论
方法论
论
培育内容ASK模型
A K
ASK
S
办公技能 管理的技能 专业领域的技能 投诉解决的技能
部属培育的三大支柱
-JT 培育 JT 培育 S.D. 自我启发学习
岗位中容易出现问题的点
团队氛围
实施主体：部门负责人
级培训内容
融合
工作流程指导、岗位技能提升、
困难问题协助解决、人际关系协调、
心理问题辅导、激励与提升自信心、 师徒制
督导与核查
导师制
领导负责制
实施主体：指定人或部门负责人
对下属培育的信号灯
实行组 织变革
组织战 略调整
开拓新市 场新业务
招募 新员工
引进新技 术新系统
有离职倾向
更换新的部门的时候
对工作的安排不满 员工经常性的抱怨
长期得不到升迁 竞聘未成功的员工
员工对上司不满
辅导七步法
3. 1.辅导
5.
7.总结
准备
确认
2.陈述
目的
4.
6.解决 问题
辅导与训练的七种方法
• 方式一 • 方式二 • 方式三 • 方式四 • 方式五 • 方式六 • 方式七
随机身教+创机身教 集体座谈会 日常的接触提升 绩优员工分享 师徒制建设 案例分析 工作标准化
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午5时55分20.11.2705:55November 27, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月27日星 期五5时 55分34秒05:55:3427 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5时55分 34秒上 午5时55分05:55:3420.11.27
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2720.11.2705:5505:55:3405:55:34Nov-20
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月27日星期 五5时55分34秒 Friday, November 27, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2720.11.2705:55:3405:55:34November 27, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月27日 上午5时 55分20.11.2720.11.27
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扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月27日 星期五 上午5时 55分34秒05:55:3420.11.27
能 B有能力缺乏信心 B有能力并自信
力
R1
R2
A能力低缺乏意愿 A缺乏能力有意愿