《xx集团战略规划》PPT课件
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某集团公司战略规划报告(PPT 71张)
第一节 手机销售业务（现有核心业务）…..………………………………………………42
第二节 一站式服务业务（新业务）………………………………………………………..48 第三节 虚拟运营业务（未来业务）………………………………………………………..51 第五章 职能战略……………………..………………………………………………………52 第一节 集团组织架构………………………………………………………………………..54
XX的发展经历了艰苦的创业时期和痛苦的转型改制时期，在面临一次次危机的
关键时刻，XXX先生审时度势、决策果断，使XX走上了健康发展的道路。
XX汇聚了一批优秀的专业管理人才，形成了一个务实求进的管理团队，营造了 XX优秀的企业文化。 在市场竞争日益激烈，外部环境不断变化的新时期，XX为了进一步明确发展思
附件 一、我国及XX省宏观环境分析报告 二、我国手机市场分析报告 三、我国移动增值业务市场分析报告 四、我国手机零售行业竞争分析报告 五、XX集团内部能力分析报告
六、XX通讯公司年度经营计划管理办法
前
1. 制定战略规划的背景
言
XX年前，XXX先生在我国市场经济蓬勃发展的南方重镇——XX创立了XX的品牌， 从当初的一家小店发展到今天跻身我国移动通讯服务行业的前列，XX始终坚持 以诚信为本的经营理念，把最好的通讯产品和最优质的服务提供给每一位XX的 客户。
优势（S）
劣势（W）
内 部 环 境
公司 发展战略
外 部 环 境
机会（O）
威胁（T）
公司现状
SWOT分析框架
第一节 公司概况
XXXXXX有限公司创立于xx年，经过十几年的发展，已经成为我国知名的移动终端运营 商。XX通讯主要业务以销售国内外品牌手机、开展运营商业务代理及提供手机增值服务
《集团五年规划纲要》课件
业务范围
01
02
03
XXX业务
公司拥有完善的XXX业务 体系，涵盖了从产品设计 、生产到销售的全过程。
XXX业务
公司在XXX业务领域具有 较强的研发和创新能力， 产品在国内外市场上具有 较高的知名度和竞争力。
XXX业务
公司通过不断的技术创新 和市场拓展，逐步在XXX 业务领域树立了良好的品 牌形象。
升监测与评估体系。
THANK YOU
市场规模
市场结构
市场需求
行业趋势
分析行业市场规模，预 测未来市场规模。
分析市场集中度，研究 竞争对手的市场份额。
研究消费者需求，预测 未来市场需求。
分析行业发展趋势，预 测未来行业走向。
竞争环境分析
竞争对手分析
分析竞争对手的优势和劣势， 预测竞争对手的未来动向。
竞争策略
评估集团的竞争策略，提出优 化建议。
竞争优势
识别集团的竞争优势，提出提 升竞争力的措施。
竞争态势
分析市场竞争态势，预测未来 竞争格局。
03
内部环境分析
资源与能力
人力资源
集团现有员工数量、专业背景、技能水平等 。
财务资源
集团的资本结构、资金状况、盈利能力等。
物力资源
集团所拥有的土地、房产、设备等固定资产 。
技术资源
集团所掌握的核心技术、专利、研发能力等 。
实时监测
对于关键指标和异常情况，建立实时监测机制，及时发现并采取应对 措施。
调整与优化方案
定期审查
01
根据评估结果和实际运营情况，定期对监测指标体系进行审查
和调整。
反馈与改进
02
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，针对存在的问题和不
《集团公司整体规划》课件
PART 06
集团公司市场营销策略
REPORTING
市场分析与定位
总结词
明确市场定位
01
总结词
确定目标客户群体
03
总结词
分析竞争对手
05
02
详细描述
通过市场调研，了解目标市场的需求、竞争 状况和行业趋势，明确集团公司的市场定位 ，为制定营销策略提供依据。
04
详细描述
根据市场定位，确定目标客户群体的 特征、需求和偏好，以便为目标客户 提供更精准的产品和服务。
THANKS
感谢观看
REPORTING
详细描述
根据集团公司的发展战略和业务计划，制定财务预算，包括收入预算、成本预算 、费用预算等，并监控预算执行情况，及时调整预算，确保公司财务目标的实现 。
投融资策略与风险管理
总结词
制定投融资策略，评估和管理投融资 风险，确保公司资金安全和效益。
详细描述
根据集团公司的发展战略和市场环境 ，制定投融资策略，评估和管理投融 资风险，包括投资风险、融资风险、 汇率风险等，确保公司资金安全和效 益。
定位分析
分析集团公司在行业中的竞争地 位，确定核心业务领域和发展重 点。
战略路径与实施
战略路径
制定实现战略目标的路径，包括市场拓展、技术创新、组织 变革等。
实施计划
制定具体的实施计划，包括时间安排、资源投入、关键节点 等。
战略评估与调整
评估体系
建立战略评估体系，设定关键绩效指 标（KPI），定期对战略执行情况进 行评估。
人力资源规划与配置
岗位需求分析
内部晋升与调动
根据公司战略目标和业务发展需求， 分析公司各部门的岗位需求，确定人 员编制和招聘计划。
《集团公司整体规划》课件
总结和建议
通过本次课件，我们对集团公司整体规划的重要性、步骤和流程，以及实施规划所面临的挑战有了更深入的了 解。我们建议公司通过有效沟通和合理分配资源来成功实施规划并实现公司的长期目标。
《集团公司整体规划》 PPT课件
欢迎大家参加本次关于集团公司整体规划的PPT课件。在这个课件中，我们将 探讨公司整体规划的重要性、步骤和流程、实施规划所面临的挑战以及总结 和建议。让我们一起开始吧！
集团公司背景
在本节中，我们将介绍集团公司的背景，包括公司的历史和发展，业务范围， 以及目前所处的市场地位。
目标和愿景
为了实现集团公司的长期发展，我们需要明确公司的目标和愿景。在本节中， 我们将讨论公司的目标和愿景，并探讨如何将其转化为实际行动方案。
整体规划的重要性
整体规划是集团公司长期成功的关键。在本节中，我们将分析整体规划的重 要性，包括为什么需要整体规划以及整体规划对公司的价值。
整体规研和分析的结果设定明确的目标
和指标。
3
执行和监控
4
执行规划并定期监控进展情况，及时调 整策略。
调研和分析
通过调研和分析了解公司的现状和未来 发展趋势。
制定策略
制定实现公司目标的具体策略和行动计 划。
规划的内容和要点
战略规划
制定公司的长期发展方向和战略目标。
经营规划
制定公司的年度经营计划和目标。
人力资源规划
确保公司具备足够的人力资源来支持业务需求。
财务规划
制定公司的财务目标和预算。
实施规划的挑战与解决方法
1 变革阻力
员工可能会对变革存在抵触情绪，需要通过有效沟通和培训来解决。
2 资源限制
公司可能会面临资源有限的情况，需要合理分配和优化资源利用。
某集团战略规划流程教材(PPT 110张)
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
市场访谈/调 研
访谈和问 卷调研
整理访谈/ 调研结果 二手信息* 收集
子公司联系 人
安排访谈和问 卷调研/接受 访谈
注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、 新闻媒体、咨询公司内部资料等
预算管理职能部门
预算部
是财务总监领导下的专司集团预算 管理日常事务的常设权力机构。隶 属集团财务部，是流程拥有人
•
•
• • • • • • •
目录
战略规划流程
计划/预算流程
绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表
集团战略规划流程：第一层
- 集团战略规划流程 开始
流程开始条件：
1.
每三至五年制订集团战略 规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施现 有战略规划过程中发现有 重大调整/重新规划的必要 ，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个 月
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
访谈和问 卷调研
分析差距、提出诊 断结论的假设
子公司联系 人
集团战略规划子流程3：市场分析
- 集团战略规划流程 开始
结束
供应商/政府部 门等外部机构
接受访谈
客户
竞争对手
接受访谈
接受访谈 讨论、分析集团各 项业务的市场前景 及竞争定位 撰写市 场分析 报告
集团总裁 预算部
年度预算
经营绩效部
年度计划
投资项目部
集团投资计 划
战略规划部
B
制订子公司 战略
8. 集团战略 实施管理
发展战略-某集团发展战略规划方案分析(ppt21页)
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。
重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完
善的激励机制以及沟通渠道。
2000-11-15
为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。
制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。
加强全国性的人才引进。
•
在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。
在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍200。0-11-15
建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。
建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。
2000-11-15
确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。
年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人
民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成15-
20万平米的开发量。
•
形成独立的融资能力。
市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
2000-11-15
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% •拥有一家上市公司
整合现有资产，优化资产利用率的核心措施
完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强2000-11-15 化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储 备。 对集团资产进行合理分配，按3：•1的资产比例 进行房地产和资产运营的投资。
《某集团战略规划》PPT课件
到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。
持续学习能力是
集团着力打造的
➢ 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发， 首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担 保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务 为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；
风格。
7
SS集团的使命
通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值
解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。
9
A.2 业务战略和战略协同
10
贸易板块发展战略总结
贸易板块战略
➢ 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； ➢ 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础
，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； ➢ 集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务 ；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； ➢ 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； ➢ 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。
某集团战略发展规划(ppt 24页)
集中力量
击中要害
向深处发展
2、滚动式开发市场，冲击区域市场第一
《目标市场》 《现有的资源》
《地域市场》
NO.1
《地域细分、重点进攻》
局部NO.1
集 中
力
量
《扩大战果》
集
局部NO.1
中
局部NO.1
力 量
4、深度整合营销模式 的实施与管理到位
充分整合各种资源做网络， 大力实现组织裂变做网络； 贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换 成一个个具体的行动。
四、回归原点，挑战自我！
1、回归原点是一种思想上、作风上的 反思与自我批评，激发新的创业激情
2、回归原点是方法上与发展上的超越 3、挑战自我是对自我新的期望和突破 4、能力是成就自我，担当责任和使命
的根本，员工成长，公司发展 5、惟有提升能力，才能推动跨越式发展 6、去掉面子，放下架子，打破框子
敢想敢干
1、2005年回顾：
打造队伍，建设网络，提升管理
----------内求精进，外谋发展
2、2005年五个强化：
强化制度与规范 强化计划与考评 强化沟通与协同 强化队伍与活动 强化服务与创新
3、规范管理
• 担当责任 • 细化流程 • 执行制度 • 运用工具五、2006年度主题：
提升能力，细化管理； 集中开发，整合发展； 执行战略，践行文化。
2006年度主题一： 提升能力，细化管理；
1、影响和限制企业员工职业素质提升的主要原因
• 观念陈旧 • 心态不正 • 定位不准 • 能力不够
3、提升能力担当责任
1、强化优秀人才的引进和培训、使用、考核 2、规范营销人员管理和营销活动管理 3、全面提升职业化管理能力，担当岗位责任 4、加强原料采购管理，建设信息中心 5、有效提升数据分析能力，改善经营管理 6、强化制度执行、流程管理，推动精细管理 7、突破技术，建立品管权威，塑造产品力 8、提升专业服务能力，重点开发猪料市场 9、执行战略，践行文化 10、激发创业激情，推动跨越式发展
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经营航线
• 货舱装卸
负责货物机场 • 到机场之间的 • 空中运输 • 单证审核 •
• 从机场提货 • 从机场提货 ，预付提货 ，支付提货 货物入港检验 费用 费用 单证审核 • 从机场到收 • 或者接收代 货物暂时储存 货人的地面 理公司派送 派送 的货物 通知收货人或 者代理公司提 • 货物验收 货
• 要进行确定的业务模式并取 得成功发展，企业需要什么 样的资源和能力？ • 如何逐步获得这些资源和能 力？如何整合现有资源和能 力？
4
通过四步骤，确定基于购入地块的最佳盈利模式
1、确定可能的盈利模式： 可能盈利 模式分析
• “穷尽法”设计可能的盈利模式 –设定“穷尽法”的前提 –设计所有可能的盈利模式 •根据产业分析、区域分析、可行性等因素筛选 可能的盈利模式
• 假设发展模式二：基于航空物流园区的航空 物流仓储管理 • 假设发展模式三：拓展航空物流价值链，提 供更全面的航空物流服务
• 其它假设发展模式：基于浦东航空港规划， 其他可能的发展模式，例如：租车服务、酒 店、相关服务等
6
McKinsey 对可能的业务和盈利模式做初步分析和筛选时，需要考 虑几方面关键问题
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
B B B B
A
A
B
B
C
B
盈利回报 率分析
2、对盈利模式进行盈利回报、风险等深 入分析：
A
C A C C C C C C C C
确定回报 最高的盈 利模式
5
McKinsey 1、 采用“穷尽法”，考虑基于购入的地块，****集 团可能的运作模式
3
McKinsey 发展所购地产的独立项目规划，关键问题是确定最佳业务 和盈利模式，再考虑具体实现
重要前提：
根据****集团意图，希望 本次规划是发展所购地产 的独立项目战略规划和投 资分析 • 进行盈利模式、投资回 报分析时，不考虑**** 集团资源和状况，仅就 项目本身进行分析和预 测 • 在确定盈利模式和投资 方向后，制定实施方案 时，再讨论如何利用 ****集团其他相关资源
McKinsey
A
研讨确定 盈利模式
•分析盈利模式的投入、盈利性、未来前景等 •分析盈利模式的风险 •比较产生建议的盈利模式组合
3、和****高层研讨确定盈利模式：
•介绍分析方法、分析模型和建议盈利模式组 合方案 •研讨，修正并确定盈利模式组合
盈利模式 实现建议
A
A A C C
C C
A
C C
AAAA
McKinsey
¶ 对均瑶集团咨询需求的理解和思路 ¶ 项目任务展开与时间计划 ¶ 项目组织与报价
¶ 可能参与项目的核心人员介绍
¶ 附录：McKinsey管理顾问为企业集团 提供的战略咨询服务介绍
2
项目背景
McKinsey
•****集团成立于1995年7月，经过十年的创业发展，现已形成以航 空服务业为基础，乳品业为核心，兼营酒店、房地产、和旅游业 的多元化集团公司 •****集团以三大产业发展为核心，在全国各城市及香港地区拥有 19家全资独立法人公司和9家分公司，总资产十五亿元。销售网络 遍布全国，现有员工2500余人。集团2001年列全国工商联500强排 名第34位，2002年列中国成长企业100强排名第10位 •经过12年的创业发展，****集团陆续开通了全国各大城市50多条 包机航线，业务从温州发展到全国，服务网络覆盖全国；并先后 入股武汉航空公司、宜昌机场等 •2003年，****集团在上海浦东航空港附近购入3000多亩地产，将 进行新一轮项目投资运作。****集团希望发展所购地产，作为独 立项目进行战略规划和投资分析
¶ 需要深入理解、分析复杂的航空物流业， 选准合适的进入细分市场和环节
需 求
• 低运输成本 • 满足对货主在总 • 货主的运价和 • 地面处置费收 • 货舱利用率最 • 地面处置费收 • 派送收费尽 • 运输费用低 物流成本和物流 航空公司结算 入最大化 大化 入最大化 量高 • 货物按时、 • 货物按时、 服务质量方面的 价之间利差最 • 尽早知悉运输 • 运价尽量高 • 代理公司和提 • 派送运输需 安全到达 安全到达 承诺 大 需求 货人及时提货 求集中 • 有稳定的、可 • 掌握货物在 • 掌握货物在 • 低运输成本 • 可选航线、运 预测的货源 途状态 途状态 力充足 • 掌握货物状态
机密
中国均瑶集团公司
发展航空物流园区，为均瑶集团带来 新的价值增长点Leabharlann 中国均瑶集团公司 项目建议书
2003年5月
此报告供客户内部使用。未经McKinsey管理顾问书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
货主
物流外包商
货代
机场货站
航空公司
机场货站
代理公司
收货人
承 担 角 色
• 生产、销售 • 选择运输方式、 • 集中零散的货 • 同时具备货代 • 待运输物品 货代或者承运商 源 职能 • • 付款 • 生产或者运输计 • 运输单证处理 • 单证审核 划 • 预付航空运费 • 安全检验 • 订单处理 并向货主收款 • • 货物暂时储存 • 仓储管理 • 地面收货 • 货舱配载 • 运输单证管理 • 货物暂时存储 • 货舱装卸 • 寻找合适的航 空公司承运
所获信息（前提）
• ****集团在浦东机场附近 购入3000多亩土地，初步 计划建设物流园区
可能方向（假设）
• 假设发展模式一：航空物流园区租、售管理 服务
• 物流园区的初步定位在航 空物流方面
• 航空服务是****集团的基 础产业，已陆续开通全国 各大城市间50多条包机航 线，服务网络覆盖全国。 并进行入股武汉航空公司、 收购宜昌机场等战略活动
做什么？盈利模式
市场
服务
价值链
• 基于购入的地块，****应确 定怎样的盈利模式，可以 获得最佳的投资回报？ • 业务模式包括：在航空物 流的哪个细分市场竞争？ 在价值链的哪个环节竞争？ 提供什么服务？开展哪些 业务？
怎样做？企业核心能力
服务能力 企 业 核 心 能 力 设备能力 销售能力 客户管理能力