战略发展规划之组织结构调整框架建议
战略规划框架的组织架构设计
战略规划框架的组织架构设计战略规划是企业长期发展的基石，而一个成功的战略规划框架需要一个合理的组织架构设计来支撑。
在这篇文章中，我们将讨论战略规划框架的组织架构设计的重要性以及如何建立一个有效的组织架构。
一、引言组织架构是一个企业内部的结构化组织设计，它涉及到各个层级之间的关系、职责分工以及权力结构等方面。
在战略规划中，一个合理的组织架构设计可以确保企业的目标和愿景被有效地传达和实施。
二、组织架构设计的重要性一个有效的组织架构设计对战略规划的成功至关重要。
首先，它能够明确各个部门和职能之间的协作与配合关系，确保资源的合理配置和利用。
其次，一个良好的组织架构可以促进信息的流通和沟通，避免信息孤岛和决策滞后的情况发生。
此外，组织架构也能够提供一个明确的职责分工和权责明确的管理体系，提高决策效率和执行力。
三、组织架构设计的几个关键原则在构建战略规划框架的组织架构时，需要考虑以下几个关键原则：1. 目标导向性：组织架构应该以实现企业战略目标为导向，将各个部门和职能对齐到整体目标上。
2. 灵活性与适应性：组织架构需要具备足够的灵活性和适应性，随着外部环境和业务需求的变化而调整和优化。
3. 跨功能与协同性：组织架构应该鼓励不同部门和职能之间的合作与协同，避免信息壁垒和职能冲突。
4. 创新与学习型组织：组织架构应该倡导创新和学习，为员工提供发展和成长的平台。
四、建立一个有效的组织架构建立一个有效的组织架构需要考虑一系列因素。
首先，需要明确企业的战略目标和愿景，以此为基础来设计整个组织架构。
其次，需确定合适的职能和部门划分，确保资源的合理分配和职责的明确。
在团队层级和人员选拔方面，需要根据个人能力和经验来进行适当的安排。
此外，需要建立有效的沟通渠道和决策层级，确保信息的流通和决策的高效。
最后，建立一个激励机制来激发员工的积极性和创造力。
五、实施与改进一旦组织架构设计完成，需要将其付诸实施，并持续进行监测和改进。
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构随着市场环境和企业战略的变化，企业调整组织结构是必不可少的。
组织结构不仅影响企业内部协作与沟通，也直接关系到企业的运作效率和竞争力。
在进行企业组织结构调整时，如何有效地实施，成为了每位企业家和管理人员必须关注的问题。
一、组织结构调整的意义组织结构调整的目的是让企业的资源更加优化配置，使企业能够更好的适应市场变化，从而实现业务增长和提高市场竞争力。
特别是对于那些存在困难的企业来说，组织结构调整是企业恢复竞争力的必要手段。
二、组织结构调整的原则1、依据企业经营策略和业务需要制定组织结构调整方案，务必与公司既定战略保持一致。
在这个过程中，应考虑到企业目标和资源分布情况等因素。
2、职能和职责合理划分。
正确地划分各部门之间的职能、职责，保证各部门的职能互不干扰、互相补充、协同配合，从而达到协同努力，提高工作效率的最终目的。
3、重点考虑人的因素。
企业的员工是实现企业目标的最直接的执行者，因此组织结构调整要注重人性化，包括考虑员工的职业发展和成长、保障员工的权益、增强员工的归属感和认同感。
4、平衡企业内部人员的流动和稳定性。
组织结构调整需要注重员工的稳定性和流动性的平衡。
企业可以通过选择保留优秀员工和合理分配职责等来达到平衡稳定性和流动性的要求。
三、组织结构调整的步骤1、确定企业组织结构的目标和战略规划。
根据企业目标与战略规划，确定公司的组织形式和框架，设立或撤销相应的部门、职位等。
2、分析公司现有组织结构问题。
分析现有组织结构的不足之处，主张完善还是调整原结构。
需要分析公司内部组织形式，了解职责的分配和部门之间的关系是否合理。
3、制定组织结构调整方案。
根据形势和分析结果，制定组织结构调整的方案，设定具体的组织框架、职责分配和内部协作流程。
4、推行组织结构变革和调整。
实施组织结构调整，并根据实际情况进行适度调整和完善。
5、评价和修正：对组织结构调整的效果进行评价和修正。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在企业发展过程中，企业战略和组织结构是两个至关重要的因素。
它们之间存在着密不可分的关系，相互影响、相互促进。
本文将从简述企业战略与组织结构的关系展开，深入探讨二者之间的互动关系，以及对企业发展的重要性。
1. 战略规划与组织结构的调整企业战略是企业长期发展的总体规划，是企业未来发展的方向和目标的确定。
而组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责、权利和义务的安排，是企业内部管理的框架。
企业战略的确定需要对组织结构进行调整，确保组织结构能够支持和配合企业战略的实施。
战略规划与组织结构的调整是密切相关的，二者相互影响、相互作用。
2. 战略导向与组织结构的优化企业战略的导向决定了企业未来的发展方向，而组织结构的优化则是为了更好地支持和配合战略导向的实施。
如果企业战略的导向发生变化，组织结构也需要相应地进行调整和优化，以确保企业能够更好地适应外部环境的变化，更好地实施新的战略计划。
战略导向和组织结构的优化是相辅相成、相互促进的。
3. 组织结构对战略执行的影响企业战略的执行需要有一个合理的组织结构来支持，只有组织结构明确、职责分工合理，才能确保战略的顺利实施。
如果组织结构不够灵活、不够适应战略的要求，那么战略的执行就会受到影响，甚至难以达到预期的效果。
组织结构对战略执行起着至关重要的作用，二者之间存在着密切的关联。
4. 个人观点和理解在我看来，企业战略与组织结构的关系是相辅相成、相互依存的。
没有一个合理的组织结构来支持战略的实施，战略就难以落地生根；同样，没有一个明确的战略来指引组织结构的调整，组织结构就会失去方向。
企业在制定战略计划的也需要重视组织结构的调整和优化，以确保战略的成功实施。
总结回顾企业战略与组织结构是企业发展中至关重要的两个方面，二者之间存在着密切的关系。
企业在制定战略计划时，需要充分考虑组织结构的调整和优化，以确保战略的实施能够得到有效的支持和配合。
组织结构的优化也需要以战略的导向为指引，确保组织结构能够更好地服务于战略的实施。
战略规划框架的构建目的与原则
战略规划框架的构建目的与原则战略规划是现代组织管理中至关重要的一环，它能够为组织制定长期发展方向、明确目标和优化资源配置提供指导。
然而，如何构建一个合理的战略规划框架，以实现组织的战略目标，是一个需要认真思考和精心设计的过程。
本文将探讨战略规划框架构建的目的与原则，并提供一种合适的格式用于撰写战略规划文档。
一、战略规划框架构建的目的战略规划框架的构建目的在于为组织提供一个清晰而具体的指导框架，以确保战略目标的实现。
以下是构建战略规划框架的主要目的：1. 确定组织使命和愿景：明确组织的核心使命和价值观，确定组织的长期发展愿景。
2. 制定战略目标：基于使命和愿景，制定明确的战略目标和衡量指标，以便后续实施和评估。
3. 分析内外部环境：深入分析组织所处的内部和外部环境，包括竞争对手、行业趋势、政策法规等因素，识别机会和威胁。
4. 确定核心竞争力：通过对组织资源、能力和优势的评估，确定核心竞争力和差异化战略，以取得竞争优势。
5. 配置资源优化利用：合理配置和利用组织的人力、财务和物质资源，以支持战略目标的实现。
6. 指导决策和行动：为组织提供决策和行动的指导，明确各级管理者的职责和权限，确保战略规划的有效执行。
二、战略规划框架构建的原则在构建战略规划框架时，需要遵循一些原则，以确保框架的科学性和可操作性。
以下是战略规划框架构建的几个原则：1. 清晰性：战略规划框架应具有清晰明确的结构，能够通过逻辑和条理性来解释组织的战略选择。
2. 全面性：战略规划框架应综合考虑内外部环境的因素，确保能够应对各种可能的变化和挑战。
3. 灵活性：战略规划框架应具有一定的灵活性，能够适应不同的市场环境和组织需求的变化。
4. 可测量性：战略规划框架应具备明确的战略目标和衡量指标，以便后续的跟踪和评估。
5. 可操作性：战略规划框架应易于执行和操作，能够为组织的决策和行动提供明确的指导。
三、战略规划框架的撰写格式针对战略规划框架的撰写，以下是一种合适的格式供参考：1. 组织概况：介绍组织的基本情况，包括组织的名称、类型、所属行业等。
企业组织架构中存在的问题及优化建议
企业组织架构中存在的问题及优化建议在现代企业经营管理体系中，现代治理结构是企业健康稳定发展的基础保障，战略规划是企业治理结构优化的方向指引，而组织架构是战略规划高效落地的基础保障，是企业对工作任务进行统筹，对分工协作进行安排的综合管理模式。
面对复杂多变的内外部环境，多数企业都开始积极进行组织架构改革，取得了一系列的成果，但是依然存在着各种问题，不利于企业的健康长远发展。
基于此，针对企业组织架构中存在的问题和优化策略进行研究，具有积极的现实意义。
一、企业组织架构改革发展的必要性分析（一）明确经济管理体制，引导企业适应新的发展环境现代企业在发展过程中要对内部组织架构管理模式进行全面优化，强化企业战略发展理念，积极探索和构建与自身实际情况相匹配的组织管理体系，制定出科学完善的战略规划和发展方向，为企业发展提供方向，从而帮助企业更好地适应外部经济环境变化。
通过组织架构改革，企业可以将自身发展与市场经济相统一，持续对内部组织结构和统筹规划进行完善，为企业管理层级改革提供助力，为内部经济控制能力的提升奠定基础[1]。
（二）利用现代企业管理机制，释放企业组织引导能力企业要以市场经济发展需求为基础积极完善管理运行机制，激发企业组织引导潜能，提高企业组织活力，建立与市场优胜劣汰模式相匹配的组织架构，使其在企业发展中的助推潜能得到充分发挥。
企业要结合新时代发展要求积极构建现代管理模式，对传统经营管理机制进行全面优化，建立更加规范、长效的企业组织架构体系和完善、规范的现代法人制度，为企业市场竞争模式的及时转换提供助力，帮助企业对内部资产结构进行持续优化，及时防范和处理潜在风险问题，从而有效控制成本费用支出，创造出更多的经济效益。
（三）保障人力资源管理有效性，健全企业人事管理体系企业在进行组织架构改革的过程中，可以对内部人力资源管理机制进行优化，结合员工实际能力进行岗位的合理分配，对人事部门管理职能进行优化，发挥人力资源的持续推动作用，有效对内部培训制度进行完善，保证岗位要求和员工胜任能力之间的匹配性，为企业各项工作的高效落实提供助力。
中国五矿集团组织结构调整框架建议
战略业务单元 (SBU)
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 • 钢铁交易平
台 • 五矿腾龙 • 软件开发 • 教育网络 • ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
-9-
4303-04965-0
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
-2-
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
-3-
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
政工部
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
控股子控公股司子公司
参股子公参司股子公司
- 11 -
国内 / 国国外内分/ 国支外机分构支机构
企业战略和组织结构
企业战略和组织结构一、引言在现代商业竞争激烈的时代，企业要想在市场中获得竞争优势，必须具备明确的战略和适合的组织结构。
本文将从企业战略和组织结构两个方面来探讨如何有效提升企业竞争力。
二、企业战略企业战略是指企业根据市场需求和内部资源条件，明确制定出的长期发展规划。
企业战略是企业经营活动的指针，指导企业利用资源获得最大的价值和效益。
1.市场导向的战略市场导向的战略是指企业根据市场需求，针对市场上的竞争对手进行分析，制定出的旨在满足市场需求并与竞争对手区分开的发展策略。
市场导向的战略重点在于了解目标客户的需求，引导企业调整产品结构和服务内容，增强企业对市场的响应能力。
牛津研究院(Oxford Research Group)的研究显示，在市场导向的战略下，企业创新的结果更加显著。
因此，在制定企业战略时，企业应重视市场分析和客户调研，大力推进创新，不断提高企业的市场份额。
2.成本领先的战略成本领先的战略是指企业通过降低生产成本，获得市场优势。
在实施成本领先战略时，企业需不断优化生产流程，加强采购管理和物资控制，探索新型管理方式等，不断降低生产成本。
西南证券报告显示，成本领先战略对企业的核心优势在于提高企业的盈利能力。
企业要想实现长期盈利，必须在产品创新的基础上坚持成本领先。
3.增长型的战略增长型的战略是指企业通过拓展市场和产品线，实现企业的持续发展。
企业实施增长型战略的必要条件是要有足够的资本和市场资源，同时要避免盲目的扩张，导致企业没有实现可持续的发展。
北京大学教授李永权表示，增长型的战略对企业而言，最重要的是通过不断的创新和拓展市场，获得逐渐增长的收益。
这需要企业在战略规划时，确定好自己的优势和长期目标，不断调整战略方向，不断追求发展。
三、组织结构组织结构是指企业内部各个职能部门之间的关系和工作流程，它直接关系到企业活动的效率和执行力。
1.分权式结构分权式结构是将企业的管理权利和责任下放到各个部门或团队中，加快企业决策的速度，提高企业执行力。
组织结构调整框架建议
组织结构调整框架建议组织结构调整是指在组织中进行一系列的改变，以适应环境变化、优化业务流程、提高效率和适应组织战略发展的需要。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、减少决策层次、促进跨部门沟通和协作，并激发员工的创新和积极性。
本文将提供一个组织结构调整的框架建议，以指导和支持组织在进行结构调整时的决策。
1.明确目标和策略首先，组织应该明确调整组织结构的目标和策略。
这些目标和策略应该与组织的使命、愿景和价值观保持一致。
例如，组织可能希望提高效率、优化业务流程、提升创新能力或拓展市场份额。
明确目标和策略可以引导组织在调整结构时作出正确的决策。
2.进行组织分析在进行结构调整之前，组织应该进行一次全面的组织分析。
这包括分析组织的当前结构、职能、流程和员工配置等。
通过分析，组织可以确定哪些方面需要改进和优化，以满足目标和策略的要求。
同时，也可以识别出存在的问题和瓶颈，以便在调整结构时加以解决。
3.制定调整方案基于组织分析的结果，组织可以制定一套具体的调整方案。
这些方案应该包括调整的范围、内容、时间表和资源需求等。
调整方案应该是具体的、可操作的，并与组织的目标和策略相一致。
同时，还应该考虑到员工的接受程度和可行性，以避免对员工造成过大的冲击。
4.参与员工和利益相关者在制定调整方案的过程中，组织应该积极地参与员工和利益相关者。
他们可能有着宝贵的意见和建议，可以帮助组织制定更好的调整方案。
此外，组织还应该密切关注员工的反馈和需求，尽量减少不必要的不安和焦虑。
5.逐步实施调整一旦调整方案得到批准，组织可以开始逐步实施调整。
这意味着组织应该设定具体的目标和阶段性的里程碑，并确保逐步实施调整方案。
同时，组织还应该确保适当的资源和培训，以帮助员工适应新的结构和职责。
6.评估和调整在调整的过程中，组织应该进行定期的评估和调整。
这可以帮助组织了解调整的进展情况，确定是否需要对调整方案进行修订或调整。
组织还可以通过评估来收集员工的反馈和意见，以改善调整过程，提高调整效果。
战略规划部组织架构
系统销售部
合同管理
合
合
同
同
归
分
档
析
销售计划
年
月
销
销
售
售
计
计
划
划
销售合同执行
工技下 程术生 服支产 务持订
单
客户管理
提
吸
高
引
客
新
户
客
忠
户
诚
度
销售策略
空边优 白缘势 市市市 场场场 策策策 略略略
在这里我们关心
的是职能，而不
是应用什么样的
9
理论和方法
终端销售部组织架构
请看attached file: 2_structure_team1009
21股份财务部组织架构股份财务部组织架构财务部财务部资金税务主管资金税务主管核算主管核算主管审计主管审计主管22证券管理部组织架构证券管理部组织架构证券管理部证券管理证券投资23总经办总经办决策层支持决策层支持职能部室协调职能部室协调总经办组织架构框架总经办组织架构框架文秘总经办的主要职能是行政事务管理24人事行政部组织架构人事行政部组织架构人事行政部人力资源管理人力资源规划人员培训人员离退人事档案管理人员晋升工资计划与工资核算25实业公司组织架构实业公司组织架构总经理副总经理副总经理副总经理morediscussioncalvin26杭州移动电话有限公司组织架构杭州移动电话有限公司组织架构董事会董事会摩托罗拉董事会摩托罗拉董事会总经理总经理副总经理副总经理手机生产总监手机生产总监移动通信系统生产总监移动通信系统生产总监27杭州灵通通信公司组织架构杭州灵通通信公司组织架构杭州灵通通信实业公司总工副总经理副总经理基础产业部寻呼产业部28杭州通字电器公司组织架构杭州通字电器公司组织架构总经理副总经理副总经理29城组织架构城组织架构董事会董事会总经理总经理常务副总经理常务副总经理总工总工物业部物业部工程部工程部办公室办公室30北邮移动智能网公司组织架构北邮移动智能网公司组织架构股东会股东会董事会董事会监事总经理总经理常务副总经理常务副总经理总经理助理1人总经理助理1人总工2人总工2人财务总监1人财务总监1人总经理助理总经理助理1人31杭州华通通信设备厂组织架构杭州华通通信设备厂组织架构总经理副总经理总经理助理副总经理技术质量部技术质量部10人产品发展部产品发展部3人销售部25人32北京代表处组织架构北京代表处组织架构代表处主任代表处主任代表处副主任1人代表处副主任1人策划公关部策划公关部3人协调接待部协调接待部1人行政财务部行政财务部1人综合信息部综合信息部1人33四川有限公司组织架构四川有限公司组织架构总经理总经理总经理助理总经理助理副总经理副总经理综合管理部综合管理部财务部财务部工程技术部工程技术部市场部市场部34科技发展有限公司组织架构科技发展有限公司组织架构总经理总经理执行副总经理执行副总经理35和平智能有限公司组织架构和平智能有限公司组织架构股东会股东会董事会总经理监事会监事会技术副总技术副总生产副总36冠群软件有限公司组织架构冠群软件有限公司组织架构总经理总经理副总经理副总经理业务发展部业务发展部人事财务综
【战略管理】战略规划和组织方案建议
•建立合理的薪资结构体系
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•在充分认识到信息化建设对大通公司今后业务发展的重大意义的基础上，根据大通公司战略发展需要，尽快提出信息化建设 的发展规划，统一各层面人员对信息化的认识和理解，使之成为大通公司业务发展的加速器
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重新审视公司战略与运营体系，迎接 新的机遇与挑战
－战略规划和组织方案建议－
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2002-03-15
2
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!
运运营营体体系系
战略
人人力力资资源源和和 考考核核激激励励
信息技术
在以下几个方面需要加以改善和加强：
为了保障战略顺利的实施和系统资源快速整合 优化，建议对战略进行系统梳理：即在重新审 视大通公司内部资源能力和针对选择的目标市 场进行精深分析和理解的基础上，加强各业务 市场的具体策略，使之对大通公司具体的执行 层面有很好的指导作用
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国 际知名
• 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询
• 项目资料及相关方法、工具及成果。
• “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不 论对于您本
【精品】调整战略发展规划的工作方案
调整战略发展规划的工作方案关于实施战略发展规划调整的工作方案为切实贯彻公司战略管控模式，强化公司“战略中心”地位，充分体现公司战略发展规划对生产经营管理及外延式扩张工作的指导性作用，解决公司战略执行过程中存在的问题，实现公司战略发展规划的动态管理和滚动调整，提高公司战略管控水平，推动公司可持续发展，根据公司《战略发展规划管理规定》及《控股子公司管理办法》的要求和公司2014年度工作安排及2013年度战略质询会议精神，结合公司战略管理现状，提出实施战略发展规划调整的工作方案（送审稿）。
一、实施战略发展规划调整的背景2003年，公司首次提出了发展战略--《发展思路（2003-2020）》，引入了系统的战略管理思维和战略管控措施，此后，历经了五次滚动修订和调整完善。
2012年，公司借助北大纵横管理咨询系统地对公司《十二五发展规划报告》进行了分析、梳理，对公司的支柱产业、发展产业、机会产业和发展阶段进行了重新划分，详细的提出了公司战略目标、职能战略和保障措施。
战略发展规划指引着公司由小做大，由弱做强，基本实现了初期的发展目标。
目前，“十二五”战略发展规划实施已近两年时间，国家宏观经济形势、行业政策、技术进步和公司内部资源都发生了显著的变化，特别是党的十八届三中全会以后，全面深化改革的推进和混合所有制经济发展方式的提出，为公司的发展提出了更新、更高的要求，也提供了更好、更多的机会。
为适应公司的内外部发展环境变化，进一步完善和优化公司战略发展规划，更好地指导公司外延式发展和各职能部门、事业部、子公司生产经营管理工作，公司需要结合企业经营管理的需要和已变化的内外部发展环境，实施行业调研，推动战略发展规划调整。
二、实施战略发展规划调整的基本原则。
（一）坚持前瞻性和敏锐性相结合的原则在当前国际经济环境更加复杂，转变经济发展方式压力凸显的背景下，要做出正确的战略发展规划决策，就必须增强前瞻性和敏锐性。
要对外部环境的长期发展趋势做出科学的预测与判断，特别要研究行业经济周期、技术进步以及信息化迅猛发展对公司经营带来的深远影响，以确定公司的长远发展方向，及时把握当前环境中的最新动态，努力抓住各种机遇。
XX电力有限责任公司组织结构调整建议
•现 金出 纳兼 工会 会计
•银
•委
行
派
出
会
纳
计
•建议说明：委派会计既然由财务部派出和管理，编制应在财务部，财务部因此 才有人事调配与管理权。为减轻公司负担，可由委派会计所在单位负担工资等
费用。
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XX电力有限责任公司组织结构调整 建议
经营策划部组织结构图（原图）
•说明：“制 度、考核主管” 和“考核主管” 的职责与“计 划统计主管” 和人力资源部 的“绩效考核 主管”岗位的 部分职责重叠。
•信 息 中 心
•安 全 办 公 室
•技 术 办 公 室
•物 资 中 心
•运 行 部 办 公 室
•运 行 甲 值
•运 行 乙 值
•运 行 丙 值
•运 行 丁 值
•运 行 乙 值
•检 修 部 办 公 室
•电 力 实 业 公 司
•党 务 办 公 室
•纪 检 监 察 室
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XX电力有限责任公司组织结构调整 建议
XX电力有限责任公司组 织结构调整建议
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2024/2/8
XX电力有限责任公司组织结构调整 建议
组织结构的设计受各种权变因素的影响，不存在一 种绝对的最佳组织结构模式
•组织员工的价值观、 态度、期望、能力等 都会对组织结构的设 计造成影响
•随着组织规模的不断扩大，组 织的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促使
10. 负责完成项目开发工作 ；
11. 配合主管领导完成所管项目与其他方协调的具体工作 。
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XX电力有限责任公司组织结构调整 建议
建议经营策划部岗位主要职责—计划统计主管
组织调整策略-组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程1．组织架构设计流程与风险控制图2．组织架构设计流程控制表D11．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批D22．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。
管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。
所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的阶段控制D35．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写应建规范 《组织架构设计规范》 《岗位说明书编写规范》相关规范参照规范 《企业内部控制应用指引》 《中华人民共和国公司法》文件资料 《组织架构图》 《业务流程图》 《岗位说明书》责任部门及责任人 战略委员会、人力资源部、相关部门 总经理、副总经理、人力资源总监组织架构调整流程1．组织架构调整流程与风险控制图2．组织架构调整流程控制表D11．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。
组织架构运行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求D22．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批阶段控制D34．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化应建规范 《组织架构设计规范》 《岗位说明书编写规范》相关规范参照规范 《企业内部控制应用指引》 《中华人民共和国公司法》文件资料 《组织架构图》 《业务流程图》 《岗位说明书》责任部门及责任人 人力资源部、相关部门总经理、人力资源部经理、相关部门负责人{营销策划}网络营销与策划实践环考核指导网络营销渠道的功能、网络营销渠道的系统组成、网络营销渠道的类型、营销渠道的效用、影响网络营销渠道选择的因素、网络营销渠道选择的内容、网上销售的主要方式、网上营销渠道的竞争优势等。
公司组织架构调整建议
15
二、为什么要进行公司组织架构调整？
5、合理的组织架构能够实现企业价值
通用电气公司，在2O世纪
5O年代末期，执行的是简单
的事业部制，但那时企业已
经开始从事大规模经营的战 略。到了6O年代，该公司的
战略
销售额大幅度提高，而行政
2021/3/11
3
一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（2）职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设 立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交 给相关的职能机构，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外， 还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工 业企业生产技术比较复杂，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减 轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中 领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制。
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
集权
▪ 以战略规划进行管理和考核， ▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
不足 内部管控能力有待提升
2021/3/11
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
2、组织架构是实现战略目标的重要保证
➢企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成， 组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战 略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必 然带来组织结构的更新。
组织发展规划的实施建议计划
组织发展规划的实施建议计划本次工作计划介绍:本次工作计划的目标是制定并实施一份组织发展规划的建议计划。
为了实现这个目标,进行以下工作:1.分析组织现状:收集并分析组织内部的和外部的数据,确定组织的优势、劣势、机会和威胁。
这将有助于我们了解组织的现状,为未来的发展基础。
2.制定发展目标:根据组织的使命和愿景,以及内外部数据,制定具体的发展目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
3.制定实施策略:根据发展目标,制定实现这些目标的具体策略。
这些策略应该考虑组织的资源、能力和限制,并确保它们与组织的使命和愿景保持一致。
4.分配责任:为每个实施策略分配责任人和资源,确保每个策略都有明确的责任人和执行计划。
5.监控和评估:制定监控和评估计划,确保实施进度和效果可以被及时跟踪和评估。
根据评估结果,及时调整实施计划,以确保目标的实现。
6.沟通和培训:为组织内部的所有相关人员关于计划实施的信息和培训,确保他们了解计划的目标、策略和实施计划,并能够积极参与计划的实施。
本次工作计划将采用科学的数据分析方法,结合组织内部的和外部的数据,确保计划的实施能够在组织内部得到有效执行,并实现组织的长期发展目标。
以下是详细内容:一、工作背景随着市场的快速变化和社会的不断发展,组织需要不断适应和调整自身的战略和发展方向,以确保其长期发展和竞争力。
为了实现这个目标,我们需要制定一份全面的发展计划,以确保组织在未来能够取得成功。
二、工作内容进行以下工作:1.分析组织现状:收集并分析组织内部的和外部的数据,确定组织的优势、劣势、机会和威胁。
这将有助于我们了解组织的现状,为未来的发展基础。
2.制定发展目标:根据组织的使命和愿景,以及内外部数据,制定具体的发展目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
3.制定实施策略:根据发展目标,制定实现这些目标的具体策略。
这些策略应该考虑组织的资源、能力和限制,并确保它们与组织的使命和愿景保持一致。
企业战略与组织结构调整
企业战略与组织结构调整企业战略与组织结构调整是现代企业发展中不可或缺的重要环节。
在日益激烈的市场竞争环境下，企业需要不断调整其战略方向以确保其长期竞争优势。
而组织结构的调整则是为了适应战略变化，提高组织效能和应对市场挑战。
本文将探讨企业战略与组织结构调整的重要性、流程以及可能面临的挑战。
一、企业战略的调整企业战略的调整是指企业根据市场需求、竞争对手动态以及内外部环境变化，对其原有的战略方向进行调整和优化。
这是一项复杂而关键的决策，需要企业领导层经过深入的市场分析和战略规划，以确保企业能够顺利应对市场的变化，获得可持续的竞争优势。
企业战略调整的过程通常包括以下几个步骤：首先，进行全面的市场分析，了解市场的潜力、竞争对手以及消费者需求。
其次，评估企业的核心能力和竞争优势，确定企业的定位和战略目标。
然后，制定战略计划，包括市场开拓、产品创新等方面的具体举措。
最后，实施战略并不断监测与调整，以确保其与市场需要和内外部环境的变化相协调。
二、组织结构的调整组织结构是企业内部各项工作分工和协作的框架，是企业实现战略目标的重要支撑。
组织结构的调整是为了提高组织效能和响应市场变化的能力，使企业能够更好地实施战略和适应环境变化。
组织结构调整的主要目标是优化组织的协作效率、提高决策速度和灵活性，以适应市场需求的变化。
通常来说，组织结构的调整可以包括以下方面的内容：重新划定部门的职责和权限，将工作分配给最能胜任的团队；调整管理的层级和结构，减少决策层级，提高决策效率；优化流程和信息传递渠道，以加快决策和协作。
三、企业战略与组织结构调整的重要性企业战略与组织结构调整的重要性不言而喻。
其主要作用有以下几个方面：1. 领导战略的实施：企业战略须通过调整组织结构来得以顺利实施。
只有将战略目标落实到具体的部门和员工，才能确保战略的执行力和效果。
2. 提升组织效能：适应战略调整的组织结构可以使企业各部门间的协作更加紧密，并促进信息的分享和流动。
组织优化建议方案
组织优化建议方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。
组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回顾项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。
其具体表现如下：（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。
总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、组织结构设计与调整建议方案1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；（2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则；（4）、统一指挥原则；（5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。
2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。
具体表现为确定企业的组织系统图。
（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。
作为管理人员的行为规范。
（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。
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“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
• 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
高福来副总
• 进口工作 • 股份公司常务副
总
职能交叉 - 350 -
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
- 346 -
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
- 347 -
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
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管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
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罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
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罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
- 349 -
10.7% 三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
之 组织结构调整框架建议
- 345 -
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在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
• 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 (责权利分明) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整
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调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”