汽车企业生产现场管理之道(ppt 32页)
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现场管理之-SQCDE-目视管理培训PPT文档共32页
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11、越是没有本领的就越加自命不凡源自——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
现场管理之-SQCDE-目视管理培训
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
日产汽车现场管理概述
公司外绝密改订版现场经管前言1（附表）日产生产方式中的现场经管原文的位置及结构图 (4)第1章日产生产方式中的现场经管◆日产生产方式中的基本思想51. 以质量为基准 (6)2. 杜绝浪费 (7)(1) 杜绝丧失机会浪费 (7)(2) 杜绝资源的浪费 (7)(3) 杜绝工作进度的浪费 (8)❖产品制造所应有的模式91. 全数保证后工序所必需的质量 (9)2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10)3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)4. 重视人材 (11)第2章现场应完成的任务◆现场的任务131. 生产的完成 (13)2. 改善收益 (15)3. 人材的培养 (16)❖监督者及经管者的任务181. 监督者的任务 (18)（1）达到预定目标 (18)（2）工作的规范化及规范化的提高 (20)（3）培育部下 (23)2. 经管者（科长）的任务 (27)（1）方针的设定及达到 (27)（2）培育人材 (28)（3）环境的制造 (29)（附表）现场经管中组长、工段长、科长的任务 (30)3.经管干部与现场协作 (32)第3章现场经管的实施方法◆经管的基础331. 工作的规范化 (34)（1）何为规范化 (34)（2）规范化为何有必要？ (34)（3）规范化的操作方法 (35)2. PDCA 周期的运转方式 (37)（1）经管周期的四个步骤 (37)（2）掌握事实的要点 (42)❖为了提高现场经管的水平451. 强化持续经管 (46)2.贯彻源流经管 (47)3. 预期经管的构筑 (49)（1）所谓维持类型 (50)（2）所谓变革类型 (51)♦监督者（组长）担负的日常现场经管工作52第4章日产生产方式中应有姿态的实现54（附表）日产生产方式系统图 (55)原则Ⅱ散乱的排除 (56)配置故障报警 (57)贯彻操作规范化 (58)完全的质量保证 (59)配置工序内检查 (60)实行由责任部门纠正错误 (61)杜绝不良品 (62)计划变动时的应对措施 (63)设备异常停止情况的排除 (64)遵守生产节拍 (65)遵守工序的排列 (66)促进小批量化 (67)工序内库存的最小化 (68)工序之间库存的最小化 (69)实施倍率的最小化 (70)试制人员的最少化 (71)成品率的最大化 (72)便宜、长期地使用 (73)确保安全 (74)排除费劲的操作方式 (75)教育、训练、活用 (76)通过小集团的活动构成车间 (77)（资料）（附表）组长的日常活动一天的活动 (78)一个月的活动 (80)一年的活动 (81)前言为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益的体制的实现，创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我们编写了《日产生产方式——本编——》。
生产现场管理培训PPT(50页超详细)
步骤四：找出主要原因，并把他圈起来
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
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作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
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作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
汽车生产现场管理 教学课件 ppt 作者 陈婷 毕方英 主编 第二章 丰田生产方式 第十一节 人才育成
三、丰田人才育成的方法
1．在岗培训（On the Job Traning简称OJT） 在岗培训也叫在职培训，这种方法是指在工作现 场内，由班组长或技能娴熟的员工通过日常作业， 对普通员工或新员工进行有计划的指导。指导的 内容包括员工在工作中所需要的知识、技能、工 作方法等。它的特点是在具体工作中，双方一边 示范讲解、一边实践学习。有不明了之处可以当 场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往 工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
三、丰田人才育成的方法
3．员工自修（Self Developmen简称SD） 员工自修也叫自我开发的方法，这种方法就是员 工自学在工作中所需要的知识、专业技术等。从 企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环 境，比如设立员工阅览室、构建查阅资料的基础 设施、定期开展读书交流会等。
三、丰田人才育成的方法
三、丰田人才育成的方法
4．三种培训方式的关系 由于在岗培训是针对实际的、具体的工作来进行指导， 其主要的目的是对思考力进行训练（当然，同时也可以 进行知识的传递）。相比较而言，离岗培训的主要目的 就是系统地传授知识。可以说，如果没有离岗培训，仅 仅是通过在岗培训进行人才培养也是基本可以实现的； 而如果没有在岗培训，仅仅通过离岗培训却不可能有效 地进行人才培养。因为如果没有强大的思考力作支撑， 单纯地通过知识的灌输是不可能有效地形成所需要的各 项能力，这也就奠定了在岗培训在人才培养中的主体地 位。
第二章 第十一节 人才育成
一、丰田人才育成的概念 二、人才育成理念的起源 三、丰田人才育成的方法 四、丰田人才育成的法宝--创意改善提案活 动 五、丰田人才育成的重要载体——丰田技 能训练道场
一、丰田人才育成的概念
JIT-准时生产制p32(共32张PPT)
Just In Time
③ 不良重修的Muda。
④ 动作的Muda。
⑤ 加工的Muda。
⑥ 等待的Muda。
⑦ 搬运的Muda。
--中国现场改善网--企业管理资料免费分享平台
第二节 JIT的含义
一、 JIT的概念
3、 理想的生产方式
（1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。实际生产可以无限地接 近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无 止境。
从供方工作地： 38#油漆
出口存放处号 No.38—6
零件号：A435 油箱座
容器：2型（黄色） 每一容器容量：20件
看板号： 3号（共发出5张）
到需方工作地： 3#装配
入口存放处号 No.3—1
--中国现场改善典网-型-企的业传管送理看资料板免费分享平台
第四节 看板管理系统
三、 看板的类型 2、生产看板：是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在 工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地 出口存放处容器上的生产看板对上号时认识厂看板就被取下，放入生产看板盒内。 该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按 顺序从生产看板盒内取走生产看板并按生产看板的规定从该工作地的入口存放处 取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。
2）牵引式系统
WC2
WC3
…
推进式系统
计划部门
WCn-1
输出
WCn 产品
原材料输入
产品输出
WC1
பைடு நூலகம்WC2
WC3
…
WCn-1
WCn
牵引式系统
精益生产系列现场管理和改善PPT
制定物品定置管理的标准操作流程，确保员 工能够按照标准执行。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
生产车间现场管理方法PPT课件
针对上述案例，如何标准化？
生产活动的6条基本原则
后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费
3。现场的功能：输出产品。
4。现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（ethod):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：
海量管理资料下载，请登录：汽车基地
何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。
“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特
定区域。
对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
海量管理资料下载，请登录：汽车基地
3
汽车基地 主机厂与供走应商进的现信息场、服务、交流中心!
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
3、维修费：
修理费
部品更换费
生产活动的6条基本原则
后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费
3。现场的功能：输出产品。
4。现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（ethod):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：
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何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。
“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特
定区域。
对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
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3
汽车基地 主机厂与供走应商进的现信息场、服务、交流中心!
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
3、维修费：
修理费
部品更换费
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
汽车制造的0和1 ——生产现场管理之道
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一、 0 和 1 管理哲学的提出 二、 0 和 1 管理哲学的实践 三、 0 和 1 管理哲学的体会
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
2
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
94068
99393
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
52421 33051
106226
2002
77000 141000
2003
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
5
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
3.4
3.4
3.2
3
3
2.8
2.8
2.9 2.8
2.6 2.4
2.6 2.5
-00
CP 目实 标际 --
--3 3.5
---
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
12
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
形成了以九要素内容构成的五个支柱模板：
以建立核心人才为内容的培训平台 以提高产能，混流柔性生产为主体的TPM 以降低质量成本为载体的Ponc值计算 以过程质量控制和标准化操作为质量控制方法的QRK 以工位组织、目视管理为主要方式的班组园地
---单位
-
--
目
-实
-C P - B-S --
目- 实-
-C P - P-A --
-目 -实
-C P - C A -
-目 实
MM 目实
成
Jetta % 3.2% 4.8% 1.7% 1.3%Jet20t%a 20% 36% -33% - -2.3 2-.1 -- -- 标 -际 标- 际- -标 -际 -标 际 标 际
KVP、目标管理、目视管理溶为一体，掌握了这些要素，就
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
9
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
Jetta
75 73劳动-生产率-
7--辆人1 份.年/9--245.7
84 4-5.7
96 2-3
26-.0
---
4-7
754/785
25.5
59/56
30.3
-
-
尺寸符合率
Audi
Bora
过程符合率
％ 75 71 -
-- -
-
- - - 85/85 85/85
70 74设备-开动率- - % - 97% -97% 9-7% 9-9% 9-7% 759/8%5 809/79%2 98% - -
1998 68,678 3,904 18 42%
1999 89,730 4,490 20 14%
2000 113,638 5,322
21 7%
2001 140,909 5,955
24 11%
2002 2003 2004
198,118 272,623 328,000
6,148 6,774 7,688
32
Jetta 2.8 3 3.4 2.8 2.6 2.1 2.0 2.0 2.0 2.0 1.7
Bora
1.7 1.4 1.2
Audi
2.9 2.5 1.7 1.5 1.4 1.3 1.1
50
40
43 40
劳动生产率逐年提高
30
20
32
20 18
21 24
12
10
9
8 5
12 8
0
年度 Year 产量 output 平均人员 Personnel 生产率
Prod.(Unit/man.year)
增减 Diff％
1992 8,050 667 12
1993 12,000 1,354 9 -27%
1994 8,206
1,808 5
-49%
1995 20,013 2,496 8 77%
1996 26,902 3,419 8 -2%
Hale Waihona Puke 1997 46,524 3,754 12 58%
目 标
实 目实目实 际 标际标际
维修费用 停台
53.2 23.4 58.7 39 Jet70ta 98 - 2.3- 2.790.5- 58-.9
冲压单件
分/班 25.3 A1U3DIT32
Audi
25 Bo2r0a.5
22
等级
13.8
11项..358目11..79
-
--
车-型--
-- - CP--PS
点数
12159 130
产35 40
-97
60
Bo1-r1a3
63
9-0 % 1-21- 90- 19087 98-.6
71 96 94 104 -
-80 -
-85 -
-85 -
87
-
-
Audi 元/车 16.0 27.0 13.0 5.B0ora64/.10.2 75 58.75 能5047 65 -65 -81
产品品种也由1个扩大为5个 。
300000 280000 260000
240000
220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000 0
12
1991
Bora A4 Audi A6
Audi C3V6 Jetta
Audi C5 Audi B6 Golf A4
奥迪生产体系 APS
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
8
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众生产现场管理体系包含了九个基本要素。这
九个要素的组合与运用最重要的一点就是改变了过去现场只
是现场环境、物品摆放、定置管理的概念，而是把过程质量
控制、标准化操作、物料管理、TPM、工位组织、班组管理、
PONC值
Bora Jetta
% 3.1% 元/车 质12.0
2C.0P%5A 2.0% 1A1.u1dit5.0
1.6%Jet20t%a
Audi
3.1 Bo7r.a0
20% 6
36%
等级
5.75
-35% 一-次交-1.2 1-.2 - - 1.2/0.61.6/0.6 - - - - - -
-
4
检--合率格-11..22
物料消耗
17.02 10.3 77.1 58 148 132 61.9 5C8P.-0 PS 12.8CP-13B.S25 0.C7P-P0.A1 CP-CA MM
ME
三项费用
低值易耗
元/车 3项.4目2.1 20
4 车3型3
15
单24位 .6
目 标23.0
实 际
6.0目 标
1.实 际29
目 标2 0.实 际1
Au1d.i2
1-.2
1.2/1.%21.3/1.7-
- - 1.2/1.21.4/1.2
--
99-.8 99-.9 -80 - --
-85 -
-85 -
85
-
-
废品
Bora
元/车 量20.0 31.0 13.5 14J.8ett1a6/.51.7 16
CP8 Audit Audi/1.1
缺23陷.82
% 90 92 90 92 90 92 90/90 90/92 - - - -
质量控制环符合率 TOP-Q
%
90
90
90/90/90 91/91/90
安全防火
90 94 90/90 91/91 起 000
0
0
0
0
项 12 16 11 11 9 9 12 3 - - - -
00
ME 目实 标际 --
----
一、 0 和 1 管理哲学的提出
关于0和1 ，一汽集团总经理竺延风曾经讲过这样一段 论述：“计算机大家现在无处不用，能力很强，解决所有问 题，几乎没有地方不采用计算机的，但是计算机最简单，除 了0就是1，构架极其简单，但是它是把千百亿个0和1有序地 结合起来，有序地组合起来，有序地动作起来，完成所有任 务。如果企业能把我们每一个员工的工作，每一项具体的管 理内容拆解成0和1，把这千百万个甚至千百亿个0和1也像计 算机一样有序地组合起来，有一操作系统，我想就能够解决 很多问题。”
40
43
36% 25% 6%
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
6
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System）， 得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)
标准化操作
物料管理
目视管理
8050
1992
12117
1993
8219
1994
300362
10000 53067
191698 52600
133318
110526 82202
3523
66100
16458 30402
汽车制造的0和1 ——生产现场管理之道
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一、 0 和 1 管理哲学的提出 二、 0 和 1 管理哲学的实践 三、 0 和 1 管理哲学的体会
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
2
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
94068
99393
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
52421 33051
106226
2002
77000 141000
2003
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
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2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
3.4
3.4
3.2
3
3
2.8
2.8
2.9 2.8
2.6 2.4
2.6 2.5
-00
CP 目实 标际 --
--3 3.5
---
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
12
2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
形成了以九要素内容构成的五个支柱模板：
以建立核心人才为内容的培训平台 以提高产能，混流柔性生产为主体的TPM 以降低质量成本为载体的Ponc值计算 以过程质量控制和标准化操作为质量控制方法的QRK 以工位组织、目视管理为主要方式的班组园地
---单位
-
--
目
-实
-C P - B-S --
目- 实-
-C P - P-A --
-目 -实
-C P - C A -
-目 实
MM 目实
成
Jetta % 3.2% 4.8% 1.7% 1.3%Jet20t%a 20% 36% -33% - -2.3 2-.1 -- -- 标 -际 标- 际- -标 -际 -标 际 标 际
KVP、目标管理、目视管理溶为一体，掌握了这些要素，就
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
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2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
Jetta
75 73劳动-生产率-
7--辆人1 份.年/9--245.7
84 4-5.7
96 2-3
26-.0
---
4-7
754/785
25.5
59/56
30.3
-
-
尺寸符合率
Audi
Bora
过程符合率
％ 75 71 -
-- -
-
- - - 85/85 85/85
70 74设备-开动率- - % - 97% -97% 9-7% 9-9% 9-7% 759/8%5 809/79%2 98% - -
1998 68,678 3,904 18 42%
1999 89,730 4,490 20 14%
2000 113,638 5,322
21 7%
2001 140,909 5,955
24 11%
2002 2003 2004
198,118 272,623 328,000
6,148 6,774 7,688
32
Jetta 2.8 3 3.4 2.8 2.6 2.1 2.0 2.0 2.0 2.0 1.7
Bora
1.7 1.4 1.2
Audi
2.9 2.5 1.7 1.5 1.4 1.3 1.1
50
40
43 40
劳动生产率逐年提高
30
20
32
20 18
21 24
12
10
9
8 5
12 8
0
年度 Year 产量 output 平均人员 Personnel 生产率
Prod.(Unit/man.year)
增减 Diff％
1992 8,050 667 12
1993 12,000 1,354 9 -27%
1994 8,206
1,808 5
-49%
1995 20,013 2,496 8 77%
1996 26,902 3,419 8 -2%
Hale Waihona Puke 1997 46,524 3,754 12 58%
目 标
实 目实目实 际 标际标际
维修费用 停台
53.2 23.4 58.7 39 Jet70ta 98 - 2.3- 2.790.5- 58-.9
冲压单件
分/班 25.3 A1U3DIT32
Audi
25 Bo2r0a.5
22
等级
13.8
11项..358目11..79
-
--
车-型--
-- - CP--PS
点数
12159 130
产35 40
-97
60
Bo1-r1a3
63
9-0 % 1-21- 90- 19087 98-.6
71 96 94 104 -
-80 -
-85 -
-85 -
87
-
-
Audi 元/车 16.0 27.0 13.0 5.B0ora64/.10.2 75 58.75 能5047 65 -65 -81
产品品种也由1个扩大为5个 。
300000 280000 260000
240000
220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000 0
12
1991
Bora A4 Audi A6
Audi C3V6 Jetta
Audi C5 Audi B6 Golf A4
奥迪生产体系 APS
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众生产现场管理体系包含了九个基本要素。这
九个要素的组合与运用最重要的一点就是改变了过去现场只
是现场环境、物品摆放、定置管理的概念，而是把过程质量
控制、标准化操作、物料管理、TPM、工位组织、班组管理、
PONC值
Bora Jetta
% 3.1% 元/车 质12.0
2C.0P%5A 2.0% 1A1.u1dit5.0
1.6%Jet20t%a
Audi
3.1 Bo7r.a0
20% 6
36%
等级
5.75
-35% 一-次交-1.2 1-.2 - - 1.2/0.61.6/0.6 - - - - - -
-
4
检--合率格-11..22
物料消耗
17.02 10.3 77.1 58 148 132 61.9 5C8P.-0 PS 12.8CP-13B.S25 0.C7P-P0.A1 CP-CA MM
ME
三项费用
低值易耗
元/车 3项.4目2.1 20
4 车3型3
15
单24位 .6
目 标23.0
实 际
6.0目 标
1.实 际29
目 标2 0.实 际1
Au1d.i2
1-.2
1.2/1.%21.3/1.7-
- - 1.2/1.21.4/1.2
--
99-.8 99-.9 -80 - --
-85 -
-85 -
85
-
-
废品
Bora
元/车 量20.0 31.0 13.5 14J.8ett1a6/.51.7 16
CP8 Audit Audi/1.1
缺23陷.82
% 90 92 90 92 90 92 90/90 90/92 - - - -
质量控制环符合率 TOP-Q
%
90
90
90/90/90 91/91/90
安全防火
90 94 90/90 91/91 起 000
0
0
0
0
项 12 16 11 11 9 9 12 3 - - - -
00
ME 目实 标际 --
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一、 0 和 1 管理哲学的提出
关于0和1 ，一汽集团总经理竺延风曾经讲过这样一段 论述：“计算机大家现在无处不用，能力很强，解决所有问 题，几乎没有地方不采用计算机的，但是计算机最简单，除 了0就是1，构架极其简单，但是它是把千百亿个0和1有序地 结合起来，有序地组合起来，有序地动作起来，完成所有任 务。如果企业能把我们每一个员工的工作，每一项具体的管 理内容拆解成0和1，把这千百万个甚至千百亿个0和1也像计 算机一样有序地组合起来，有一操作系统，我想就能够解决 很多问题。”
40
43
36% 25% 6%
一汽－大众 轿车厂：汪玉春
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2019/9/3
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System）， 得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)
标准化操作
物料管理
目视管理
8050
1992
12117
1993
8219
1994
300362
10000 53067
191698 52600
133318
110526 82202
3523
66100
16458 30402