员工胜任素质模型的建立教材.pptx
合集下载
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
胜任力模型的建立与运用PPT幻灯片课件
6
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
员工胜任素质模型的开发和应用ppt课件
.
示例：素质编码与提取
行为
能够很有逻辑性的用别人可理解的 方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打 交道
对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，
才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不
同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上
的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
.
示例1：工作成功的胜任特征
斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成 功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类： •成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量； •助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识； •影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力； •管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导； •认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求 •个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺
动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用， 是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有 核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。
.
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一 定风险？
.
示例：成就导向（ACH）分级定义
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关
注细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制
A.2
示例：素质编码与提取
行为
能够很有逻辑性的用别人可理解的 方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打 交道
对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，
才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不
同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上
的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
.
示例1：工作成功的胜任特征
斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成 功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类： •成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量； •助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识； •影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力； •管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导； •认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求 •个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺
动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用， 是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有 核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。
.
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一 定风险？
.
示例：成就导向（ACH）分级定义
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关
注细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制
A.2
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
胜任素质模型的建立PPT课件
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
1
2
确定职位 及其绩效标准
3
确定 效标样本
4
获取 样本数据
5
数据 处理分析
6
建立
验证
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般样本
•管理风格
•优秀样本
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （3）准备好录音设备。 （4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
关键行为事情访谈法的STAR工具
• S：情形（situation） • T：任务（task,target） • A：行动（action） • R：结果（result）
通过5个问题构建完整的行为事件：
• 当时的情境是怎么样的？什么样的因素导 致这样的情境？
• 在这个情境中有谁参与？ • 在那样的情境下，你当时心中的想法、感
员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体
差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性 化表现的存在。
管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户 提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感 受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
等级
《素质胜任力模型》课件
概念
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
胜任力素质模型构建31页PPT
谢谢！
Hale Waihona Puke 1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
胜任力素质模型构建4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
胜任素质模型的建立PPT课件
培训内容设计
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划
一、胜任素质研究与开发
1、选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，
要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个 月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必 须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对 其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组 织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层 进行访谈的方式进行。
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
第2节 胜任素质与企业战略及绩效的关系
员工素质是企业达成战略目标的基石
企业的战略目标
客 户
组织的核心能力 员工胜任能力
业务流程 财务
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
胜任素质与绩效的关系 胜任素质的投入产出模型
能力 1-知识技能 2-自我形象
3-个性 4-动机
投 入 产出 过程
绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
握程度等
行动 特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现。
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“胜任素质”——
胜任素质的提出——概念的总 结
/ 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 ： 强调个体特征
胜任素质研究与开发
3、确定效标样本 采用已确定的绩效标准与实际考核
结果，就可以鉴别达到绩效标准的 优秀组和没有达到绩效标准的一般 组。胜任特征评价研究的样本至少 应该包括20个被试，才符合对数据 进行胜任特征评价的进行统计分析。
胜任素质研究与开发
4、获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种：
胜任特征或胜任资质或胜任素质、素质、 资质、能力、潜能、才干
知识要求
（一）胜任素质（特质）的概念及内涵
胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基 本要求
胜任特征是潜在的、深层次的特征 胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的
差异性） 胜任特征可以是单个指标也可以是一组指
标
（二）胜任素质模型的概念
第七章 员工胜任素质模型的建立
主要内容
第1节：胜任素质概念的提出 第2节：胜任素质与企业战略及绩效关系 第3节：胜任素质模型建立
第1节 胜任素质概念的提出
一、“胜任素质”的提出
麦克利兰（ C. ）1973年《美国心理学家》杂志上 发表一篇文章：“ ”。这篇文章的发表，标志 着胜任素质运动的开端。
确定胜任能力的过程需要遵循两条基 本原则
其一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能 力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀 与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
其二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客 观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的 经验必须有客观数据的支持才能成立。
胜任素质研究与开发
2、明确绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要
制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与 衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是 较差的。根据绩效考核的实践经验，有些职位 的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职 位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩 效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
胜任素质模型（ ）是指担任某一特定的任务角 色需要具备的胜任素质的总和，它是用行为方 式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识 、技能、特质和工作能力，通过对不同层次的 定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成 一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要 素的组合。
（二）胜任素质模型的概念
达成某一绩效目标所需要的素质可以有很多， 但是胜任素质模型并不是要把所有需要的素质 都描述出来，而是要分析、提炼那些能够达成 优秀绩效的核心的、关键的素质，因此，胜任 素质模型通常由3-8项与工作绩效密切相关的核 心胜任素质要素构成，这些胜任素质是某类岗 位良好工作绩效所需要的关键素质的集中体现 ，整个企业各个岗位胜任素质模型的集合就形 成了该企业的胜任素质体系。
联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
信息技术能力
项目管理能力 客户关系能力
咨询序列
渠知户直关销序业列
息识系务 分技管管 析术理理 能能能能 力力力力
胜任素质与绩效的驱动关系
素质
行为
绩效
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
胜任素质与绩效：个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效
第3节 胜任素质模型构建
胜任素质模型的构建
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原 则
构建胜任素质模型基本原理 素质模型建立的一般流程
素质模型建立的一般流程
1 战略
2 素质模型评估 与确认
3 素质模型的 应用
选定研究岗位 明确绩优标准 选择效标样本 收集样本数据、 信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型
对素质模型进行 评估与验证
选择标杆企业进 行比较
确认素质模型
战略性人才规划 人员甄选调配
1）行为事件访谈 谈
2）专家团体焦点访
3）问卷调查 据库专家系统
4）模型数
5）工作功能/任务分析 6）直接观察。
目前，主要采用的是行为事件访谈方法。
行为事件访谈
访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位 的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合 作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干 （通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案 例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事 件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象 的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的 能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我 认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后 通过归并组合标识，形成素质模型。
一、胜任素质研究与开发
1、选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，
要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个 月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必 须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对 其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组 织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层 进行访谈的方式进行。
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
第2节 胜任素质与企业战略及绩效的关系
员工素质是企业达成战略目标的基石
企业的战略目标
客 户
组织的核心能力 员工胜任能力
业务流程 财务
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
胜任素质与绩效的关系 胜任素质的投入产出模型
能力 1-知识技能 2-自我形象
3-个性 4-动机
投 入 产出 过程
绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
握程度等
行动 特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现。
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“胜任素质”——
胜任素质的提出——概念的总 结
/ 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 ： 强调个体特征
胜任素质研究与开发
3、确定效标样本 采用已确定的绩效标准与实际考核
结果，就可以鉴别达到绩效标准的 优秀组和没有达到绩效标准的一般 组。胜任特征评价研究的样本至少 应该包括20个被试，才符合对数据 进行胜任特征评价的进行统计分析。
胜任素质研究与开发
4、获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种：
胜任特征或胜任资质或胜任素质、素质、 资质、能力、潜能、才干
知识要求
（一）胜任素质（特质）的概念及内涵
胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基 本要求
胜任特征是潜在的、深层次的特征 胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的
差异性） 胜任特征可以是单个指标也可以是一组指
标
（二）胜任素质模型的概念
第七章 员工胜任素质模型的建立
主要内容
第1节：胜任素质概念的提出 第2节：胜任素质与企业战略及绩效关系 第3节：胜任素质模型建立
第1节 胜任素质概念的提出
一、“胜任素质”的提出
麦克利兰（ C. ）1973年《美国心理学家》杂志上 发表一篇文章：“ ”。这篇文章的发表，标志 着胜任素质运动的开端。
确定胜任能力的过程需要遵循两条基 本原则
其一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能 力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀 与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
其二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客 观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的 经验必须有客观数据的支持才能成立。
胜任素质研究与开发
2、明确绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要
制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与 衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是 较差的。根据绩效考核的实践经验，有些职位 的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职 位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩 效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
胜任素质模型（ ）是指担任某一特定的任务角 色需要具备的胜任素质的总和，它是用行为方 式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识 、技能、特质和工作能力，通过对不同层次的 定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成 一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要 素的组合。
（二）胜任素质模型的概念
达成某一绩效目标所需要的素质可以有很多， 但是胜任素质模型并不是要把所有需要的素质 都描述出来，而是要分析、提炼那些能够达成 优秀绩效的核心的、关键的素质，因此，胜任 素质模型通常由3-8项与工作绩效密切相关的核 心胜任素质要素构成，这些胜任素质是某类岗 位良好工作绩效所需要的关键素质的集中体现 ，整个企业各个岗位胜任素质模型的集合就形 成了该企业的胜任素质体系。
联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
信息技术能力
项目管理能力 客户关系能力
咨询序列
渠知户直关销序业列
息识系务 分技管管 析术理理 能能能能 力力力力
胜任素质与绩效的驱动关系
素质
行为
绩效
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
胜任素质与绩效：个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效
第3节 胜任素质模型构建
胜任素质模型的构建
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原 则
构建胜任素质模型基本原理 素质模型建立的一般流程
素质模型建立的一般流程
1 战略
2 素质模型评估 与确认
3 素质模型的 应用
选定研究岗位 明确绩优标准 选择效标样本 收集样本数据、 信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型
对素质模型进行 评估与验证
选择标杆企业进 行比较
确认素质模型
战略性人才规划 人员甄选调配
1）行为事件访谈 谈
2）专家团体焦点访
3）问卷调查 据库专家系统
4）模型数
5）工作功能/任务分析 6）直接观察。
目前，主要采用的是行为事件访谈方法。
行为事件访谈
访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位 的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合 作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干 （通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案 例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事 件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象 的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的 能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我 认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后 通过归并组合标识，形成素质模型。