案例美国福特汽车公司的JIT之路
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
JIT
美国福特汽车公司的准时制20 世纪最初20年间，福特创立流水线作业体系，奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
这种福特制进行大规模批量生产，以实现规模经济效益。
这种组织生产方式曾在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”，然而随着时间的推移，市场需求的多样化发展，福特制陷入了危机。
穷则思变，1987年美国福特汽车开始实施JIT。
福特不再是大规模批量生产，无法实现规模经济效益，上涨的单位成本是否会使福特再次陷入危机？答案是否定的。
福特汽车的准时生产将利润源挖掘对象设定在物流领域，即生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象与劳动者的潜力。
福特汽车的准时生产以最低库存直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。
准时制战略是基于时间竞争的战略，准时生产强调在生产组织运行过程中消除一切浪费。
具体实施过程中包括以下几个方面：1、厂内系统厂方的布局十分关键，要是机械加工过程组合尽量密切，以减少材料移运。
厂内系统近了流程是重点，为消除非生产线进料库存，福特将大部分原料直接递送到生产线进料地点，从而取消额外的物资管理，以节省成本。
而在一般企业，由于供应商等级不同则存在一个进料检验问题。
一旦有了进料检验这一环节，零库存实施起来就会有难度。
2、包装系统准时制生产对包装做出了很高的要求。
包装必须便于快速运输，便于快捷准确地搬运。
这就要求搬运物如零部件、半成品等必须达到一定水平的标准化。
目前国内标准化改革与管理还有很多工作需要做。
3、运输系统准时制生产在时间上的苛刻要求使企业必须选择可靠的运输供应者，并且为了便于管理控制尽量减少运输承运人的数量。
4、内向运输系统想尽一切办法减少不必要的运输，如福特工厂采用转动式拖车卸货、循环取货等方式来减少等待时间，提高工作效率。
这些措施其他公司没有必要一定仿效，只要将JIT理念贯彻到实际生产作业流程中即可。
5、供应者与供应商建立稳定关系，变竞争模式为合作模式。
此外还要与供应商建立一个最大限度信息共享的沟通平台，二者之间可以很好的沟通，以便于供应商制定供货计划，这样使得企业在无限接近零库存的同时有足够能力应对突发事件。
案例美国福特汽车公司的jit之路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
本福特定律的应用案例
本福特定律的应用案例本福特定律的应用案例1. 引言本福特定律源自于美国制造业巨头亨利·福特的观察和实践，它是关于生产效率和资源利用的经验法则。
福特定律认为，在生产过程中，只有通过标准化和专业化的流程，才能实现最高效率和资源利用率。
本福特定律的应用案例可以在各个行业中找到，旨在帮助企业提升生产效率、降低成本，从而取得更大的竞争优势。
2. 应用案例一：汽车制造业汽车制造业是福特定律的经典应用领域之一。
福特公司在20世纪初就开始采用装配线生产方式，通过将汽车生产过程分解为一系列标准化的步骤，大幅提升了生产效率。
福特公司通过将汽车组装过程分为多个工位，每个工位专门负责一个环节，工人只需专注于自己负责的工作，大大提高了生产效率。
这种流水线生产模式不仅大幅降低了生产成本，也加速了汽车的生产速度，使得福特汽车在20世纪初成为了当时最畅销的汽车品牌之一。
3. 应用案例二：电子产品制造业电子产品制造业也是福特定律的典型应用领域之一。
随着电子产品的日益普及和更新换代的速度加快，如何提高生产效率成为了电子企业的关键挑战。
借鉴福特定律的理念，电子企业可以通过优化生产流程、采用自动化生产设备和机器人等方式来提高生产效率和资源利用率。
将电子产品的制造过程分解为多个标准化的工序，通过自动化设备来完成生产任务，既可以提高生产效率，又能提升产品质量和降低人力成本。
4. 应用案例三：餐饮行业福特定律的应用不仅限于制造业，餐饮行业也可以从中受益。
餐饮企业可以通过标准化的菜品制作流程和供应链管理，提高餐厅的营运效率和服务质量。
将菜品的制作过程细化为多个标准化的步骤，根据每个步骤的要求安排专业化的工作人员，确保每道菜品的制作效率和质量。
建立高效的供应链管理系统，减少菜品原材料和食材的浪费，提高资源利用率，对餐饮企业的经营效益和可持续发展具有重要意义。
5. 应用案例四：物流行业物流行业也是福特定律的受益者之一。
物流企业可以通过标准化的运输方式和仓储管理来提高运营效率和资源利用率。
【MBA教学案例】美国福特T型车行销战略
【MBA 教学案例】美国福特T 型车行销战略1908 年 3 月 18 日由亨利·福特和柯冉斯亲自策划的福特 T 型销售计划，是采取秘密拟定的方式进行的。
福特不声不响的印发了T 型车的商品目录，T 型车的照片也被印在上面，然后秘密地将这些目录散发给福特汽车公司的主要经销商，经销商们收到福特邮寄来的信封有些莫名其妙，等拆开信封，仔细看过里面的商品目录、说明书和价格表之后，才醒悟过来，都赞同这是个难得的奇妙的构思。
商品目录上的 T 型车较之尚未售完的 R 型车和S 型车，是介于有篷车和敞篷车之间的一种造型，款式更新颖。
根据商品目录上的销售宣传，T 型车有如下几个显著特征：一是使用了软质坚固的铡钢合金材料制造；二是 4 个汽缸都在由两个半椭圆形的钢板支撑着的同一个铸模内，发动机体积较小；三是变速器全部隐蔽在车体内，不像以前那样露在外面；四是方向盘设计安装在左边，与欧洲车方向盘的位置相反。
难以置信的是，福特给经销商们的定价竟然只有 825 美元。
“等一等！就决定买这种车了！但是要等到把R 型车和 S 型车的库存扫光为止，否则推出这种车是会破产的！”当福特得知经销商们的兴奋之情时，毫不犹豫地作出断然决定，立刻选定了推出新车的发表日期。
10 月1 日（星期五），亨利·福特断然拉开了一场新车宣传战的帷幕，这出奇不意的一举着实令世人震惊，这是史无前例的创举。
先不说报纸、杂志上那些大篇幅的目不暇接的宣传，仅以邮寄广告方式，在全美展开的声势浩大、规格空前的宣传活动，就连席亚斯和鲁巴克也自叹不如、甘拜下风。
亨利·福特并不满足于以邮寄广告的方式所获得的效果，他还通过电报和电话的方式，直接迅速地告知消费者。
亨利·福特抓住一切机会进行宣传，在同年春天即将创刊的《福特时间》这一杂志上，福特同时作了宣传，在杂志中，福特的广告写道：“自从 T 型车发售以来，凡是购买 T 型车的顾客均可以享受邮资免费的优待。
案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
8美国福特汽车公司的及时制
• （1）进口车占有了很大的市场份额。 • （2）汽车行业销售缓慢
• （3）日本的厂商打入豪美国经济的下滑或可能的衰退。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 通过以上案例，福特汽车公司的及时制 系统的特点有以下几个方面： 一、厂内系统 二、包装系统 三、运输系统 四、内向运输系统 五、供应者 六、成功因素
福特汽车公司的SWOT矩 阵分析
优势 劣势
机会
威胁
8
S
• （1）是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。 • （2）大规模生产能力使其达到了规模经济。 • （3）业务组合平衡得很好，其金融服务及产品生产 的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 • （4）实施纵向一体化战略。 • （5）成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更 新了技术并提高了产品质量。 • （6）通过与马自达和日产公司的合作，降低了成本 并提高了质量。 • （7）多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算 机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）。
美国福特汽车公司
• 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利· 福特先生创立创办于美国底特 律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨 国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。 福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样， 蓝底白字。
工商管理案例8-1：福特汽车公司的战略控制过程
在战略评价中必须要回答的问题是，现在的战略能否取得想要的结果?福特汽车公司对这个问题的回答是，福特在20世纪80年代的战略被证明是⾮常成功的。
20世纪80年代早期，福特⾯临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。
这个世界上的企业之⼀必须重新塑造⾃我，在很短的时间内，福特做到了许多⼈认为不可能的事。
福特⼈使公司恢复了元⽓，加强了其业务并开始开创⼀个新的未来。
福特在新⼯具、新技术和⼀整代新车上投资了数⼗亿美元。
福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，⾃从1980年以来，福特的主要成就有以下⽅⾯：(1)福特相对于其他国内⽣产商来说达到了⽣产质量的汽车和卡车的⽔平。
(2)福特在员⼯参与和参与管理运动中处于地位。
(3)福特开发出了30条新的汽车⽣产线。
(4)福特的技术跨越了⼀代，在汽车电⼦设备、机器⼈、⼈类⼯程学、空⽓动⼒学等⽅⾯是全球的者。
(5)福特由于其在新⼀代汽车和卡车上别具⼀格的设计和完善的驱动装置⽽受到赞扬。
⼀、福特战略成果的综述福特的董事长和⾸席执⾏官Donald E Petersen和副董事长兼⾸席⾏政总裁Hauold A Poling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列综述：福特的三⼤主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和⾦融服务集团，显⽰了强劲的实⼒和成长性。
对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的份额21．7％。
福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。
1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较⾼的⽣产和销售费⽤。
在加拿⼤，福特的⼩汽车和卡车的总销量创下了记录，⼩汽车的市场占有率提⾼了1．6个百分点，在⾏业中增幅。
在欧洲，福特是第四⼤汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争⼒。
⼩汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新⾼，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。
jit生产历史
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
福特生产线与效率工资科学管理原理案例
亨利·福特的流水线和效率工资在20世纪初的美国是“大王”频出的时代。
铁路大王斯坦福、银行大王摩根、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡耐基，当然，还有汽车大王福特。
虽然同是被称作“大王”，但我更认为福特和之前的大王有了本质的不同——福特是一位真正的企业家，而其他人只是成功的生意人。
亨利·福特为制造汽车而生。
15岁的时候，福特就在自家的工具间里制造出了一台内燃机。
1887年，24岁的福特进入爱迪生的电灯公司成为一名技术员。
10年之后，福特辞去工程师的职位，在底特律和别人合伙创立了汽车公司。
直到1947年去世，福特一生都在领导着以自己的名字命名的汽车公司。
1936年，福特还成立了以自己名字命名的基金会，慷慨地捐助教育、科学研究和社会改良等事业。
在长达几十年的时间里，福特基金会的捐助额一直名列美国榜首。
在纪录片《大国崛起》中有这样一段解说：“1913年8月一个炎热的早晨，当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了。
犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂，福特的这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑。
每一天，都有大量的煤、铁、砂子和橡胶从流水线的一头运进去，有2500辆T型车从另一头运出来。
在这座大工厂里，有多达8万人在这里工作。
1924年，第1000万辆T型汽车正式下线，售价从最初的800美元降到了260美元。
汽车开始进入美国的千家万户。
”流水线彻底改变了汽车的生产方式，同时也成为现代工业的基本生产方式。
时间过去了将近100年，流水线仍然是小到儿童玩具大到重型卡车的基本生产方式。
流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约12辆。
这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，所以使得汽车成为富人的象征。
福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具，所以，提高生产速度和生产效率是关键。
精益价值流—价值
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡车图标， 填上发货的频率，箭线指向客户。在供应商图标的下 方画一个卡车图标，填上送货的频率，箭线指向价值 流最上游。
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡 车图标，填上发货的频率，箭线指向客户。在 供应商图标的下方画一个卡车图标，填上送货 的频率，箭线指向价值流最上游。
是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
供应商
工序C
信息控制
工序B
客户
工序A
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
价值流程图的发展
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
大野耐一（Taiichi Ohno ）
新乡重夫（Shigeo Shingo)
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值流程 图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
“Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
价值流程图的作用
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中 心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
营销第一讲福特几起几落完整案例及解析
案例二
西安电子科技大 学
第二，按每辆“ 型车”850美元售价的目标， 第二，按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改 美元售价的目标 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 278 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 5小时生产一辆“T型车”，提高到9分钟生产一辆，大幅 小时生产一辆“ 型车” 提高到9分钟生产一辆， 度地降低成本。 度地降低成本。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 7000多家代销商 这三项决策的成功， “T型车”走向全世界， 这三项决策的成功，使“T型车”走向全世界，市场 型车 占有率为美国汽车行业之首。 占有率为美国汽车行业之首。 T型车成功的经验？ 型车成功的经验？
案例二
西安电子科技大 学
车名定下来后，设计者们又根据“野马” 车名定下来后，设计者们又根据“野马”（Mustan 对新车的外形作了一些改进 g）这一名称对新车的外形作了一些改进。他们将车身涂 这一名称对新车的外形作了一些改进。 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马，安 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“ 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“野 马”。 产品概念
案例二
西安电子科技大 学
1923年 斯隆任通用汽车公司总经理。 1923年，斯隆任通用汽车公司总经理。他改造了经营组 织，使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策，日常的管理 使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策， 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化” 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化”，以满足 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“ 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“凯迪拉克 ”车、中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰”车。 中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰” 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 年该公司市场占有率为12% 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 年市场占有率超过30% 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司 53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？ 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？
福特汽车公司案例分析（2）
福特汽车公司案例分析（2）案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
JIT的故事
JIT的故事1、1980年日本汽车业击败美国汽车业的故事在整个20世纪，汽车制造业一直是美国最重要的支柱产业之一，直接或间接地支撑着千百万人的生计。
通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司是美国最大的三家汽车公司，同时也是世界上最大的三家汽车公司，领先全球的汽车工业是美国人的骄傲。
但在1980年，在以丰田公司为首的日本四大汽车制造公司潮水般的猛烈攻击下，美国汽车业的全球霸主地位失去了。
1980年，日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。
1980年是美国汽车业的“恶梦年”：工厂接连倒闭，工人大批失业。
昔日繁华热闹的汽车城底特律一片萧条，该市市长科曼·杨在接受记者采访时沉重地说：“我们正在经历历史上最糟糕的一次萧条，全市市民中，有20%失业，而黑人的失业率则高达65%。
”故事的发生是这样的：1979年元月，伊朗发生政变，伊朗国王仓皇逃离德黑兰，到美国寻求政治避难。
伊朗宗教领袖霍梅尼措辞激烈地要求美国政府交出伊朗国王，但遭到美国的拒绝。
于是阿拉伯国家再次联手，对美国全面实行石油禁运，引发第二次石油危机。
石油禁运几星期后，美国西海岸加州的汽油价格上涨了一倍，从平常的每加仑0.65美元很快上涨到每加仑1.3美元。
石油恐慌很快弥漫全美，到处可见汽车排着长队等候加油。
尽管法令严格禁止，不少人都在车上安置不安全的小型油箱，并且开始在家里囤积汽油。
到1979年6月，由于供应紧张，美国许多加油站纷纷关闭。
美国国会开始讨论发放汽油分配证。
汽车对于美国人来说是仅次于住房的第二项个人生活必需品。
在美国，汽油价格一直很低廉，导致美国人开汽车追求大马力、高速度，讲究舒适豪华，不用去计较汽油费用支出。
美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好，主要生产各种系列的大型轿车。
大型轿车尽管有马力大、速度高、宽敞、舒适豪华等优点，但耗油量大，美国人把这些舒适的大型轿车称为“汽油狂饮者”。
在1973年—1974年的第一次石油危机中，这种耗油量大的大型轿车受到了第一次严重冲击，1974年通用公司的汽车销售量比上年同期减少150万辆，福特汽车的销售量同比减少50万辆。
及时生产技术原理及其应用案例分析
及时生产技术原理及其应用案例分析摘要：准时化生产（just in time,简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。
JIT的核心目标是尽可能的降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
本文介绍了JIT生产方式的含义、基本思想、主要原则以及具体方法和手段，并阐述了及时生产技术在福特汽车公司的应用，分析了JIT在其企业运行方式和成功原因，从而也是对我国汽车制造业的启示。
关键词：及时时化生产；含义；基本思想；具体方法；手段；福特公司应用Timely production technology principle and application of case analysisXin Qian-qianAbstract: The just-in-time production (just in time, hereinafter referred to as JIT) originated in Japan's Toyota production mode. The core aim of JIT is as far as possible to reduce the stock, the realization enterprise of zero inventory operation, reducing capital takes up, reduce inventory cost and improve the core competitiveness of the enterprise.This paper introduces the definition, the means of production JIT thebasic thought, main principles and specific methods and means, and expounds the timely production technology in the application of the ford motor company, this paper analyzes the JIT in its enterprise operation and successful reason, therefore it is in China's automobile manufacturing industry of the enlightenment.Key words: when in time of production; meaning; the basic thought; the specific methods; the method; ford application前言准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
部应用TOC理论的企业应用案例
部分企业TOC应用案例（更多案例参见高德拉特博士所著的管理小说《目标----简单而有效的常识管理》）案例一，福特汽车公司生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：10.6天;实施JIT两年后：8.5天;实施TOC一年后：2.2天。
TOC取得的其他成绩：客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍;能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用;设备的投资减少25%;安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。
案例二，波音飞机公司印刷电路板中心波音飞机公司印刷电路板中心每年供应四万块印刷电路板给波音公司的商务、太空及国防生产线，产品种类多而且复杂，批量小，每个工序需要作频繁的转换。
印刷电路板中心的主要问题是：准时交货率只有60至65%，不合格;损耗率达三成半，不合格;订单需要不断跟催。
该公司运用TOC思维方法及“鼓–缓冲–绳子”(Drum-Buffer-Rope)，达到以下成绩：损耗率减至3% ;生产时间减少了75%;有效产出增加了一倍;准时交货率大幅提升。
案例三，洛克兰特制造厂洛克兰特是一家每年营业额1000万美元的企业，位于美国宾夕凡尼亚州百德福市，专门生产重型建筑机械配件，实行TOC两年所赚的钱，比之前十年所赚的还要多。
洛克兰特的产品种类多，客户通常是单件购买，每件都需要独特的配件或横轴，在这一行业，出货速度极为重要，他们曾尝试多储备成品及半成品及其他方法以节省生产时间，但效果并不理想。
尤其在旺季，生产时间往往愈拖愈长，客户怨声四起，纷纷施压跟催，生产计划往往被一些突然告急的订单打乱，员工手忙脚乱，不知何去何从，这混乱当然导致时间和物料的浪费。
参加了高德拉特学会举办的TOC生产管理课程后，公司开始实施“鼓–缓冲–绳子”的运作模式，找出装配部就是他们的瓶颈，于是设立有关的缓冲等等。
TOC实施后两个月，有效产出就已增加25%，在制品库存就减少了35%，在18个月之内，他们处理了2500张订单，其中只有一张迟交货，而原因是文书上的错误。
8美国福特汽车公司的及时制(2)
小组成员：31陈秀萍、55李丽静、42 杨小贞、30李丽源、62卢雅惠
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美国福特汽车公司
• 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 1903年由亨利· 福特先生创立创办于美国底特 律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨 国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。 福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样， 蓝底白字。由于创建人亨利· 福特喜欢小动物， 所以标志设计者把福特的英文画成一只小白 兔样子的图案。
了卸货车辆的等待时间。
–采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收
取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福
特公司每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如同一个实 时的电子通讯系统，即物资需求系统(DMRS)。另外，还利用 铁路运输来发展及时性业务。
案例 美国福特汽车公司的及时制
搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
• 三、运输系统
–及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司
尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括
惩罚条款。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 四、内向运输系统 –汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送： 使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可 消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 五、供应者 –供货方均以年度合同方式向福特公司供货。供货 方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报 表，以便做供货计划，并由每天物资需求系统来连 接。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运 输公司。 –供应者必须随时将物资准备好，以便装车。运输 采用特定的集装箱、用指定的托盘并在特定的时间、 窗口进行。承运人要在特定的时间、窗口提取物资， 货物往往在当日或连夜运送。
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案例美国福特汽车公司
的J I T之路
标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
案例美国福特汽车公司的JIT之路
福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外
加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和
减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福
特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公
司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
每天晚上，通讯系统将次日物资需求信息传递给运输公司。
供应商必须随时将物资准备好以便装车。