事业部制组织变革方案概要共32页
事业部制改革方案
事业部制改革方案1. 嘿，咱事业部制改革方案，就好比是给咱这大船重新规划航线啊！你想想，本来咱可能是瞎转悠，现在有了清晰方向，那前进速度能不快吗？就像赛车换了高级引擎一样！咱把各个事业部划分清楚，让大家各司其职，各展其能，这不牛气哄哄嘛！比如研发事业部，就专门搞创新，市场事业部，全力去拓展，多带劲！2. 事业部制改革方案，那可是大动作哇！这就像给一个沉睡的巨人醒醒神儿！咱不能再混混沌沌地过啦。
你看看那些成功的大企业，不都是事业部制搞得有声有色？咱也得跟上潮流啊！各事业部之间相互协作，相互竞争，这多刺激呀！就像一场精彩的比赛，人人都想冲在前面！3. 哇塞，这次的事业部制改革方案绝对是咱的大救星呀！这就好比在沙漠里找到了绿洲。
以前咱可能会有些混乱，现在呢，清晰明了哇！每个事业部都像一个小家庭，大家齐心协力。
比如生产事业部把产品质量牢牢把控，销售事业部把客户关系维护得杠杠的，多棒啊！4. 事业部制改革方案，这可不是说着玩的呀！这简直就是给咱开启了一扇通往成功的大门！你说咱以前为啥有时候没头绪？不就是没好好规划嘛！现在好了，各个事业部井井有条。
就好比打仗，各个部队都有明确任务，能不胜利嘛！像后勤事业部保障物资，策划事业部出谋划策，太赞啦！5. 哎呀妈呀，这事业部制改革方案太重要啦！这就像给咱的机器上了润滑油呀！以前可能卡卡的，现在顺溜多啦！把权力下放给事业部，让他们有更大的自主权，这多酷啊！这就好像放飞小鸟，让它们自由翱翔！那销售事业部就能放开手脚干啦，这能不厉害嘛！6. 这事业部制改革方案，绝对是一剂猛药哇！让咱一下子精神起来了。
不改革能行嘛？肯定不行哇！你想啊，各个事业部独立运作，又能相互配合，多完美！就像拼图一样，每一块都有自己的位置。
比如客服事业部把服务做到极致，品牌事业部把形象打造得耀眼，多牛掰呀！7. 哇哦，这事业部制改革方案可真是让人热血沸腾哇！就如同给咱注入了强心剂。
以前或许有些迷茫，现在方向明确得很呐！各个事业部都加把劲，不就成功在眼前嘛！这就像一场拔河比赛，大家齐心协力，劲儿往一处使，那不就赢啦！像技术事业部不断创新技术，那绝对是核心竞争力呀！8. 事业部制改革方案，可不是随随便便就能成功的哟！这就像登山，得一步一个脚印。
集团事业部制方案设计
集团事业部制方案设计xx集团事业部制方案设计一、事业部制度要求1、事业部制度事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。
(1)事业部制的主要特点1)按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2)事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。
在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。
公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。
另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
3)在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
(2)事业部制的主要优点1)每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
事业部制与组织变革
按价值链横向切割，分为： —采购事业部 —生产事业部 —营销事业部 —研发事业部
利弊分析： 外地分支机构便于协同 便于资源相对集中配置 内部核算关系过多，影响独立性
• 准事业部制切割（模拟事业 部），分为：
—采购/营销事业部 —A产品事业部 —B产品事业部 —C产品事业部
供过于求
军工
业
营销主导型
供不应求 生产主导型
直线职能制
事业部制
啤酒 业
资本运作型
控股制
组织形式
1.4 主要组织模式对比
组织模式
直线职能制
事业部制
控股制
产生时代 19世纪末、20世纪初
20世纪20年代
20世纪五六十年代
适用范畴 中小型企业
大型专业化公司
多元化集团公司
使用环境
单一产品或项目 市场环境供不应求
生产运作 生产方式；指挥调度； 设备大修；调用；重要设备更换、添置 设备维护
物资采购 采购计划、采购渠道、 一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量
供应商
评定制度
市场营销 外部产品定价；市场拓 产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；
展
客户资源争夺；重点工程统筹
事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现
利弊分析： • 共享采购或营销平台，统一控制 • 对产品规模不够、资源配置较弱的
事业部进行孵化 • 内部核算关系较多，影响独立性
“矩阵式”切割，分为： —产品纵向事业部或 —生产、营销等横向事业部 —地区性分公司或事业部
第9章 组织变革与组织文化(案例,图文)
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）
中心任务
改变员工原有的观念和态度 通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）
组织上下己对变革做好了充分的准备
要把激发起来的改革热情转化为改革行为，
2. 压力的起因及特征
3. 管理压力
25
潜在的压力源 环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的变革 组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织结构 组织领导 组织生命周期
个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 自我效能感 敌意 体验到压力
结果 生理症状 头痛 高血压 心脏病
教育和沟通 参与 克 服 变 革 阻 力 支持与承诺 发展积极的关系 公正地实施变革 操纵和收买 选择接受变革的人 强制 变 革 的 政 治 活 动
理想 状态 抑制力 现状 推动力 时间
解冻现状
科特的八步骤计划
创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 解冻
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓 慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成 为全体员工的共同事业。
组织变革管理方案
组织变革管理方案在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
为了适应市场的变化、提升竞争力，企业需要不断地进行变革和创新。
然而，组织变革并非一蹴而就，它需要精心的规划、有效的执行和持续的管理。
本文将详细阐述一套完整的组织变革管理方案，以帮助企业顺利实现变革目标。
一、变革的背景与目标（一）背景分析随着市场竞争的加剧、技术的快速发展以及客户需求的不断变化，我们的企业面临着诸多挑战。
传统的业务模式和管理方式已经无法满足市场的需求，企业的效率和创新能力有待提升。
同时，竞争对手的不断崛起也给我们带来了巨大的压力。
（二）变革目标通过本次组织变革，我们旨在实现以下目标：1、提高企业的运营效率，降低成本，提升产品和服务质量。
2、增强企业的创新能力，能够快速响应市场变化，推出具有竞争力的新产品和服务。
3、优化组织架构，明确各部门和岗位的职责，提高沟通和协作效率。
4、培养员工的变革意识和能力，打造一支适应变革的高素质团队。
二、变革的范围与内容（一）组织架构调整对现有的组织架构进行重新设计，简化层级，实现扁平化管理。
打破部门之间的壁垒，建立跨部门的项目团队，以提高工作效率和创新能力。
（二）业务流程优化对核心业务流程进行梳理和优化，去除繁琐的环节，提高流程的效率和透明度。
引入信息化技术，实现业务流程的自动化和数字化。
（三）人力资源管理变革重新评估岗位需求，制定合理的人员编制。
建立科学的绩效考核体系，激励员工积极工作。
加强员工培训和发展，提升员工的专业技能和综合素质。
（四）企业文化重塑倡导创新、合作和客户导向的企业文化，营造积极向上的工作氛围。
鼓励员工勇于尝试、敢于创新，为企业的发展贡献力量。
三、变革的步骤与时间安排（一）准备阶段（第 1-2 个月）1、成立变革领导小组，负责变革的整体规划和决策。
2、开展全面的调研和诊断，了解企业的现状和问题。
3、制定变革方案和详细的实施计划。
（二）宣传与培训阶段（第 3 个月）1、召开变革启动大会，向全体员工传达变革的目标和意义。
变革型组织工作方案
变革型组织工作方案随着时代的变迁和社会进步，组织也需要不断变革适应新时代的需求。
变革型组织工作方案是指在面对新的挑战和机遇时，组织能够积极主动地作出调整和改进，以达到更好的效果和目标。
以下是一些变革型组织工作方案的建议。
首先，组织需要主动适应市场变化和顾客需求。
随着技术的发展和消费者的需求变化，市场也在不断变化。
组织需要及时了解市场的趋势和顾客的需求，以便在产品和服务上做出相应的改进和创新。
组织还要学会倾听消费者的声音，了解他们的期望，以便更好地满足他们的需要。
其次，组织需要加强内部沟通和协作。
组织是由各个部门和团队组成的，各个部门之间需要相互协作才能更好地完成任务。
组织需要建立良好的内部沟通机制，让各个部门之间进行交流和协作。
同时，组织还需要激励员工的创新和思考，让他们能够积极地参与工作和决策，为组织的发展做出贡献。
第三，组织需要注重员工的培训和发展。
员工是组织最重要的资源，他们的能力和素质直接影响组织的发展。
组织需要为员工提供良好的培训和发展机会，以提高他们的职业素质和工作能力。
同时，组织也要关注员工的工作满意度和福利待遇，提高他们的工作积极性和归属感。
最后，组织需要持续创新和改进。
变革是组织发展的关键，组织需要不断创新和改进，以适应不断变化的市场和环境。
组织可以采用创新的设计、技术、营销等手段，为顾客带来更好的产品和服务。
同时，组织也要不断优化和改进自身的运营模式和管理体系，提高组织的竞争力和韧性。
总之，变革型组织工作方案是组织应对新时代挑战和机遇的必要手段。
组织需要主动适应市场变化和顾客需求，加强内部沟通和协作，注重员工的培训和发展，持续创新和改进。
只有做到这些，组织才能不断壮大，赢得市场，实现价值。
（完整版）事业部制改革方案
（完整版）事业部制改革方案商业银行事业部制改革研究一、事业部制改革的必要性随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。
在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。
事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。
事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。
事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。
二、商业银行事业部制改革的实践（1）民生银行改革实践民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。
同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。
第二阶段：事业部制改革全面快速推进。
2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。
成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。
第三阶段：管理与服务能力的综合提升。
组织变革计划
组织变革计划组织变革是现代企业发展中的重要环节，旨在通过调整企业内部结构和运营方式，适应市场的变化，提升企业竞争力和适应性。
本文将针对组织变革计划进行探讨和分析。
一、背景与目标1. 背景随着市场环境的快速变化，我们企业面临着诸多挑战和机遇。
当前，我们的组织结构、流程和文化等方面存在一些问题，制约了我们的发展和竞争力。
因此，有必要进行组织变革以应对这些挑战和机遇。
2. 目标- 提升企业的灵活性和适应能力；- 优化组织结构和流程，增强工作效率；- 加强沟通和协作能力，提高绩效和团队凝聚力；- 培养和吸引优秀人才，为企业发展提供有力支持。
二、变革内容1. 组织结构调整通过重新规划组织结构，实现工作职能的合理划分和协同配合。
根据各部门的职责和目标，进行横向和纵向调整，确保组织的高效运作。
2. 流程优化对现有流程进行全面审查和改进，去除冗杂环节，简化审批程序，提高工作效率。
同时，引入新的信息系统和技术工具，提升流程的数字化和自动化水平。
3. 文化建设加强企业文化建设，注重价值观念的传承和沟通，培养团队合作和创新意识。
建立开放、包容的工作环境，鼓励员工参与决策和持续学习，激发潜能和创造力。
4. 人才培养与引进制定合理的职业规划和培训计划，为员工提供发展的机会和资源支持。
同时，与外部合作伙伴建立紧密联系，吸引优秀人才加入，保持组织的活力和创新能力。
三、实施步骤1. 前期准备制定详细的变革计划，明确时间进度和责任人。
收集和分析内外环境的数据和信息，为后续决策提供依据。
同时，与员工和相关利益方进行沟通，得到支持和理解。
2. 变革方案设计根据目标和调查分析的结果，制定具体的变革方案和措施。
考虑到各部门的差异性和实际情况，确保方案的可行性和有效性。
3. 推行和执行组织变革需要领导力的支持和员工的积极参与。
建立变革项目组和工作小组，负责推行和执行变革方案。
及时跟进进展情况，解决变革过程中的问题和障碍。
4. 监控和持续改进在变革过程中，建立监控机制和反馈渠道，及时获取进展情况和问题反馈。
国有企业事业部制改革方案
国有企业事业部制改革方案
嘿，咱来聊聊国有企业事业部制改革方案。
咱就说啊，这国有企业就像是一艘大船，在市场经济的海洋里航行。
（把国有企业比作一艘大船，形象生动）那以前呢，可能各个部门就像船舱里的水手，各自为政，虽然都在努力划船，但方向不太一致。
现在呢，咱们搞事业部制改革，就像是给这大船重新规划航线，让每个部门都能朝着一个目标使劲！
你想想看，小张在生产部门，天天忙得不可开交，就盼着能和其他部门配合得更好，提高效率。
（以小张为例，更有代入感）小王在销售部门，总觉得要是生产部门能更懂市场需求就好了。
这不就是问题所在嘛！通过事业部制改革，每个事业部都能像一个小舰队，灵活应对市场变化，既有自主权，又能相互协作。
就像篮球队一样，每个队员都有自己的位置和任务，但最终都是为了赢得比赛。
（用篮球队类比，通俗易懂）我们的国有企业事业部制改革就是要让大家都能发挥出最大的潜力，一起把企业做大做强。
老李在国企干了大半辈子，他都在期待着这次改革能带来新的气象。
（老李这个人物让改革更真实）咱们可不能让他失望啊！大家都动起来，打破那些僵化的体制，释放出我们的活力和创造力。
我觉得啊，国有企业事业部制改革就是一次华丽的转身，是让国企在新时代焕发出新活力的关键一步！只要我们齐心协力，这个改革一定能成功，咱们的国企一定会越来越好！。
组织变革计划
组织变革计划组织变革是现代管理中的一项重要议题，它旨在使组织能够适应不断变化的市场环境并提高其竞争力。
本文将针对组织变革计划展开详细论述，包括变革的目标、步骤和实施过程。
一、变革目标组织变革的目标是实现组织的长期发展和可持续竞争优势。
具体来说，变革计划应该围绕以下几个方面展开：1. 转型战略：根据市场需求和竞争态势，制定符合组织发展方向的转型战略，以确保组织能够适应变化的环境。
2. 结构调整：对组织架构进行合理调整，明确各部门的职责和权限，提高协作效率和决策效能。
3. 文化转变：倡导积极向上的组织文化，激励员工的创新和团队合作，以推动组织变革的顺利实施。
4. 流程优化：通过重新设计和改进关键业务流程，提高工作效率、降低成本，并加强客户满意度。
二、变革步骤1. 诊断现状：首先，对组织的现状进行全面诊断，包括组织结构、业务流程、人员配备、绩效评估等方面。
通过分析现状，找出组织存在的问题和瓶颈，为变革计划制定提供依据。
2. 制定变革计划：在诊断的基础上，制定详细的变革计划。
该计划应明确变革的目标、范围、时间表、资源需求等，并确定变革的关键任务和责任人。
3. 沟通与共识：在变革实施之前，必须与组织内外的各方进行充分的沟通和交流，确保他们对变革的目标和意义有清晰的认识，并获得他们的支持和配合。
4. 实施变革：根据变革计划，逐步实施各项变革任务。
在此过程中，需要密切监控变革的进展，并及时调整和修正计划，以确保变革的顺利进行。
5. 培训和支持：为了帮助员工适应变革，组织应提供相关培训和支持措施。
确保员工理解变革的意义和目标，并提供必要的技能和知识支持，以便顺利参与变革过程。
6. 持续改进：变革并非一蹴而就的过程，组织应建立适应变革的机制和文化，不断进行持续改进。
通过不断优化和调整，实现组织变革的累积效应，保持竞争优势。
三、实施过程具体的组织变革计划实施过程可以分为以下几个阶段：1. 策划阶段：包括制定变革计划、确定变革目标、分配资源和制定实施时间表等。
组织变革讲义(ppt24页).pptx
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
XX集团组织变革实施方案
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
组织结构整合思路：
贸易平台（接单）
互
联
美国
欧洲
英国
香港
国内
网
平
订单处理中心
台
计划
跟单
品控
外发
整
PMC
Merchandising
QC
合
（
工厂
杭
州
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
）
A厂
B厂
C厂
D厂
…厂
数据库中心
内
外
部
部
（
（
订
市
单
场
、
、
设
顾
计
客
）
）
服装设计事业群组织结构
服装设计事业群
经营与考评委员会
图例说明： 1、蓝色框表示编制内直属单元 2、红色圆框表示编制协作的单元 3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
事业单位改制的组织变革管理
事业单位改制的组织变革管理在市场经济的背景下，事业单位改制成为推动经济发展和提高效益的重要举措。
事业单位改制不仅涉及到组织结构的调整，还需要进行全面的管理变革。
本文将探讨事业单位改制的组织变革管理策略，并提出相应的措施。
一、背景分析事业单位改制是应对市场变化和提高效益的必然选择。
在改制过程中，组织的变革管理至关重要。
事业单位改制的组织变革管理旨在调整组织结构、优化流程，提高组织绩效，以适应市场竞争。
二、组织变革管理策略1.明确目标和定位在事业单位改制过程中，明确目标和定位是组织变革的首要任务。
管理者需要充分了解市场需求和竞争状况，明确事业单位的核心竞争力，制定明晰的目标和定位，为接下来的变革过程提供方向。
2.建立透明的沟通机制有效的沟通是事业单位改制过程中的关键。
建立透明的沟通机制，包括定期召开组织内部会议、开设问答平台等，以便各级管理人员和职工了解变革的进展和目标，能够积极参与变革过程，减少不确定性和阻力。
3.形成多元化的组织架构事业单位改制需要从传统的等级化组织架构过渡到更加灵活的多元化组织架构。
管理者应根据工作特点和业务需求，合理划分团队、设立项目组，增加协作和横向管理的机会，提高组织的灵活性和反应速度。
4.完善绩效管理体系组织变革的目的是提高效率和绩效，因此完善绩效管理体系是不可或缺的一步。
管理者应制定明确的绩效目标和评价标准，通过合理的激励机制和培训计划，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
5.积极培育组织文化事业单位改制需要建立一种积极向上的组织文化，以促进员工的凝聚力和归属感。
管理者需要注重培育组织的价值观和行为规范，塑造积极的工作氛围，促进员工之间的合作和信任，为组织变革提供良好的基础。
三、实施措施1.制定详细的改革计划根据具体情况，制定详细的改革计划，明确每个阶段的目标和任务，确保组织变革按计划进行。
在制定计划时要充分考虑实际情况，合理安排资源和时间，确保改革的可行性和可持续性。
(完整版)事业部制改革方案
商业银行事业部制改革研究一、事业部制改革的必要性随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。
在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。
事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。
事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。
事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。
二、商业银行事业部制改革的实践（1）民生银行改革实践民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。
同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。
第二阶段：事业部制改革全面快速推进。
2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。
成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。
第三阶段：管理与服务能力的综合提升。
在事业部制改革全面推进后，民生银行将精力集中到提升公司业务条线的整体管理能力和完善利润中心的业务运作机制上，以促进中后台管理流程化、标准化，完成分支行的重新定位和职能调整。
组织变革思路讲义(PPT 72张)
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
组织架构变革实施方案
组织架构变革实施方案1. 引言组织架构变革是企业在不断发展过程中所不可避免的一环，为了适应市场环境的变化、提升企业生产效率和绩效，企业必须持续进行组织架构变革。
但是组织架构变革导致的风险和成本都不容小觑。
本文将结合企业实际情况，探讨如何实施组织架构变革，以降低变革风险和成本，并提升组织的绩效。
2. 组织架构变革概述组织架构变革是指企业调整组织结构、职能设置、人员编制以及工作流程等内容的过程。
这样的变革通常是由环境变化、业务需求、人力资源等诸多方面因素引起的。
组织架构变革的核心目的是为企业实现更好的发展和提高盈利能力。
3. 组织架构变革的必要性组织架构变革的必要性体现在以下几个方面：1.调整组织架构可以提高企业运营效率。
随着企业不断发展，原有的组织架构可能已经无法适应当前业务需求和管理需要，适时地调整组织架构，可以提高企业运营效率，降低成本，提高盈利水平。
2.适时调整组织架构，提高组织的敏捷性。
企业要面对的竞争和市场环境都是时刻在变化的，组织架构调整可以让企业更快适应市场变化，提高组织的适应能力和敏捷性。
3.调整组织架构有益于打破部门之间和层级之间的壁垒。
在很多企业中，存在着部门之间和层级之间信息瓶颈的问题。
适时调整组织架构可以打破这些壁垒，增强企业内部的协作和合作精神。
4. 组织架构变革的实施方案组织架构变革需要制定详细的实施方案，并需要在实施过程中不断调整和优化。
下面分为以下几方面介绍组织架构变革的实施方案。
4.1 诊断现状并确定变革目标在制定组织架构变革实施方案之前，必须诊断现状并确定变革目标。
诊断现状可以通过对企业各方面进行分析来实现，包括企业的经济状况、运营效率、组织架构和人员等情况。
通过诊断现状，可以了解企业存在的问题和不足之处，从而确定变革目标。
4.2 确定变革方向和方式根据企业的实际情况，确定变革的方向和方式。
可以从以下方面考虑：1.调整组织结构。
调整组织结构可以优化企业各职能部门之间的协作和合作关系，提高管理效率，并且可以降低组织的成本。