PV(计划成本、计划进度),AC(实际投入成本),EV(实际完成进度)_系统集成项目管理工程师

软件项目的最大特点“两不确定两大限死”，即需求、设计不确定；预算、工期限死。让挣值管理的“生存空间”很少。

要发挥挣值管理的作用，你需要：

1.真正理解挣值管理的含义和意义。

挣值管理一开始很难理解，就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。

而能理解挣值管理意义的人就更少了，很多人就是为了玩数字游戏，不知道为什么要挣值管理。

2.项目计划与计划跟踪工作必须严格切实推行和落实。

项目计划与计划跟踪的工作必须要做好，这是进行挣值管理的前提和基础。

做软件项目不同于其他工程项目，工作无法按件计算，通常只能用工时来计算人工成本。

工时具有双重特性：1.任务的成本； 2.任务的进度

这也正是软件项目管理中打通进度和成本之间关联的重要特征。

挣值管理的三大基本要素：PV（计划成本、计划进度），AC（实际投入成本），EV（实际完成进度）

在实行计划与计划跟踪时，我们重点关注三个方面：

1.计划好每项的任务、任务的先后顺序，期望的任务完成程度。

2.实际投入情况，如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。

3.任务的实际完成情况。

从公司经营层面上，最关心的就是实际的成本（与前述的时间成本不大一样，这里的成本是钱）

在软件项目过程中，人员的差别，其他费用的支出，都形成项目成本，那么怎样把项目成本和时间成本统一起来呢

我自己的做法是：

使用一个综合（平均）成本价表示所有人的标准人件费（将人员成本差异，非人员成本支出等因素都平均分摊到人员成本中）。

这个综合成本价是通过将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、

支持类人员（如：行政、财务人员）的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费，

摊派到每个直接生产软件的员工（项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、

QA等）。

一般一个员工的薪金只是占他所花费的总体成本的30-40%。

通常使用每小时100元的标准。【人月=100元/小时×（22×8）小时= 17600元】

上述只是一个参考，只要在工时与金钱之间存在转换途径，为简单起见，可以只使用工时来表示。

PV、AC、EV以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。

BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即现在的PV。

ACWP：Actual Cost for Work Performed，即现在的AC。

BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即现在的EV。

成本偏差（CV），进度偏差（SV）

跟踪计划进展情况，我们会关注成本和进度的情况，可以用以下的指标：

CV，Cost V ariance ，成本偏差，CV = EV - AC。

SV，Schedule V ariance，进度偏差，SV = EV - PV。

如果CV、SV等于零，则表示成本与进度情况与计划的完全一致。

如果为负数，则表示成本超支，进度落后。

如果为正数，则表示节省成本，进度超前。

这两个数字越大越好！CV越大表示成本约节省，SV越大表示进度越超前，

CV、SV为零时就表示和计划一致，为负数时，就表示成本超支，进度落后。

成本指标（CPI），进度指标（SPI）

CPI，Cost Performance Indicator，成本指标，CPI = EV / AC 。

SPI，Schedule Performance Indicator，进度指标，SPI = EV / PV 。

CV是EV和AC做减法运算，而CPI则是这两者做除法运算；类似SV是EV和PV做减法运算，而SPI是这两者做除法运算。

CPI、SPI如果等于1，则表示成本与进度情况与计划的一致。

如果大于1，则表示成本节省，进度超前。

如果小于1，则表示成本超支，进度滞后。

这两个数字越大越好！这两个数字越大，说明项目情况越理想，成本节省，进度超前。CPI、SPI是项目的性能指标，这两个指标其实反应了项目的成本、进度的当前性能，数字越大表示越理想。

成本预测（EAC）

EAC，是Estimate at Completion的简称，意思就是项目完成时的成本估计。

项目管理者和项目的老板，一定是很关注该项目的最终成本，那如何在项目进行过程中就能预测到最终的可能成本呢？

有这样的一个预测公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPI

BAC，是Budget at Completion的简称，则预算。

上面这个公式可以拆解为：

项目的最终成本预测（EAC）= 已经花费的成本（AC）+ 将来可能花费的成本

将来可能花费的成本= 项目未完成的工作/ 项目当前的成本性能（CPI）

项目未完成的工作= 预算（BAC）- 已经完成的工作（EV）

假设项目当前的CPI值能一致保持下去，那么项目的最终成本就一定是这个预测公式所预测到的数字。

如果在将来的时间能持续提高CPI，那么项目的最终成本将会越少，反之如果CPI在将来降低，则项目最终成本会更大。

也就是说你作为项目经理，为降低项目最终成本，你需要随时控制好CPI，让CPI的数值大于等于1，越大越好。

一个项目有很多任务，每个任务都有它的PV、AC、EV。项目最开始时，PV都计划好了，在时间轴上有很多任务，越往后，各任务的累计PV值就越大。而最开始时，各任务AC和EV均为零，但随着项目开展，AC与EV累计值也会不断增大。

1.如果项目一直都需要加班，但基本能按时完成，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

AC>PV，EV与PV趋于一致。

2.如果项目不需要加班，基本能按时完成任务，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

AC=PV=EV

3.如果项目一直不需要加班，还能提前完成任务，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

成本节约：EV/AC>1;进度超前：EV/PV>1

结论：挣值管理不是搞数字游戏，要让挣值管理实用！

挣值管理将项目管理工作数字化、可视化，但在实际项目管理中用上，但往往实际效果不甚理想。

下面列举一下常见的情况：