各岗位胜任力模型.ppt
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胜任力模型及应用PPT课件
24
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
能力素质等级描述总经理助理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向高级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力装饰工程管理或工程设计知识中级企业管理知专家级战略管理知高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力高级专业素质团队管理能力高级督导能力高级影响力高级风险防范能力中级战略制定能力高级计划组织能力高级企业文化建设能力高级总经理助理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策高级推动执行高级团队管理高级自我管理高级企管经理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力人力资源管理知识专家级企业管理知专家级行政管理知高级劳动经济管理知识高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力中级专业素质人才培养能力专家级督导能力高级展望力高级组织协调能力高级谈判能力高级团队管理能力高级企管部经理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行高级团队管理高级自我管理高级财务经理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力财务知识专家级工程设计管理知识初级成本管理知高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力中级专业素质控制能力高级分析判断能力高级风险防范能力高级财务部经理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行高级团队管理中级自我管理中级人事主管胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级专业能力人事管理知中级管理知识中级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业素质督导能力中级人才培养能力中级人际理解力中级沟通力高级展望力高级亲和力高级人事主管胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策初级推动执行高级团队管理中级自我管理高级行政主管胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级专业能力行政管理知中级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业素质积极主动性高级个人驱动能力高级行政主管胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行初级团队管理初级自我管理高级项目经理胜任力模型素质维度能
胜任力模型的建立与运用PPT幻灯片课件
6
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
店长的能力素质胜任力模型PPT39页
3-5观察能力
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
感谢您的下载观看
诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
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诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
浅谈胜任力模型ppt课件
对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担
责任，并主动解决，落实。 对于计划或要求内的工作少 有未完成现象。
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
核心胜 任能力
通用胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
专业胜 任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
4 汇总行为形成能力描述
35
形成专业方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
专家小组 讨论
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
.
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。
.
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
胜任力模型 ppt课件
胜任力模型基本知识与设计思路
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力素质模型PPT
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
能力胜任模型、人岗匹配设计方案ppt课件
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
• 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
27
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
• 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问
1 助理技师 2 技师
• 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 • 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决
初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销 售 人 员
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支 持 人 员
..... 销售计划员
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
岗位胜任力模型构建与应用高级课程(ppt 87页)
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
-12-
个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
-32-
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
-33-
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
-22-
做什么？
素质能力模型的作用
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
人力资源高级管理课程
主讲： 杜方平
-1-
人力资源高级管理课程
-2-
人力资源高级管理课程
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
-3-
第一单元、企业经营与人才经营
团结合作
-12-
个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
-32-
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
-33-
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
-22-
做什么？
素质能力模型的作用
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
人力资源高级管理课程
主讲： 杜方平
-1-
人力资源高级管理课程
-2-
人力资源高级管理课程
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
-3-
第一单元、企业经营与人才经营
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核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
影响力 风险防范能力 战略制定能力 计划组织能力 企业文化建设能力
等级 高级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
第7页
总经理助理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第8页
企管经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
人力资源管 理知识
企业管理知 识
行政管理知 识
劳动经济管 理知识
专家级 专家级 高级 高级
素质维度
能力素质
等级
沟通能力
高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
人才培养能力 专家级
督导能力 高级
专业 素质
展望力
高级
组织协调能力 高级
谈判能力 高级
团队管理能力 高级
第9页
妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。 28、个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 29、任务分配能力 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。
第4页
能力素质释义（四）
30、控制能力 以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、 团队管理能力 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力 了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。
胜任力模型
2010年9月 北京
能力素质释义（一）
1、影响力 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2、人才培养能力 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 3、督导能力 为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。 4、计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 5、激励能力 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 6、决策能力 在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力 准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向 为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。 9、沟通能力 通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。 10、团队协作能力 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 11、创新能力 创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
素质维度 能力素质 等级沟能力 中级核心 能力成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
控制能力 高级
专业 素质
分析判断能力 高级 风险防范能力 高级
第11页
财务部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 中级 中级
第12页
素质维度
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
人事管理知 识
管理知识
人事主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
中级
素质维度 能力素质 等级
沟通能力 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
企管部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第10页
财务经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
财务知识 专家级
工程、设计 管理知识
成本管理知 识
初级 高级
能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务； 能够指导小范围的团队应用该能力。
能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题； 能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。
第6页
总经理助理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 高级
第3页
能力素质释义（三）
21、自信 一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 22、展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 23、专业学习能力 发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 24、项目管理能力 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 25、建立信任能力 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力 容易使人与自己接近和交谈的能力。 27、处理冲突的能力