企业战略地图模板ppt
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最新工程公司战略地图分解课件PPT
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
控制与降低广告宣传成本 控制与降低物流成本 控制与降低研发成本
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6
控制与降低其他管理成本
1.1.2.2.7
加强预算管理
直接人员成本率 管理人员成本率
销售费用率 人均销售费用率
广告宣传费用率
物流成本率
新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏账率
预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
物流部
研发部门 客服部门 财务部门
各部门 各部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键成功因素
1.2.1
提高投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
投资收益率
1.2
提高资产利用率
财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
财务部门
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
2
增加客户价值和盈利水平
核心指标 一般指标
关键成功因素 2.1
提高市场份额
2.2
提高客户满意度
2.3
建立良好的企业和品牌形 象
2.4
提高市场活动有效性
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
技能水平
4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意
度
4.5 提高应用系统
的应用水平
并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）
战略主题
案例一：海王金尊战略地图案例ppt课件
26
6、运营效率：从开店到正式运行所需要的时间，以及来源于财务指标 的存货周转率，能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。
• 在2004年，海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。到2006年，从 开店到运营的时间缩短到了28天。这个时间的缩短，直接反映了海王 星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。
海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星 辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品， OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到 1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007 年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到 30.7%。
区域经理和总部的高级经理，海王星辰则设置了
管理培训课程。
16
人才激励：建立一支来自全国各地 的优秀人才队伍，
在绩效考核方面，实施OEM策略之后， 落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。
薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供股份。在引入高盛投 资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨 干人员。
2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的 董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的 董事会
18
加强IT能力建设：2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次 性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王 星辰SAP ERP系统实施商。按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将 在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。 在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销 售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。
6、运营效率：从开店到正式运行所需要的时间，以及来源于财务指标 的存货周转率，能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。
• 在2004年，海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。到2006年，从 开店到运营的时间缩短到了28天。这个时间的缩短，直接反映了海王 星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。
海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星 辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品， OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到 1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007 年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到 30.7%。
区域经理和总部的高级经理，海王星辰则设置了
管理培训课程。
16
人才激励：建立一支来自全国各地 的优秀人才队伍，
在绩效考核方面，实施OEM策略之后， 落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。
薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供股份。在引入高盛投 资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨 干人员。
2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的 董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的 董事会
18
加强IT能力建设：2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次 性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王 星辰SAP ERP系统实施商。按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将 在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。 在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销 售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
年度企业战略部署PPT模板
需要及时应对
企业愿景：为了实现企业的 长远发展，需要制定明确的
战略目标
3
企业战略目标
8
短期目标
提高市场份额： 通过产品创新、 市场推广等方式 提高市场份额
提升品牌形象： 通过品牌宣传、 公益活动等方式 提升品牌形象
优化组织结构： 通过组织调整、 流程优化等方式 提高组织效率
加强人才培养： 通过培训、激励 等方式加强人才 培养，提高员工 素质
制度建设与完善
建立完善的企业制度体系，确保战略实施的规范性和有效性 加强制度执行力，确保制度得到有效执行和落实 定期对制度进行评估和修订，适应企业发展和变化 加强制度宣传和教育，提高员工对制度的认识和遵守意识
资源整合与配置
资源整合：充分利用企业内外部资源，提高资源利用率
资源配置：根据企业战略需求，合理分配资源，确保资源投入与产出的平衡
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
建立人才选拔机制，包括面试、 笔试、心理测试等环节
建立人才激励机制，包括薪资待 遇、晋升机会、荣誉表彰等激励 措施
5
战略保障措施
17
组织架构调整
目的：优化组织 结构，提高工作 效率
调整原则：扁平 化、专业化、灵 活化
调整内容：部门 合并、岗位调整、 职责划分
实施步骤：调研 分析、方案制定、 人员培训、实施 推进、效果评估
市场竞争：竞争 对手、市场地位、 市场份额等
技术研发：研发 投入、技术成果 、专利数量等
企业文化：企业 价值观、企业文 化活动、员工满 意度等
战略部署的必要性
技术进步：新技术的出现可 能改变行业格局，企业需要 及时跟进
市场竞争：企业需要不断调 整战略以适应市场变化
企业愿景：为了实现企业的 长远发展，需要制定明确的
战略目标
3
企业战略目标
8
短期目标
提高市场份额： 通过产品创新、 市场推广等方式 提高市场份额
提升品牌形象： 通过品牌宣传、 公益活动等方式 提升品牌形象
优化组织结构： 通过组织调整、 流程优化等方式 提高组织效率
加强人才培养： 通过培训、激励 等方式加强人才 培养，提高员工 素质
制度建设与完善
建立完善的企业制度体系，确保战略实施的规范性和有效性 加强制度执行力，确保制度得到有效执行和落实 定期对制度进行评估和修订，适应企业发展和变化 加强制度宣传和教育，提高员工对制度的认识和遵守意识
资源整合与配置
资源整合：充分利用企业内外部资源，提高资源利用率
资源配置：根据企业战略需求，合理分配资源，确保资源投入与产出的平衡
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
建立人才选拔机制，包括面试、 笔试、心理测试等环节
建立人才激励机制，包括薪资待 遇、晋升机会、荣誉表彰等激励 措施
5
战略保障措施
17
组织架构调整
目的：优化组织 结构，提高工作 效率
调整原则：扁平 化、专业化、灵 活化
调整内容：部门 合并、岗位调整、 职责划分
实施步骤：调研 分析、方案制定、 人员培训、实施 推进、效果评估
市场竞争：竞争 对手、市场地位、 市场份额等
技术研发：研发 投入、技术成果 、专利数量等
企业文化：企业 价值观、企业文 化活动、员工满 意度等
战略部署的必要性
技术进步：新技术的出现可 能改变行业格局，企业需要 及时跟进
市场竞争：企业需要不断调 整战略以适应市场变化
企业战略规划模板(PPT 47张)
•组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 • 竞争对手调查 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 • •产品和服务构成，市场定位 • •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） • •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） • •形象推广（投入，方式） • •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） • •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） • •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 • •人员流动率 •
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
引导 方向
低
失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取
靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久?
低
高
个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
引导 方向
低
失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取
靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久?
低
高
个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
企业战略图PPT模板
02
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03
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04
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Sample text.
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25%
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Business Strategy Diagrams for PowerPoint
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Sample text
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01
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01 Sample
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
战略管理之战略地图PPT
企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企 业的经营方向、远 景目标，明确了企 业的经营方针和行 动指南，并筹划了 实现目标的发展轨 迹及指导性的措施、 对策，在企业经营 管理活动中起着导 向的作用。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
C2客户伙伴关系
关系
C3信誉良好的公 众形象
形象
运营管理流程
•I1提高生产运营能力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
内部层面
•I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
第四步
提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本；
第五步
第六步
形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+
形容词
.描述
+
名词
结果
实现最大 投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政 成本
23
SET1：确定股东价值目标
战略地图绘制案例 ppt
顾客延伸
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
使用效率高
差异化竞争因素
纯美体验
协助经营性客户 提高经营能力
客户的合理配置
布局灵活
一站式服务
服务迅速
无干扰服务
顾客满意度、忠诚度
评估、培训
- 关键员工达标率
系统建设
系统建设的里程碑
2
示例：集团财务部战略图
华润集团整体战略
财务部宗旨
财务部战略职能定位
顾客层面
战略助手
业务伙伴
描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略性资产组合 动态调整
内部统一资本市 场
行业专家
最佳实践推广者
ROE
有价值建议的数量
推广次数
非核心资产比率
利差收益
诚信大使
主动提供信息
投诉率
内部流 程层面
学习与 成长层面
资产价值最大化 建立资产组合模型 05年7
月 建立财务公司 05年12月 资金安全管理 统保覆盖率、
保肥节约额 建立控股公司财务管理
架构 05年7月
最佳实践推广 中心
建立知识管理平 台
04年12月
专业、价值、创新、服务
主动沟通机制 快速反应流程
反应时间
财
营业额成长策略
营运效率(获利能力)提升策略
务 层 面
现有客户
•销售额2.6亿元
新客户
新产品
•海外加工收入3000万 •新客户销售3000万
•新产品加工比率（25 ％）、加工额8000万
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
使用效率高
差异化竞争因素
纯美体验
协助经营性客户 提高经营能力
客户的合理配置
布局灵活
一站式服务
服务迅速
无干扰服务
顾客满意度、忠诚度
评估、培训
- 关键员工达标率
系统建设
系统建设的里程碑
2
示例：集团财务部战略图
华润集团整体战略
财务部宗旨
财务部战略职能定位
顾客层面
战略助手
业务伙伴
描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略性资产组合 动态调整
内部统一资本市 场
行业专家
最佳实践推广者
ROE
有价值建议的数量
推广次数
非核心资产比率
利差收益
诚信大使
主动提供信息
投诉率
内部流 程层面
学习与 成长层面
资产价值最大化 建立资产组合模型 05年7
月 建立财务公司 05年12月 资金安全管理 统保覆盖率、
保肥节约额 建立控股公司财务管理
架构 05年7月
最佳实践推广 中心
建立知识管理平 台
04年12月
专业、价值、创新、服务
主动沟通机制 快速反应流程
反应时间
财
营业额成长策略
营运效率(获利能力)提升策略
务 层 面
现有客户
•销售额2.6亿元
新客户
新产品
•海外加工收入3000万 •新客户销售3000万
•新产品加工比率（25 ％）、加工额8000万
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企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略战略来自为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
企业战略地图模板ppt
LOGO
又没有半点经济来源，就在北京大学旁听。但人们却执
迷他笔下那个简单纯粹的凤凰古城，那种淡淡的哀伤与
美丽。坚强不屈的心性远比高分更重要。李白年少轻狂，
一心想建功立业。他磨铁针，刻苦努力，都是为了一顶
乌纱，指点江山。却怎奈他的狂放不覊，潇洒高洁，让
STRATEGY 他只能一袭白衣，一碗浊酒，乘一叶扁舟飞流直下三千
业了，可他却没看到在上完大学前，人家对科技的狂热 探索。而在，科技知识似乎是高工程师的专属，戓是学
生为了考试翻出
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
01 历都与科技相关战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
目 录 繁华的长安。古来成大业者，必先苦其心智，劳其筋骨，
饿其体肤，这么一想，高考的失利其实是将棱角打磨， 用作成功的基石。作为学子，我们应奋力备战高考，努
力用地汲取知识。但作为一个人生还有几十载光阴的青
年，我们的目光，不应只限于高考。学习知识，并不是
单纯为了考试。看美国的科约大片，每个英雄人物的来
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
里。不屑五花马、千金裘。叹着高堂明镜悲白发。在一
次又一次的打击、否定中，他磨砺了自己的心境，大笔
一挥，墨洒几点
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
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，便是一首气吞山江、鬼斧神功的诗作。他化为诗仙，
不再为功名利禄大喜大悲，于沉醉清中看着世界，看着
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。蜘蛛侠是有了变异的基因，钢铁侠的出现则与一颗富
于创造的大脑、几百万伏电力供应的小型装置有关。美
式电影里的超能力绝不是空穴来风，单纯源于神话故事。
而美国电视剧里则时不时冒出光的传播、原子能反应推
之类的词汇。他们的科技不是远离人群的高科技术，而
PART 01 是融于生活的一部分。有人说，比尔盖茨上完大学就创
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略战略来自为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
企业战略地图模板ppt
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又没有半点经济来源，就在北京大学旁听。但人们却执
迷他笔下那个简单纯粹的凤凰古城，那种淡淡的哀伤与
美丽。坚强不屈的心性远比高分更重要。李白年少轻狂，
一心想建功立业。他磨铁针，刻苦努力，都是为了一顶
乌纱，指点江山。却怎奈他的狂放不覊，潇洒高洁，让
STRATEGY 他只能一袭白衣，一碗浊酒，乘一叶扁舟飞流直下三千
业了，可他却没看到在上完大学前，人家对科技的狂热 探索。而在，科技知识似乎是高工程师的专属，戓是学
生为了考试翻出
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
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PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
01 历都与科技相关战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
目 录 繁华的长安。古来成大业者，必先苦其心智，劳其筋骨，
饿其体肤，这么一想，高考的失利其实是将棱角打磨， 用作成功的基石。作为学子，我们应奋力备战高考，努
力用地汲取知识。但作为一个人生还有几十载光阴的青
年，我们的目光，不应只限于高考。学习知识，并不是
单纯为了考试。看美国的科约大片，每个英雄人物的来
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
里。不屑五花马、千金裘。叹着高堂明镜悲白发。在一
次又一次的打击、否定中，他磨砺了自己的心境，大笔
一挥，墨洒几点
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
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，便是一首气吞山江、鬼斧神功的诗作。他化为诗仙，
不再为功名利禄大喜大悲，于沉醉清中看着世界，看着
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。蜘蛛侠是有了变异的基因，钢铁侠的出现则与一颗富
于创造的大脑、几百万伏电力供应的小型装置有关。美
式电影里的超能力绝不是空穴来风，单纯源于神话故事。
而美国电视剧里则时不时冒出光的传播、原子能反应推
之类的词汇。他们的科技不是远离人群的高科技术，而
PART 01 是融于生活的一部分。有人说，比尔盖茨上完大学就创