团队建设培训教案PPT

团队的要素
• 共同的目的
——共同的、有意义的目的能确定基调和方向; 共同的、有意义的目的能确定基调和方向; 共同的 ——团队的目的是共同创造的产物； 团队的目的是共同创造的产物； 团队的目的是共同创造的产物 ——团队的目的为成员的行为提供了指导； 团队的目的为成员的行为提供了指导； 团队的目的为成员的行为提供了指导 ——团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感； 团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感； 团队的目的赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感 ——具体的业绩目标是这个目的一个部分。 具体的业绩目标是这个目的一个部分。 具体的业绩目标是这个目的一个部分
如何确立团队目标
建立团队目标包括两层意思：一是确立团队的目 标；二是确立团队成员的具体目标。 充分讨论各种可能的完成途径之后，在确定团 队目标 目标尽量具有挑战性，既能在规定的时间期限 内完成，又具有一定的难度 确定每个团队成员都充分、准确地理解了目标 把团队的任务进行分解，对每个团队成员分配 具体的任务
团队目标内容范围
提高产品的市场占有率 提高产品质量 提高员工工作满意度 提高工作效率，避免不必要的工作浪费 与客户保持密切的联系以及时获取必要 的信息
制定团队工作目标
团队应该以目标为导向，合理的目标能极大地激励团队。 团队在订立目标时，应注意： 注意目标之间的衔接。新目标与已完成的目标之间应 该有发展的内容联系 允许团队成员之间自己订立目标。当成员自己定立目 标并决定目标的实现方式时，成员会感到对目标的切 身责任并力求推动目标的实现 保证目标能激发团队成员的热情，否则就立即需要更 换团队目标 订立目标时应考虑团队成员的实力，不顾现实限制的 目标只能招致失败
团队建设的关键
——业绩是主要目标，团队是手段，不是目的 业绩是主要目标，团队是手段， 业绩是主要目标 ——组织领导人拥有强烈的业绩观 组织领导人拥有强烈的业绩观 ——不能让个人主义妨碍团队的业绩 不能让个人主义妨碍团队的业绩 ——约束是创造团队业绩的条件，包括团队内 约束是创造团队业绩的条件， 约束是创造团队业绩的条件 约束和组织内的约束
工作组与团队
• 绩优团队
——这是个能满足真正的团队的所有条件，又能使其 这是个能满足真正的团队的所有条件， 这是个能满足真正的团队的所有条件 成员对彼此的个人成长或成功给予极大支持的群体； 成员对彼此的个人成长或成功给予极大支持的群体； ——他们的业绩远远超出一般的团队，甚至超出他们 他们的业绩远远超出一般的团队， 他们的业绩远远超出一般的团队 自己的想象。 自己的想象。
团队构筑
课程安排
团队的定义 团队的作用 团队模型 团队的要素 团队的生命特征 信任关系对团队的意义 建立信任团队的策略
课程安排
团队建设的关键 团队建设的障碍 团队的业绩曲线 工作组与团队 优秀团队的特质 如何使团队沿着业绩曲线攀升 建立明确的行为规则 如何管理和领导团队 团队如何摆脱困境
团 队 的 定义
工作组与团队
• 伪团队
——这是个或许有重大的业绩增量要求或机会， 这是个或许有重大的业绩增量要求或机会， 这是个或许有重大的业绩增量要求或机会 却没有把重点放在集体业绩上， 却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的 想实现集体业绩的群体； 想实现集体业绩的群体； ——对形成共同目的或是建立共同的业绩目标不 对形成共同目的或是建立共同的业绩目标不 感兴趣， 感兴趣，成员间的相互影响抵消了每个成员 的个人业绩。 的个人业绩。
信任 同方法 共同目的
个人成长
责任感
团队的要素
人数够少 互补的技能 人际关系的技能 共同的目的和方法 业绩目标 相互承担责任 团队领袖
团队的要素
• 人数够少
---实际上，大多数的团队成员大都在2—25人之间； 实际上，大多数的团队成员大都在2 25人之间； 25人之间
就是由少数有互补技能、 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同 的目的、 的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的 人们组成的群体。 人们组成的群体。
团队的作用
团队是创造业绩的最佳单位 团队是应变能力最强的单位 团队是学习与个人成长的最佳单位
团队模型
业绩成果
技能
职能 决策 人际 相互的 少数人 个人
团队的要素
• 业绩目标
——把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标； 把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标； 把广泛的方向性原则转变为可衡量的具体目标 ——具体目标规定了一种团队工作产品； 具体目标规定了一种团队工作产品； 具体目标规定了一种团队工作产品 ——具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突； 具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突； 具体目标有助于团队内明确沟通和建设性冲突 ——具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标； 具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标； 具体目标的可实现性有助于团队集中精力达成目标 ——具体目标有指导团队行为的杠杆效应。 具体目标有指导团队行为的杠杆效应。 具体目标有指导团队行为的杠杆效应
工作组与团 队
• 真正的团队
——由少数有互补技能 为了共同的目的和业绩目标， ——由少数有互补技能，为了共同的目的和业绩目标，运用 由少数有互补技能， 共同的工作方法，彼此负责的人们组成的群体。 共同的工作方法，彼此负责的人们组成的群体。 ——真正的团队是创造业绩的基本单位。 真正的团队是创造业绩的基本单位。 真正的团队是创造业绩的基本单位
– 熟悉本领域内的专业技术 – 能准确清楚地做出判断并具有解决问题的能力 – 具有团队工作的经验并能恰当地处理好内部关系 – 了解每一个成员的特长，鼓励其做出成绩
如何在团队中集思广益
鼓励团队成员密切合作，共同解决出现的问题 鼓励并重视每个成员提出的见解和意见，寻找 每个见解中的优点 对成员的建议客观分析并对个人的观点综合利 用 不要忽视或放过每一个灵感。即使是看起来离 现实很遥远的灵感，也有说出来与大家讨论、 改进的必要
——承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺； 承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺； 承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺 ——个人主义的影响； 个人主义的影响； 个人主义的影响 ——相互的保证和责任只能由人们自己相互建立，无法 相互的保证和责任只能由人们自己相互建立， 相互的保证和责任只能由人们自己相互建立 强制实现. 强制实现.
如何确定团队发展计划
明确团队的发展计划和任务，并根据时 间和环境的变化来调整计划和任务 让所有的成员参加关于发展计划的讨论 会，对各种意见进行评估，最后拟出一 个最佳方案 把发展计划中任务进行分解，包括在时 间段上的分解和各个成员的分解 为各项任务设定完成时间区间
如何在团队中分配工作
分配工作时，总的原则是根据工作能力进行分配。 根据团队目标的变化来变动团队所需要的人才 挑选团队所需要的工作能力的人进入团队。一般来讲， 一个团队所需要的人才应具有以下能力：
团队的要素
• 互补的技能
——技术性或职能性的专家意见； 技术性或职能性的专家意见； 技术性或职能性的专家意见 ——解决问题的技能和决策的技能； 解决问题的技能和决策的技能； 解决问题的技能和决策的技能 ——人际关系的技能。 人际关系的技能。 人际关系的技能
团队的要素
•
人际关系的技能
没有有效的交流和建设性的冲突，就不可能形成团队 没有有效的交流和建设性的冲突， 共同的目的、目标和方法。 共同的目的、目标和方法。这就要求团队必须拥有良 好的处理人际关系的技能。这些技能包括：承担风险、 好的处理人际关系的技能。这些技能包括：承担风险、 善意的批评、客观公正、积极聆听、 善意的批评、客观公正、积极聆听、承认他人的利益 和成就、互助与责任等。 和成就、互助与责任等。
——怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的； 怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的； 怎样把团队的所有人力资源用于一个共同的目的 ——这是一个需要长时间多次反复地、困难地、互相影响 这是一个需要长时间多次反复地、困难地、 这是一个需要长时间多次反复地 的过程。 的过程。
团 队 的 要素
• 相互承担责任（1） 相互承担责任（
业 绩 影 响
工作组与团 队
• 工作组
——这是在没有重大业绩增量要求或机会，使之成为团队的情况下 这是在没有重大业绩增量要求或机会， 这是在没有重大业绩增量要求或机会 的团体 ——没有实际的或真正符合理想的 、 要求团队方法或相互负责的 没有实际的或真正符合理想的、 没有实际的或真正符合理想的 群体”的共同目的，增量业绩目标或共同的生产产品。 “群体”的共同目的，增量业绩目标或共同的生产产品。 ——杰出的工作组具有良好的业绩能力 杰出的工作组具有良好的业绩能力
——人数少相互间容易配合，易达成共识； 人数少相互间容易配合，易达成共识； 人数少相互间容易配合 ——人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚； 人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚； 人数少容易找到聚会的空间并且可以长时间相聚 ——人数少不太容易出现“随大流”或“扎堆”的行为； 人数少不太容易出现“随大流” 扎堆”的行为； 人数少不太容易出现 ——规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用。 规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用。 规模大的组可以作为延伸了的团队发挥作用
团队的要素
• 相互承担责任（2） 相互承担责任（
——在确定团队的目的的反复讨论中，责任感会被加深； 在确定团队的目的的反复讨论中，责任感会被加深； 在确定团队的目的的反复讨论中 ——当人们为了共同的目的一起工作时，信任和信心也会随之增强； 当人们为了共同的目的一起工作时，信任和信心也会随之增强； 当人们为了共同的目的一起工作时 ——团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准。 团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准。 团队的具体业绩目标也为承担责任提供了明确的标准
包括上级的信任和团队成员之间的信任。 如团队授权、团队成员之间的公开交往、 意见的自由交流等。