德隆集团资本运营案例分析.ppt
德隆投资报告样本142页PPT
年需求量 年采购金额
主要供应商
3000 t 1080 万元 宝塔山公司脂肪酸分厂
4500 t 2320 万元 玉门油田
1800 t 495 万元 郑州五龙冶金有限公司
100 t 198 万元 南京浩伦有限公司
400 t 240 万元 石家庄化工二厂
400 t 324 万元 湖北宣化公司
1500 t 217 万元 富平化工厂
◆200公里以内公司送货到目的地、200公里以外公司与经销商各承担一半运费
◆现款现货、若经销商资金紧张可凭资产抵押在公司贷款、利率按同期银行贷款利率
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销售、渠道结构（续）
◆ 公司与经销商之间是供销、信贷支持、股权投资的复合关系 ◆ 对销售业绩优良的经销商实行奖励：子女公司就业、公司办理社会
保险
经销商
硝基纤维素漆类
过氯乙烯漆类
13.01 7.55
聚酯漆类 环氧树脂漆类
聚氨酯漆类
橡胶漆类
辅助材料
60
80
100
20
成本结构
直接材料成本占总成本的97%，其中化工原材料为76%、包装物 21%、动力1%，直接人工和制造费用合计只占3%，所以对外购原 材料、包装物成本的控制是公司成本节约的关键
制造费用 2%
120 t 120 万元 兴平宝塔山颜料有限公司
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供应比例 付款方式 80% 货到付款 70% 预付款 60% 货到付款 100% 货到付款 50% 货到付款 70% 货到付款 90% 货到付款 100% 货到付款
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费用结构
从98年到2000年，公司期间费用率平均增速为14%，高于销售收入 13.6%的增长率，在2001年费用率增速减缓至9%，今年费用率预算 为15.46%，比2001年下降6%
从德隆模式企业资本运营风险.ppt
境。
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民营企业防范资本运营风险的方向
培养企业核心竞争力 构建民营企业的金融支持体系 完善市场体系 建立风险投资机制
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一、培养企业核心竞争力
实现资本运营与企业核心能力的有机结合
尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以 与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以现有生 产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。 只有二者结合起来，民营企业才能实现规模扩大和效益提 高同步运行。 资本运营好比发酵粉，是虚业；生产经营 好比面粉，是实业。蒸馒头没有面粉是不行的，发酵粉只 要一点就够了，但如果沉迷于发酵粉中，是蒸不好馒头的， 把资本运营置于其它经营形式特别是产品经营之上，把资 本运营看作是圈钱的工具，那么离类似于德隆的危机不远 了。
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二、构建民营企业的金融支持体系
建立民营企业担保体系 我国民营企业规模以中小企业为主，解决中小企业
融资难的问题，关键是要在现有金融体系中建立和完善 一套高度专业化的中小企业融资服务体系。其中，建立 和完善中小企业信用担保体系，是建立中小企业金融服 务体系的关键。要不断摸索适合我国国情的民营企业担 保机制的基础上，加强对担保基金的管理、监督;要发挥 政府、企业和个人等各方面的积极性，鼓励和吸引民间 资本积极参与组建各种形式的担保机构，使担保基金达 到一定的规模，从而能更有效地支持民营企业的发展。
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图1 德隆资金链条示意图
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风险之三：“第一庄”命运的终 结
导致资金链条断裂的原因除了扩张过快的原因之外 即是德隆做庄操纵股市。集中了大量资金的德隆，虽说 有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农 资超市对资金“长投”有循可查外，其他无法看到完整 的记录;其海外投资实情也无法稽考。据分析，德隆资金 的主要投向之一是股市，因为德隆从2000年起就跌入了 庄股陷阱。数年间，为维系股价，德隆有上百人在各省 融到高达15%的资金，加上管理成本，德隆维持股价成本 不会低于16%-18%，为维持股价，每年需耗费数十亿元， 这个资金无底洞把德隆变得追逐资金如同鳖鱼嗜血—这 就是庄家的命运。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
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三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
• 在一级市场取得成功之后，唐又将战线转向一
级半市场。唐和他的同事们毫不讳言当年的那
段经历。唐万新回忆：“1993年之前法人股和
流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可
以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了
几千万。
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二、股市发家
• 唐万新说：“比赚钱更重要的是，我们对资本 市场有了切身的体验”。
泥合并，并通过其他手段最后达到直接 控制天山水泥（000877）的目的。完成了 占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
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三、三大战役
• 脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了 以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬 资源加工为核心的“红色产业”；出资7800万 元收购“昌通番茄制品有限公司”，3398万元 收购“新疆乌苏番茄制品厂”，投资7183万元 对“新疆屯河科林番茄制品公司”进行技术改 造。
• 在国内，新疆屯河以5.1亿元收购了果汁饮料市 场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权；为了打 入并占领国际市场，新疆屯河收购了一家有20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美 国亨氏(Heinz)集团建立h 战略合作关系，将它的11
三、三大战役
德隆集团资本运营案例分析(PPT48页)
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
•1992年，唐万新与几个朋友注册成立“乌鲁木 齐德隆实业公司”，新疆德隆集团之前身。 1995年唐涉足房地产投资，德隆开始了真正的 发达历程。后来唐的三个哥哥唐万里、唐万平、 唐万川陆续加入弟弟的事业，德隆逐渐从一个 朋友公司演变成一个类家族企业。
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资本运营讲座
•“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
• • 相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆， 在进军实业的道路上对这类产业情有独钟， “市场在全世
界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是 他们追求的目标。 • 德隆决定介入传统产业、整合传统产业。而整合的技术 手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利 器——资本运作。 • 德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金 和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市 场领导者地位的三大关键战役。
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资本运营讲座
•纵横中国资本市场的新疆德隆，从2000年起逐 渐露出了真面目，掌舵德隆的唐万里、唐万平、 唐万川、唐万新四兄弟很快成为媒体关注的焦 点。唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO； 大哥唐万里任董事长。在2002年的《福布斯》 富豪榜名排中唐氏兄弟位列第27位，资产总数 为1.95亿美元。在中国民营企业家中这样四兄弟 齐上阵的绝无仅有。
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资本运营讲座
•“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合 • 1997年5月，德隆在北京召开了德隆十年历程中具 有转折意义的“达园会议”。正是在这次会议上，德 隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理 念。 • 唐万新在1995年出国对西方发达国家的工业产业 和资本市场进行实地调研中发现：世界产业结构调整 的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日 本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中 国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。德隆在 这里把目光投向了传统产业。
资本运营的启示(德隆案例)欧阳引擎
资本运营的启示：德隆的成与失欧阳引擎（2021.01.01）概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
五、打造金融帝国
• 至此，德隆已形成了遍及信托、保险、 证券、租赁在内的多家金融机构，控制 金融机构数量是目前为止国内民营企业 中最多的。
• 德隆控制的金融机构不仅数量多，而且 体系比较完善，但仍然存在一个缺陷， 那就是缺少一家它能控制的真正的银行。
五、打造金融帝国
• 德隆只好把目标转向城市商业银行，希望通过 控制城市商业银行来完善其金融体系架构。通 过其贯用手法，德隆先后收购控制了 昆明市商业银行 株洲市商业银行 长沙市商业银行 南昌市商业银行 石家庄商业银行 截止03年底，德隆控制的各类金融机构多达20 多家 。至此，德隆基本上完成了它打造“金融 帝国”的梦想，大大缓解了资金压力。
• 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公 司，注册资本2亿元；唐的三个哥哥唐万里、 唐万平、唐万川也陆续加入弟弟的事业，外界 将四兄弟称为“万里平川一片新”。德隆逐渐 从一个“朋友”公司演变成一个类家族企业， 开始了真正的发达历程。
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
三、三大战役
• 翌年，星特浩又陆续投资3000万收购苏州太湖电 动工具集团公司90%股份、3210万收购苏州黑猫集 团公司80%股份、3633万收购上海美浩电器有限公 司75%股权等多家电动工具制造企业，使合金投资 成为中国最大的电动工具生产商。
• 2000年投资1000万美元建立“北美销售服务公司”， 02年下半年，合金投资投资8000万美元收购美国著 名的毛瑞公司(Murray) ，利用毛瑞公司成熟的品 牌和销售渠道，占有并继续扩大对国际电动工具 市场的控制权，使合金投资迅速成为世界上份额 最大的电动工具生产商和出口商。
德隆系的崩溃(财务案例分析)
德隆集团失败的教训Ｃｏｎtents⏹德隆的发展模式⏹资金来源及运作策略⏹失败的原因分析⏹启示和教训德隆系的崩溃-－－-——-———德隆集团失败的教训德隆国际战略投资有限公司（D'Ｌｏng Inｔｅrnationaｌ Strａｔｅgic Inｖestｍｅnt Companｙ）是一家致力于整合中国传统产业,立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆作为民营企业，１９86年创立于新疆乌鲁木齐。
２000年初,德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力,通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新；同时在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟,追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。
可是２00４年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时,三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性,在这三只号称是屹立于股市多年风雨从来就岿然不动的股票疯狂跳水的同时，这三只股票的控股方——号称中国第一资本大鳄德隆也在事件一端几近苟延，这条坚挺数年的资本大鳄其时已经毫无生气可言,甚至《商务周刊》上一篇不足1000字的《德隆资金链绷紧》短短的报道，竟然成为了压垮骆驼的最后一根稻草,恰如《无间道》中的那句经典：“出来混，总有一天要还的。
”一、德隆的发展模式•1986年，德隆前身——乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；•1992年,注册成立新疆德隆实业公司,注册资本人民币8０0万元;成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域;•1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元,在新疆进行农牧业开发；•１995年,成立新疆德隆国际实业（相关，行情）总公司，注册资本人民币2亿元;设立北美联络处，拓展国外业务；•1９96年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；•1997年,受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关，行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；•１998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团）有限责任公司;•成立深圳明思克航母世界实业有限公司,建成大型军事主题公园——"明思克航母世界”；•成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业;•19９9年,成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司,进入文体产业，成功举办”中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；•200０年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月,更名为德隆国际战略投资有限公司;同年10月，注册资本增至５亿元。
资本败局“德隆”案例讨论
A股东 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 2亿 短期借款
抵押贷款 2亿 7千万元 收购A公司 成为最大股东
德隆 B股东
30% 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿
杠杆式收购——图例分析
各类资产 银行存款 2亿 4亿 2亿 短期借款 2亿
老三股——甩之不去的地雷
96年德隆入主时，新疆屯河流通盘1750
万股，股价10元左右。到04年初,流通盘 达4.06亿股，股价复权后约250元左右； 湘火炬97年流通盘5600万股，股价6元左 右；04年初流通盘5.99亿股，股价复权后 约170元； 合金投资97年流通盘1400万股，股价10 元左右，04年初流通盘1.67亿股，股价复 权后超过300元。
德隆 B股东
30% 增发配股 2个亿 25%
散户 45% 所有者权益合计 2亿 4亿
德隆的资本运作手段分析
德隆的贪婪——更多、更快的资本吸收
多触角的委托理财（个人、机构） 占用上市公司资金或担保 以各种项目及关联公司之名从银行拿钱
德隆危机的产生原因
德隆的三大死穴
产业合——缺乏支撑的空中楼阁 企业家俱乐部——金融玩家游乐场 老三股——甩之不去的地雷
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
产业整合过程中，始终有三个问题困 扰着德隆
其一是融资环境不匹配； 其二是融资手段不光明； 其三是整合效果不理想。
产业整合——缺乏支撑的空中楼阁
第一个实际问题：融资环境不匹配 德隆模式非常类似于国外某些产业基金 的做法，但在国内，德隆却无法获得能够 与产业回收周期想匹配的融资——长期资 金，唯一的手段只能是依靠大量短期融资 拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。
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资本运营讲座
德隆发展第二阶段
九十年代初，中国证券市场发展迅猛，德隆 创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入“一级 市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原 始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础， 德隆在这两个行业掘得了属于它的第二桶金。 位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋 高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克 航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的 重要标志
唐万里一再强调过资本运营技巧：“以资本运作为杠杆， 采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整 合的控制权和操作权。”
纵观唐氏资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河 三大上市公司整合上均有诸多可圈可点之处。相比之下，对 新疆屯河的重组整合更能显示唐氏资本运作的功力。
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“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合 1997年5月，德隆在北京召开了德隆十年历程中具
有转折意义的“达园会议”。正是在这次会议上，德 隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理 念。
唐万新在1995年出国对西方发达国家的工业产业和 资本市场进行实地调研中发现：世界产业结构调整的 一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本， 再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大 陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。德隆在这里 把目光投向了传统产业。
德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金 和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市 场领导者地位的三大关键战役。
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“德隆系”的经典案例—新疆屯河 新疆屯河的前身是成立于1983年的集体企业——新疆昌
吉回族自治州头屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司； 1996年在上交所上市(股票代码：600737)，成为新疆地州 级企业中的第一家上市公司。当年10月，新疆德隆受让部 分集体股，以第四大股东身份进入屯河。
资本运营讲座
“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续） “都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还
是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只 要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非 常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化 建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和 技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在 于多年重复建设和低效投资。
作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大” 天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨 烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水 泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥 市场的整合。
德隆系通过资本运营成功地达到了运用现代科学技术和先 进投资理念整合成熟传统产业的目的。“德隆系”发展成为 跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴 产业并举的企业集团。这一阶段也是我们重对是赚钱新体验。新疆屯河、 合金投资、湘火炬，自唐氏接手之后，股价最高时分别上涨 了1100%、1500%、1100%，这样的涨幅只能用“惊人”来 形容，而且无论市场怎样波动，股评人士怎样丑诋，“德隆 系”3大上市公司迄今保持红旗不倒，与银广夏、蓝田、中 科创形成鲜明对比，足以证明唐氏资本运作功力不凡。
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“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆， 在进军实业的道路上对这类产业情有独钟， “市场在全世 界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是 他们追求的目标。
德隆决定介入传统产业、整合传统产业。而整合的技术 手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利 器——资本运作。
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德隆发展第三阶段 这是德隆产业的战略发展阶段。德隆产业在这个阶段中迅
速扩张，发生了资本的裂变--整合运动，进而形成了“德隆 系”。这种“裂变”一是得益于第二发展阶段的积累，二是 自1995年起德隆进行了产业的战略重点转移，除直接大规模 投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统 产业，先后控股、兼并、收购诸如“新疆屯河”、“沈阳合 金”、“湘火炬”、“天山股份”等上市公司以及一大批国 内外著名的实业公司和贸易公司。
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产业整合与德隆系的发展 资本运作的失败与德隆系的崩溃
资本运营讲座
德隆发展的第一阶段 德隆系的掌门人唐万新和几位朋友辞职下
海创办“科海公司”.到1986年德隆公司正式注 册成立为第一阶段。这是德隆产业从无到有的 阶段。在这一阶段中，德隆产业的“创业者” 涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装 自选店、彩扩等行业。他们在艰难的创业中进 行了不懈的探索。
资本运营讲座
1992年，唐万新与几个朋友注册成立“乌鲁木 齐德隆实业公司”，新疆德隆集团之前身。 1995年唐涉足房地产投资，德隆开始了真正的 发达历程。后来唐的三个哥哥唐万里、唐万平、 唐万川陆续加入弟弟的事业，德隆逐渐从一个 朋友公司演变成一个类家族企业。
资本运营讲座
纵横中国资本市场的新疆德隆，从2000年起逐 渐露出了真面目，掌舵德隆的唐万里、唐万平、 唐万川、唐万新四兄弟很快成为媒体关注的焦 点。唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO； 大哥唐万里任董事长。在2002年的《福布斯》 富豪榜名排中唐氏兄弟位列第27位，资产总数 为1.95亿美元。在中国民营企业家中这样四兄弟 齐上阵的绝无仅有。
资本运营讲座
1986年，大学肄业的唐万新与另外6名大学生在时任新 疆八一中学化学教师的兄长唐万里帮助下，用仅有的 400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司， 公司以彩色相片冲洗扩印为主业。因为穷，买不起冲印 设备，在当地接下来的活儿都要拿到广东去解决。唐万 新因此有机会频繁往来于乌市与广州之间，开阔了眼界， 活络了心思。一段时间稍有积蓄之后，“朋友”买了台 别人淘汰的旧机器，由于当时彩色相片冲扩业务在新疆 尚属空白，唐万新脑瓜子又灵活，“朋友”价钱比别人 便宜一半还多，每天顾客盈门，“朋友”开张第一年就 赚了100万元。为赚更多钱，唐以此为本钱，带领“朋 友”积极开展多种经营。