现代企业组织结构设计(PPT49页).pptx
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企业组织结构总结PPT课件
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集权式组织的不足：
• 降低决策的速度。 • 挫伤基层管理者的积极性。 • 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文字以及记录工作。 • 降低决策质量。
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6.2.2 分权式组织
• 优点： • 1、决策迅速 • 2、员工会承担更多的责任 • 缺点： • 1、由于各部门之间沟通不利，因此一个部门会对其他部门遇到的问题漠视不理。 • 2、由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。
• 管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明 确自己的权限。
• 管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权 力会逐渐削弱。
• 尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要 做好下属犯错的准备。
• 管理者必须对员工充分信任。
• 管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流 想法等。
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第32页/共67页
矩阵型组织结构的优点：
• 有利于解决比较复杂的问题； • 能充分利用各种技能和专业知识； • 节省沟通时间； • 加强部门之间的横向联系。
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矩阵型组织的缺点：
• 不能形成统一指挥； • 多头领导，不利于产生员工忠诚； • 可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率。
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管理者
• 宽管理幅度的不足：
12名员工 宽管理幅度
• 管理者对下属的直接监督力式的领导角色。
• 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
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管理者 • 管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪费的4名原因员：工 • 管理层次和管理人员众多，增加管理成本 窄管理幅度
集权式组织的不足：
• 降低决策的速度。 • 挫伤基层管理者的积极性。 • 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文字以及记录工作。 • 降低决策质量。
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6.2.2 分权式组织
• 优点： • 1、决策迅速 • 2、员工会承担更多的责任 • 缺点： • 1、由于各部门之间沟通不利，因此一个部门会对其他部门遇到的问题漠视不理。 • 2、由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。
• 管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明 确自己的权限。
• 管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权 力会逐渐削弱。
• 尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要 做好下属犯错的准备。
• 管理者必须对员工充分信任。
• 管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流 想法等。
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矩阵型组织结构的优点：
• 有利于解决比较复杂的问题； • 能充分利用各种技能和专业知识； • 节省沟通时间； • 加强部门之间的横向联系。
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矩阵型组织的缺点：
• 不能形成统一指挥； • 多头领导，不利于产生员工忠诚； • 可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率。
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管理者
• 宽管理幅度的不足：
12名员工 宽管理幅度
• 管理者对下属的直接监督力式的领导角色。
• 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
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管理者 • 管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪费的4名原因员：工 • 管理层次和管理人员众多，增加管理成本 窄管理幅度
企业组织架构图大全讲课PPT课件
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组织架构图
湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
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书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
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组织架构图
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现代企业组织结构教材(PPT 48张)
（1）组织结构的五种协调机制：
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
公司组织架构PPT课件
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生产制造中心
• 生产部： • ——贯彻执行公司品质方针和品质政策，健全生产制度和各项管理制度； • ——根据公司经营计划及制程能力整体规划生产作业计划； • ——掌握生产工艺流程，负责部门内人力资源的配置； • ——合理分配人力、物力资源，控制和掌握原材料投产进程，按期完成生产
计划； • ——组织员工进行教育和技术培训，保障生产流程规范化、安全化； • ——统管生产部各级管理人员，掌握产品质量情况，协助品质工程部展开工
——依市场需求状况，结合公司内部条件， 在产供销平衡前提下，变更月度/季度/年度 生产计划和物料需求计划；
——综合统计各职能部门计划达成状况； ——完成公司上级领导临时布置的各项任务。
精品ppt
13
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容织结构框架图总经理办公室中心生产制造中心经营中心行政人事部销售部技术部生产部品质部管理者代表计划部工程部抓好信息工作通过本部门日常的信息工作在公司领导和各部门之间起到协调作用
公司组织结构框架图
总经理
管理者代表
办公室
经营 中心
研发 中心
生产制造中心
行政 人事部
销售部 采购部 技术部 生产部 品质部 计划部 工程部
精品ppt
9
生产制造中心
品质部： • ——组织实施质量管理体系并确保体系适当； • ——协助开展公司管理评审、内部质量审核； • ——参与合格供应商的评鉴，组织实施第二方认证； • ——负责进货检验，过程检验和最终产品的检验管理； • ——负责检测设备的管理； • ——负责不合格品的控制，协调有关单位解决产品质量问题； • ——负责部门之间的协调、沟通，督促有关部门提出纠正和预防措施
现代企业管理第二章组织设计ppt课件
• 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； • 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； • 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场
上的销售情况； • 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分
工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行； 33
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出 现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
38
•集权和分权
•计划管理
•高层管理人 员构成 •信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主
•严格
•工程师、成 本专家 •纵向为主
•分权为主
•粗泛
•营销、研发 专家 •横向为主
•适当结合 •有严格也有 粗放
•联合组成
•有纵向也有横向
39
技术及其变化对企业组织设计的影响
单件小批量生产：根据客户的需求生产一种，每个 顾客都定购独特的产品。一般用于制造大型的设备 每一种类型只生产一件的产品。人是生产过程中的
23
命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
从一个上级的指挥和命令，才能
保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。
（2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。
24
命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
从一个上级的指挥和命令，才能
保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。
27
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作 出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如 此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、 预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党 委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一 次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报 喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无 问题各忙各的事。
上的销售情况； • 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分
工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行； 33
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出 现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
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•集权和分权
•计划管理
•高层管理人 员构成 •信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主
•严格
•工程师、成 本专家 •纵向为主
•分权为主
•粗泛
•营销、研发 专家 •横向为主
•适当结合 •有严格也有 粗放
•联合组成
•有纵向也有横向
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技术及其变化对企业组织设计的影响
单件小批量生产：根据客户的需求生产一种，每个 顾客都定购独特的产品。一般用于制造大型的设备 每一种类型只生产一件的产品。人是生产过程中的
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命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
从一个上级的指挥和命令，才能
保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。
（2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。
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命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
从一个上级的指挥和命令，才能
保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥。
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上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作 出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如 此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、 预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党 委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一 次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报 喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无 问题各忙各的事。
企业组织架构设计基本知识概论(PPT 49张)
5
1． 组织结构管理的原则及设计重点
1.1 组织结构设计原则 1.管理跨距(控制界限): 受公司主管直接有效地指挥\监督部属的 能力限制。最适当的管理跨距设计并无 一定的法则，一般是3～15人。 （1）高阶层管理跨距约3～6人； （2）中阶层管理跨距约5～9人； （3）低阶层管理跨距约7～15人。
29
4.1把握效能,做正确的事
效能,是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如何,那就 要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动,究竟起了多大作用?效 能关系到企业“做正确的事”,否则,效率再高,都将因为组织的功能问 题而给企业带来损失。 如何判断组织结构的效能呢? 首先要看最近几年企业目标制定得是否合理,是否如期实现了?如果 没有实现,是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素?确实 存在的话,那就要分析企业在危机事件的应对、发展预测分析、机会 与风险研究等方面做得如何了。 其次就是要看企业发展战略制订的情况和实施情况如何。 第三看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历 史表现,二者之间究竟有多大差异?第四,也是决不能忽视的一点,考察 客户满意度的高低。
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2.3 直线职能制组织结构设置模式 为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点， 产生了直线职能制的企业组织形式。
首席执行官
财务部经理
市场营销经理
生产部经理
人事部经理
国内营销经理
海外营销经理
甲车间经理
乙车间经理
营销人员
营销人员
车间工人
车间工人
图1—3直线职能型组织结构图
14
引
例：
如何设计某电子设备公司的组织结构。 某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品， 并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图， 并作简要的说明（如图1—3所示）。 说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间 是指导关系，实线表示领导关系 （2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管 理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理 为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。 以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称 为经典的组织形式。
现代企业组织结构的类型课件
事业部制组织结构
网络型组织结构
CHAPTER
直线制组织结构
定义与特点
01
02
03
04
05
优缺点分析
优点 结构简单：组织结构清晰，管理成本低。
决策迅速：由于决策权集中于高层，决策过程简单迅速。
优缺点分析
• 统一指挥：高层管理者对下属的控制力强，有利 于实现统一指挥。
优缺点分析
01
02
03
04
优缺点分析
优缺点分析
01 02 03 04
应用场景
适用于规模较大的企业 适用于稳定环境 不适用于创新型企业
CHAPTER
事业部制组织结构
定义与特点
01
02
03
04
05
优缺点分析
优点
提高决策效率：由于每个事业部都有自己的领导机构和管理团队，能够快速响应市场变化和 客户需求，提高决策效率。
发挥地方优势：每个事业部可以根据当地市场特点和文化背景来开展业务活动，更好地发挥 地方优势。
层级管理：组织结构 呈层级状，高层管理 者对下层管理者进行 指导和监督，下层管 理者对高层管理者负责
强调专业分工：各个 职能部门专注于各自 的专业领域，注重专 业技能和 Nhomakorabea识的积累。
优缺点分析
优点
专业分工：职能制组织结构有利于企业实现专业化的分工，提高工作效率。
资源集中：企业资源按照职能进行集中管理和调配，有利于资源的共享 和优化配置。
优缺点分析
优缺点分析
应用场景
适用于大型多元化企业 适用于地域差异较大的企业
CHAPTER
矩阵制组织结构
定义与特点
定义
矩阵制组织结构是一种混合的组织形式，它结合了职能制和项目制的特点，以实 现既按照职能划分部门，又按照项目划分部门的目的。
设计企业组织架构ppt课件
队员
团队1
团队1
优势
•团队工作带来的高效 •运作灵活 •决策当地化
要求
•员工素质高且统一 •企业文化提倡团队精神 •运作流程标准化
•10
横向式组织架构及特点
高层管理
过程协调者 团队
团队
团队
新产品开发过程
过程协调者
团队
团队
团队
订购执行过程
过程协调者
团队
团队
团队
采购、后勤过程
特征
1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来 建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
例： 计算机
•团队形式 参与性
•分权 •部门很多 •广泛模仿
简单 环境复杂性 复杂
•7
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 一种组织模式
大
混合式
事业部式
区域式
矩阵式
规
模
蜂窝式
横向式 动态网络式
职能式
小
创业
企业周期
成熟
•8
职能式组织框架和特点
结
构：区域式
ห้องสมุดไป่ตู้
环
境：中度到高度的不确定性，变化性
技
术：非例行，部门向较高的相互依存
战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源
优势
1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权
公司企业组织架构图教学PPT课件
财务部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
总裁 厂长
总经理
人力资源部
生产部
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财政 部
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入
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请
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一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
公司企业组织架构图PPT教育课件
业 市客 务 场服 拓 部 部 故乡的田野，要数清晨时分最美。漫步在田间小路上，脚下踩着松软舒服的泥土，看着小草身上晶莹剔透的露珠，说不上名的可爱小花羞答答的脸，仿佛置身于仙境之中。绿油油的庄稼之中，有着农人忙碌的身影
故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
常务副总经理
故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田野，要数清晨时分最美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
现代企业组织结构与设计(ppt 39页)
成是另一组系统或群体。 （2）组织与环境的联系同样要依靠在组织
与环境之间占重要地位的关键人物。
3、卡恩的“交迭角色组理论”
（1）角色冲突 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同
的期望。当角色组中包括组织内部与外部的 多种人时、其角色冲突便较大。 （2）角色不明 就是角色组里面的人没有把中心人物完成角 色任务所需的情报资料传达给他，因此， “中心人物”不知是否要做出反应和如何反 应。 （3）角色负担过重 中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望， 而这在有限的时间内或在负担要求过重方面， 他没有能力或无法完成。
引导案例：科凌公司的组织再 设计
12.1 组织概述 12.1.1 组织的概念、特征、类型 组织: （1）具有共同的目标。 （2）既定的职能分工和合作。 （3）协调成员为达到共同目标
而进行活动。 （4）组织是社会系统。
组织分类
按照组织的性质分类 （1）经济组织 （2）政治组织 （3）文化组织 （4）群众组织 （5）宗教组织
态
如：烟草业、制盐业
如：炼油业
程
度
中上程度的不确定性
高度的不确定性
较少环境因素存在
许多环境因素存在
不 稳 定
因素间相似 因素不断变化 如：快餐业、消费品业
因素彼此间不相似 Байду номын сангаас素不断变化 如：电讯业、生物技术业
同质
复杂程度
异质
2、战略
⑴高层经理的哲学。 ⑵经营范围。 ⑶经营的地理区域。 ⑷竞争战略。 ①创新战略。 ②成本最小化战略。 ③模仿战略。
矩阵结构一般适用于任务多且经常变化的组 织。如基本建设单位、科研单位等。
6、超事业部结构
与环境之间占重要地位的关键人物。
3、卡恩的“交迭角色组理论”
（1）角色冲突 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同
的期望。当角色组中包括组织内部与外部的 多种人时、其角色冲突便较大。 （2）角色不明 就是角色组里面的人没有把中心人物完成角 色任务所需的情报资料传达给他，因此， “中心人物”不知是否要做出反应和如何反 应。 （3）角色负担过重 中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望， 而这在有限的时间内或在负担要求过重方面， 他没有能力或无法完成。
引导案例：科凌公司的组织再 设计
12.1 组织概述 12.1.1 组织的概念、特征、类型 组织: （1）具有共同的目标。 （2）既定的职能分工和合作。 （3）协调成员为达到共同目标
而进行活动。 （4）组织是社会系统。
组织分类
按照组织的性质分类 （1）经济组织 （2）政治组织 （3）文化组织 （4）群众组织 （5）宗教组织
态
如：烟草业、制盐业
如：炼油业
程
度
中上程度的不确定性
高度的不确定性
较少环境因素存在
许多环境因素存在
不 稳 定
因素间相似 因素不断变化 如：快餐业、消费品业
因素彼此间不相似 Байду номын сангаас素不断变化 如：电讯业、生物技术业
同质
复杂程度
异质
2、战略
⑴高层经理的哲学。 ⑵经营范围。 ⑶经营的地理区域。 ⑷竞争战略。 ①创新战略。 ②成本最小化战略。 ③模仿战略。
矩阵结构一般适用于任务多且经常变化的组 织。如基本建设单位、科研单位等。
6、超事业部结构
现代企业管理第四章组织结构
5、网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
网络结构
比较适用于：服装制造业、玩具业，他 们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速 作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的 公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的 使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（Out-sourcing)
总经理 事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理Βιβλιοθήκη 小企业 客户个人 客户
4、矩阵制组织结构形 式
耐克公司
公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界 上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司 的口号，我们在运动用品上做了很多的创新， 给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地 表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创 新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动 了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活 动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮 球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是 在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资 ，在中国生产，绝对按照中国的劳动法。
“院长先生，我再也干不下去了” ，戴安娜开始陈述，“我在产科当护 士长已经四个月了，我简直没法干， 我有两个上司，每个人都有不同的要 求，都要求优先处理。让我举个例子 吧，这是一件平常的事，但这样的事 每天都在发生。
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三.动态的组织变革使企业保持活力
1．组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的“菜谱”
原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
以顾客为导向
2．组织变革的核心
以流程为中心
3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
4.组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定
2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则
（5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
企业的各项活动分三类
3.组织结构中的主要职能与辅助职能 增值活动 非增值活动 无效活动
4.组织结构和职能的集权和分权
4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
关于副职
4.怎样按流程进行组织结构设计
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的 是紧急但不那么重要的事。第二象限。
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、 专业过硬、蹋实但权势欲不强。
一个部门就一个经理，如果经理缺位，就 推选一个资历、威望比较强的员工代理，通常 由经理来指定。
原则上不设或尽量少设副职。 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运 转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副 职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。 有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时 候可能会有矛盾。
根据主导业务流程或者 价值链来划分组织结构
4.怎样按流程进行组织结构设计
①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进
行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门
叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
人数：10
0
6
领导员工
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势
垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规
2．矩阵式管理四点缺陷
沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链 依托主导业务流程 实现无边界管理
6.宝塔式和矩阵式对比
F
F
A
E
E
C
D
B
A
D
C B
计划管理
6.宝塔式和矩阵式对比
A
B
D
G
F
C
E
E
G
F
A
C
D B
项目管理
二.设计有竞争力的现代企业组织
1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
关于高层
4.怎样按流程进行组织结构设计
对于高层，可设首席执行官或总经理、总监督 （或副总经理）。一是便于和国际接轨，一是分工 明确。让技术总监、财务总监、，不 要太多。
5．组织结构图和组织手册
组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述
塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
塔式管理的缺点
封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
4.矩阵管理
什么是矩阵模型
公司内部由于每一个职能部门的具体工作 和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
现代企业组织设计
一.现代企业组织变革的趋势
1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？ 如何落实企业授权与沟通？ 如何避免“山大王”与黑箱操作？
2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
宝塔式
3.组织模型变革的趋势
扁平化 哑铃化 矩阵化
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
面向流程的组织行为 管理者角色变化——从领导到指导 员工地位的变化——从被动到主动
发电企业主导业务流程或者价值链
4.怎样按流程进行组织结构设计
①规划：电站选址评估，可研报告 ②设计：进行电站设计 ③施工：组织施工单位建设电站 ④发电运行：正式投入商业运营 ⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护 ⑥电力营销：电力经营销售 ⑦支持服务：保障和支持电力生产运营