战略和商业模式案例分析——金风科技教学提纲

战略和商业模式案例分析——金风科技

摘要

本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。

金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一

位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。

说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。

目录

背景介绍 (7)

结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (9)

挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (11)

市场地位提升，经营业绩显著改善 (15)

结论 (16)

图表目录

图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (8)

图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (9)

图3：2013年主要风电设备商同比变化 (9)

图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (10)

图5：风电产业价值链及相关介入实体 (11)

图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (12)

图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (12)

图8：商业模式-天源提供的服务模式 (13)

图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (15)

图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (16)

图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (16)

背景介绍

国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商销量急剧下滑、利润大幅压缩面临生存困境，一大批中小型厂商纷纷退出市场。处于行业第一方队的金风科技在2012年装机容量跌幅超过中国市场整体跌幅而与全球市场上扬趋势更是反向而行。

金风科技成立于20世纪90年代，由专一从事风电设备进口，运营其本地区小型风电场的企业成长成为目前拥有自主研发制造风电设备能力，产品销售业务分布全球17个国家，跨6大洲，在深圳、香港两地上市的全球知名风电企业。

面对2011年的严峻形势，金风科技通过对外部环境预测并结合自身内部资源和能力分析，制定了“业内领先”“全球化”的总体战略目标，在不断调整战略布局与商业模式创新的努力下，2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续低迷的时，实现装机容量逆势增长，各项经济指标均回复到正常水平。

图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW）

根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。

图2：2013年全球市场排名前十风电设备商

图3：2013年主要风电设备商同比变化

结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化”

结合风电行业发展状态与趋势及自身内部能力和资源状况综合分析和预测，金风科技意识到只有依靠迅速并持续占据业内龙头地位才能获得企业可持续发展的资源和能力，制定“业内领先”“全球化”战略目标不仅是适应行业环境的也是匹配企业自身特点的。

金风科技的制造能力和资源分配均衡，核心零部件采购和自产以及风电整机设备制造基本满足产能需求；通过2008年战略收购德国VENSYS公司，拥有了全球领先的直驱风力发电机技术，也是首个国内拥有自主研发能力的风电企业；以其全球前瞻性的直驱风力发电技术标准和体系，培育专有排他的配套零部件设备供应商。

图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测）

与国际竞争对手对比，金风科技研发技术能力仍显较弱，在国际市场上不具备品牌优势；另一块短板在与中国政府关系的维护能力上，这也是金风科技一直无法站稳中国风电业内领先地位，在2010年左右与华锐风电在中国市场上交替领先的重要原因之一。金风科技认识到如果要达到“业内领先”的目标，单一依靠国内市场不仅是以自身短板与同业竞争者搏击，更重要的是企业自身国际优势与资源被极大的浪费，势必将造成在国内市场无绝对优势，在国际市场无先发优势，业内市场地位动摇的劣势局面。

金风科技围绕风电产业价值链研究分析，持续开展应对市场变化的战略调整以及相辅相成的商业模式创新，逐步将战略目标细化和量化分解执行，使其比同业竞争者具备更强的抗风险能力。

挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新

风电产业价值链的战略控制点和利润点随着产业政策、市场空间的扩展变化而发生变化，曾一度具有高额利润的风机整机制造和销售，由于竞争者蜂拥而入造成产能过剩、利润压缩甚至消失。在整机厂商激烈竞争的市场环境下，金风科技通过把控产业链新的利润点，不断创新商业模式获得生存和持续发展能力。

风电产业价值链由零部件、风电整机设备、风电场三大块组成，在整个产业链中都涉及到风电服务业务。国际上的风电巨头企业的商业模式基本上覆盖了全产业链，且技术、业务、利润分布均匀。

图5：风电产业价值链及相关介入实体

金风科技借鉴国际企业经验，逐渐明晰战略目标，将风电机组及核心零部件的研发制造，风电场的投资，国际化战略，风电服务化作为实现其总体目标的细分战略目标。