战略管理-价值链分析
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战略管理-价值链分析
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2020/11/19
战略管理-价值链分析
上一讲的要点
l BCG方法的主要内容 l BCG方法的局限性 l 战略经营单位的管理体制 l Mckinsey方法的主要内容 l Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
•有限的 •乘客服务
•旅行代理 •的有限使用
•自动 •检票机
•无行李 •运输
•与其它航班 •无联系
•战 略主 题
•标准的737 •中等城市或 •航班 •中等机场间 •的短途飞行
•雇员高额 •精练高效的
•补偿
•地服及人员
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•弹性的 •工会契约
•高水平的 •雇员股票 •所有权
•高水平的 •飞机利用
战略管理-价值链分析
价值链的构成
l 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
•运营 生产
•热处 理
•机加 工
•组装 调试
•质量 检验
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战略管理-价值链分析
价值系统
•上游 •价值链
公司 价值链
下游 价值链
•供应商的 活动、成 本和收益
•企业的 •活动、 •成本和 •收益
•销售商 •的活动、 •成本和 •收益
l 西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
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战略管理-价值链分析
西南航空公司活动体系
•活动
•无餐饮
•无订座 •服务
•频繁可靠 •15分钟的 •的起降 •通道逗留
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战略管理-价值链分析
本讲主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
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战略管理-价值链分析
一、竞争优势与价值链
l 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
l 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： l 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ l 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ l 这项活动花费了多少费用？
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战略管理-价值链分析
结构性成本驱动因素
l 规模效益 l 学习曲线 l 技术条件 l 资金密集程度 l 产品线的复杂性
•低廉的票价
•西南航空 •低利航线
战略管理-价值链分析
活动的配合
l 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
l 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
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战略管理-价值链分析
例：制衣业企业的基本活动
•原料： •选面料 •质检 •选配料 •确定供 应商 •运输
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•生产： 打板
•裁剪 •缝纫 •整理 •质检 •包装
•成品： 选择批 发和零 售商
•成品 运输
•销售： 服装发 布会
•新产 品广告
•季节 性促销
•服务： •瑕疵 产品退 货处理
l 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过 程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价 值增殖过程。
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战略管理-价值链分析
•信息技术与企业价值链
•辅助活动
•企业 基础设 施•人力资 源管理
•技术 开发
•采购
•规划设计模型 •自动人事管理 •电脑辅助设计 •在线零部件采购
•电子市场调 查
•卡西欧
•其他 •企业
•集成电路设计 •及制造
•产品设计 •与生产
•产品销售
•自行设计 •委托加工
•使用专用集成 •注重对零售商 •电路开发产品 •的准联合
•购买标准 •集成电路
•使用标准集成 •电路开发产品
•通过零售商
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战略管理-价值链分析
价值链的概念
l 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 l 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
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战略管理-价值链分析
利用信息创造价值的三个阶段
l 第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一 种更为有效地控制有形操作的能力；
l 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代 替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；
l 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。
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战略管理-价值链分析
•用户的 价值链
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战略管理-价值链分析
价值链的关键环节
l 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
l 例：碳酸饮料
•植物 提取
•制浆
•灌装
•配送
•零售
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战略管理-价值链分析
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
l 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿；
l 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高 了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
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战略管理-价值链分析
四、虚拟价值链
l 虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展 有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空 间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场 时，这就对传统的运营方式提出了挑战。
l 战略的基本单位是“活动”
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战略管理-价值链分析
案例：人民捷运公司
•价值链 •售票服务 •飞机作业 •机上服务 •行李托运
•人民 •捷运
•机上售票
•旧飞机
•不供餐饮 •收费托运
•大公司 •市区售票 •新飞机 •免费餐饮 •免费托运
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战略管理-价值链分析
案例：卡西欧
•价值链
–更高级的，如通过产品的设计能够消除售 后服务或使顾客自助服务成为可能。
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战略管理-价值链分析
配合与可持续性
l 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性
两类：基础活动和支持性活动。
l 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
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战略管理-价值链分析
•一个制造业企业的典型价值链
•支持性 •活动
•企业基础管理工作 •人力资源管理 •技术开发 •采购
•进货 •物流
•运营 •生产
•发货 •物流
•市场 •& 销售
•服务
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•基础性活动
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
l 提高活动的效率 l 重组价值链
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战略管理-价值链分析
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略管理-价值链分析
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战略管理-价值链分析
利用信息技术的“价值机会矩阵”
•收集信息
•分析信息 •选择信息 •包装信息 •分发信息
•价值活动 •价值活动 •价值活动
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战略管理-价值链分析
虚拟价值链的运作过程
l 虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
l 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
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战略管理-价值链分析
配合的类型
l 每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
l 第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
l 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少 浪费是努力最优化的最基本的形式；
l 识别和界定活动 l 分析活动的意义和效率 l 需求提高活动效率或重组的途径
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战略管理-价值链分析
识别活动
l 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
l 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
l 区分开占成本比重大的活动 l 区分开成本正在迅速上升的活动 l 区分开“经济性”不同的活动
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战略管理-价值链分析
运营性成本驱动因素
l 员工对持续改进工作的认同程度 l 质量意识和质量管理能力 l 新产品的市场开发周期 l 利用现有设备能力 l 工作流程是否合理、高效 l 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
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战略管理-价值链分析
成Baidu Nhomakorabea标杆
l 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
•接待 顾客投 诉
•回复 顾客意 见
战略管理-价值链分析
活动的经济性
l 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
l 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
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战略管理-价值链分析
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•自动 仓储管 理
•灵活 生产 制造
•企业 内物 流
•经营活 动
•基本活动
•自动 订单处 理
•企业 外物 流
•网上 营销 •销售终 端机
•营销 与销售
•远程 服务
•电脑 辅助服 务 •服务
战略管理-价值链分析
•盈利
信息的五项价值增殖活动
l 从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 – 收集信息， – 分析和整理信息， – 针对顾客的需要选择信息， – 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， – 分发有价值的信息。
l 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
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战略管理-价值链分析
三、价值活动体系
l 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
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战略管理-价值链分析
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
l 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
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战略管理-价值链分析
上一讲的要点
l BCG方法的主要内容 l BCG方法的局限性 l 战略经营单位的管理体制 l Mckinsey方法的主要内容 l Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
•有限的 •乘客服务
•旅行代理 •的有限使用
•自动 •检票机
•无行李 •运输
•与其它航班 •无联系
•战 略主 题
•标准的737 •中等城市或 •航班 •中等机场间 •的短途飞行
•雇员高额 •精练高效的
•补偿
•地服及人员
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•弹性的 •工会契约
•高水平的 •雇员股票 •所有权
•高水平的 •飞机利用
战略管理-价值链分析
价值链的构成
l 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
•运营 生产
•热处 理
•机加 工
•组装 调试
•质量 检验
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价值系统
•上游 •价值链
公司 价值链
下游 价值链
•供应商的 活动、成 本和收益
•企业的 •活动、 •成本和 •收益
•销售商 •的活动、 •成本和 •收益
l 西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
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西南航空公司活动体系
•活动
•无餐饮
•无订座 •服务
•频繁可靠 •15分钟的 •的起降 •通道逗留
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本讲主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
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战略管理-价值链分析
一、竞争优势与价值链
l 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
l 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： l 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ l 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ l 这项活动花费了多少费用？
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战略管理-价值链分析
结构性成本驱动因素
l 规模效益 l 学习曲线 l 技术条件 l 资金密集程度 l 产品线的复杂性
•低廉的票价
•西南航空 •低利航线
战略管理-价值链分析
活动的配合
l 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
l 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
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战略管理-价值链分析
例：制衣业企业的基本活动
•原料： •选面料 •质检 •选配料 •确定供 应商 •运输
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•生产： 打板
•裁剪 •缝纫 •整理 •质检 •包装
•成品： 选择批 发和零 售商
•成品 运输
•销售： 服装发 布会
•新产 品广告
•季节 性促销
•服务： •瑕疵 产品退 货处理
l 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过 程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价 值增殖过程。
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战略管理-价值链分析
•信息技术与企业价值链
•辅助活动
•企业 基础设 施•人力资 源管理
•技术 开发
•采购
•规划设计模型 •自动人事管理 •电脑辅助设计 •在线零部件采购
•电子市场调 查
•卡西欧
•其他 •企业
•集成电路设计 •及制造
•产品设计 •与生产
•产品销售
•自行设计 •委托加工
•使用专用集成 •注重对零售商 •电路开发产品 •的准联合
•购买标准 •集成电路
•使用标准集成 •电路开发产品
•通过零售商
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战略管理-价值链分析
价值链的概念
l 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 l 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
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战略管理-价值链分析
利用信息创造价值的三个阶段
l 第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一 种更为有效地控制有形操作的能力；
l 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代 替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；
l 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。
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战略管理-价值链分析
•用户的 价值链
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价值链的关键环节
l 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
l 例：碳酸饮料
•植物 提取
•制浆
•灌装
•配送
•零售
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战略管理-价值链分析
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
l 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿；
l 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高 了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
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战略管理-价值链分析
四、虚拟价值链
l 虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展 有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空 间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场 时，这就对传统的运营方式提出了挑战。
l 战略的基本单位是“活动”
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战略管理-价值链分析
案例：人民捷运公司
•价值链 •售票服务 •飞机作业 •机上服务 •行李托运
•人民 •捷运
•机上售票
•旧飞机
•不供餐饮 •收费托运
•大公司 •市区售票 •新飞机 •免费餐饮 •免费托运
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案例：卡西欧
•价值链
–更高级的，如通过产品的设计能够消除售 后服务或使顾客自助服务成为可能。
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战略管理-价值链分析
配合与可持续性
l 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性
两类：基础活动和支持性活动。
l 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
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战略管理-价值链分析
•一个制造业企业的典型价值链
•支持性 •活动
•企业基础管理工作 •人力资源管理 •技术开发 •采购
•进货 •物流
•运营 •生产
•发货 •物流
•市场 •& 销售
•服务
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•基础性活动
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
l 提高活动的效率 l 重组价值链
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略管理-价值链分析
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战略管理-价值链分析
利用信息技术的“价值机会矩阵”
•收集信息
•分析信息 •选择信息 •包装信息 •分发信息
•价值活动 •价值活动 •价值活动
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战略管理-价值链分析
虚拟价值链的运作过程
l 虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
l 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
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战略管理-价值链分析
配合的类型
l 每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
l 第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
l 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort）
–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少 浪费是努力最优化的最基本的形式；
l 识别和界定活动 l 分析活动的意义和效率 l 需求提高活动效率或重组的途径
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战略管理-价值链分析
识别活动
l 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
l 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
l 区分开占成本比重大的活动 l 区分开成本正在迅速上升的活动 l 区分开“经济性”不同的活动
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战略管理-价值链分析
运营性成本驱动因素
l 员工对持续改进工作的认同程度 l 质量意识和质量管理能力 l 新产品的市场开发周期 l 利用现有设备能力 l 工作流程是否合理、高效 l 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
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战略管理-价值链分析
成Baidu Nhomakorabea标杆
l 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
•接待 顾客投 诉
•回复 顾客意 见
战略管理-价值链分析
活动的经济性
l 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
l 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
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战略管理-价值链分析
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•自动 仓储管 理
•灵活 生产 制造
•企业 内物 流
•经营活 动
•基本活动
•自动 订单处 理
•企业 外物 流
•网上 营销 •销售终 端机
•营销 与销售
•远程 服务
•电脑 辅助服 务 •服务
战略管理-价值链分析
•盈利
信息的五项价值增殖活动
l 从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 – 收集信息， – 分析和整理信息， – 针对顾客的需要选择信息， – 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， – 分发有价值的信息。
l 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
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三、价值活动体系
l 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
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战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
l 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；