现代企业组织结构设计(PPT49页).pptx

关于高层
4.怎样按流程进行组织结构设计
对于高层，可设首席执行官或总经理、总监督 （或副总经理）。一是便于和国际接轨，一是分工 明确。让技术总监、财务总监、行政总监，为企业 分专业进行分兵把口。源自文库监一般4-6人就够了，不 要太多。
5．组织结构图和组织手册
组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述
人数：10
0
6
领导员工
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
面向流程的组织行为 管理者角色变化——从领导到指导 员工地位的变化——从被动到主动
发电企业主导业务流程或者价值链
4.怎样按流程进行组织结构设计
①规划：电站选址评估，可研报告 ②设计：进行电站设计 ③施工：组织施工单位建设电站 ④发电运行：正式投入商业运营 ⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护 ⑥电力营销：电力经营销售 ⑦支持服务：保障和支持电力生产运营
三.动态的组织变革使企业保持活力
1．组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的“菜谱”
原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
以顾客为导向
2．组织变革的核心
以流程为中心
3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程
2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则
（5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
企业的各项活动分三类
3.组织结构中的主要职能与辅助职能 增值活动 非增值活动 无效活动
4.组织结构和职能的集权和分权
6.宝塔式和矩阵式对比
F
F
A
E
E
C
D
B
A
D
C B
计划管理
6.宝塔式和矩阵式对比
A
B
D
G
F
C
E
E
G
F
A
C
D B
项目管理
二.设计有竞争力的现代企业组织
1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势
垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规
2．矩阵式管理四点缺陷
沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链 依托主导业务流程 实现无边界管理
根据主导业务流程或者 价值链来划分组织结构
4.怎样按流程进行组织结构设计
①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进
行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门
叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
现代企业组织设计
一.现代企业组织变革的趋势
1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？ 如何落实企业授权与沟通？ 如何避免“山大王”与黑箱操作？
2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
宝塔式
3.组织模型变革的趋势
扁平化 哑铃化 矩阵化
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
塔式管理的缺点
封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
4.矩阵管理
什么是矩阵模型
公司内部由于每一个职能部门的具体工作 和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、 专业过硬、蹋实但权势欲不强。
一个部门就一个经理，如果经理缺位，就 推选一个资历、威望比较强的员工代理，通常 由经理来指定。
原则上不设或尽量少设副职。 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运 转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副 职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。 有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时 候可能会有矛盾。
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
4.组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定
4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
关于副职
4.怎样按流程进行组织结构设计
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的 是紧急但不那么重要的事。第二象限。