战略发展规划之组织结构调整框架建议
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• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
- 346 -
PEK-4303-04965-02-I
E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
- 347 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
- 351 -
PEK-4303-04965-02-I
调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述来自百度文库
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
• 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
之 组织结构调整框架建议
- 345 -
PEK-4303-04965-02-I
在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
• 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 (责权利分明) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整
高福来副总
• 进口工作 • 股份公司常务副
总
职能交叉 - 350 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
- 349 -
10.7% 三菱商社
PEK-4303-04965-02-I
高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
- 348 -
PEK-4303-04965-02-I
管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
• 为总部设定激励机制原则
- 346 -
PEK-4303-04965-02-I
E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
- 347 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
- 351 -
PEK-4303-04965-02-I
调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述来自百度文库
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
• 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
之 组织结构调整框架建议
- 345 -
PEK-4303-04965-02-I
在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
• 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 (责权利分明) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整
高福来副总
• 进口工作 • 股份公司常务副
总
职能交叉 - 350 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
- 349 -
10.7% 三菱商社
PEK-4303-04965-02-I
高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
- 348 -
PEK-4303-04965-02-I
管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
PEK-4303-04965-02-I
这种状况如果没有改变，将带来严重的后果