管理学期末复习资料
管理学期末复习资料.doc
管理学期末复习资料题型：单选、名词解释、简答、论述、案例分析1、管理的定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理的职能：有5种——决策与计划、组织、领导、控制、创新。
3、管理者的角色:亨利•明茨伯格研究发现管理者扮演着I•种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
①人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
②信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和莫一起工作的人能够得到足够的信息，管理者所扮演的是监督者角色，其目的是获取信息；管理者还扮演发言人角色，把信息传递给外界。
③决策角色：在决策角色屮，管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
管理者扮演的角色冇三种：企业家角色、冲突管理者、资源分配者以及谈判者角色。
4、管理理论：第一，古典管理理论（分为科学管理理论、组织管理理论）A科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物：泰罗——“科学管理之父”、吉尔布雷斯夫妇、甘特。
泰罗的贡献:①工作定额。
（进行吋间和动作研究，制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”）②标准化。
（耍使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）③能力与工作相适应。
（能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）④差别计件工资制。
（计件工资率随完成定额的程度而上下浮动）⑤计划职能与执行职能相分离。
（为了采用科学的工作方法，主张把计划职能同执行职能分开）吉尔布雷斯夫妇——在动作研究和工作简化方而的成就廿特——创造了“廿特图”，提岀了“计件奖励工资制”B组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。
法约尔——第一位概括和阐述一般管理理论的管理科学家。
（契约组织）管理的5种职能和14条原则韦伯——提岀“理想的行政组织休系”理论。
《管理学》期末复习资料
《管理学》期末复习资料《管理学》期末复习资料管理学是现代社会中一门重要的学科，它涉及到组织、领导、决策等方面的知识和技能。
对于学习管理学的学生来说，期末复习是一个重要的环节。
本文将为大家提供一些《管理学》期末复习资料，希望能够帮助大家更好地备考。
一、管理学的基本概念和理论管理学是一门研究组织管理和领导的学科，它包括了许多基本概念和理论。
首先，我们需要了解组织的定义和特点，以及组织的类型和结构。
其次，管理学还涉及到领导的概念和作用，以及领导的风格和技能。
此外，管理学还包括了决策的过程和方法，以及决策的影响因素和效果评估等内容。
二、组织管理的基本原理组织管理是管理学的核心内容之一，它涉及到组织的目标设定、组织结构的设计、人员招聘与选拔、员工培训与发展、绩效评估与激励等方面。
在组织管理中，我们需要了解组织的目标是如何确定的，以及如何通过合理的组织结构和流程来实现这些目标。
此外，人力资源管理也是组织管理的重要内容，它包括了员工招聘、培训、激励和福利等方面的工作。
三、领导力的培养与发展领导力是管理学中的重要概念，它对于组织的成功至关重要。
在领导力的培养与发展方面，我们需要了解领导力的特点和要素，以及如何通过培训和实践来提升领导力。
此外，领导力还与沟通、团队建设和决策等方面密切相关，因此我们还需要了解这些方面的知识和技能。
四、决策的过程与方法决策是管理学中的重要内容之一，它涉及到问题的识别、信息的收集与分析、方案的选择与实施等方面。
在决策的过程中，我们需要了解决策者的角色和责任，以及如何通过合理的决策方法来提高决策的质量。
此外，决策还与风险管理和创新等方面密切相关，因此我们还需要了解这些方面的知识和技能。
五、组织变革与创新在现代社会中，组织变革和创新是不可避免的。
在组织变革方面，我们需要了解变革的动因和目标，以及如何通过合理的变革策略和方法来实现组织的转型。
在创新方面，我们需要了解创新的概念和类型，以及如何通过创新来提高组织的竞争力和适应能力。
管理学期末复习背诵资料
1.管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2.管理的性质（特性）（1）管理具有二重性（2）管理具有普遍性。
不同的层次、机构、国家，管理者所从事的活动存在着高度一致性。
（3）管理具有高度实践性。
不能只注重理论，还要重视实验经验的积累，灵活运用理论。
理论和实践的有效结合才是管理成功的重要保证。
（4）管理的科学性和艺术性。
3.管理的二重性自然属性：管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由社会化引起了，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
社会属性：管理是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
4.管理者的技能（1）技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。
（2）人际技能：指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
（3）概念技能：指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
5.管理思想的演进1.泰罗——“科学管理之父”P34（1）理论：科学管理理论（2）代表作：《科学管理原理》2.法约尔——“管理过程之父”P38（1）理论：管理过程理论（2）代表作：1916年出版的《工业管理与一般管理》3.韦伯——“组织理论之父”P40（1）理论：理想的行政组织理论体系（2）代表作：《社会组织与经济组织》4.西蒙P115（1）理论：决策的管理模式。
6.梅奥与霍桑实验P43（1）时间：1924——1932 目的：测定各种因素对生产效率的影响（2）内容：主要是研究照明对于工人生产率的影响。
（3）作用：①霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立。
②认识到人们的生产效率不仅受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。
③在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点。
《管理学》期末复习材料.doc
《管理学》期末复习材料
第一章管理活动与管理理论
一、管理：组织为了达到个人无法实现的L1标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资
源的过程。
管理的对象是相关资源；
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
二、管理者的角色：
（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色
（2）信息角色：监督者角色、发言人角色
（3）决策角色：企业家角色、冲突管理考、资源分配考、谈判者饬色
管理者的技能 1.技术技能2.人际技能 3.概念技能
三、外国早期管理思想：
（3）马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离：
a.管理成为一种职业
b.横向的管理分工开始出现，捉高了管理效率，也为组织形式的进一步发展萸定了基础c）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件
四、 .管理活动、管理思想和管理理论Z间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想來自管理活动屮的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概扌舌和升华,是较成熟、系统化程度较高的管理思想,但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时乂要经受管理活动的检验。
五、古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论
1.泰罗的科学管理理论：
（1）工作左额
（2）标准化。
高校管理学专业管理学期末考试复习资料
高校管理学专业管理学期末考试复习资料一、概述管理学是一门研究组织和管理的学科，它涉及各种管理技能和理论，包括组织行为、领导力、战略管理、人力资源管理等。
管理学专业的学生需要具备一定的理论知识和实践操作技巧。
本文旨在提供高校管理学专业学生管理学期末考试的复习资料，帮助学生全面复习相关知识和技能。
二、管理学基础知识1. 组织行为- 组织行为的概念和研究对象- 个体特征与行为- 组织结构和设计- 领导与决策- 组织变革与创新2. 领导与管理- 领导与管理的区别与联系- 领导力的类型和特征- 领导与团队建设- 领导与决策- 领导与变革管理3. 战略管理- 战略管理的基本概念和目标- 环境分析与战略选择- 组织资源与能力的评估- 战略实施与控制- 战略管理中的道德和社会责任4. 组织设计与管理- 组织结构与设计的基本原理- 组织变革与发展- 组织文化与组织行为- 组织绩效与控制- 组织与环境的关系5. 人力资源管理- 人力资源管理的概念与目标- 人力资源规划与招聘- 培训与发展- 绩效管理与激励- 薪酬管理与福利三、案例分析除了理论知识的学习，管理学专业的学生还需要具备解决实际问题的能力。
为此，本文提供了一些管理学领域的案例，供学生进行分析和讨论。
通过案例分析，学生可以锻炼自己的问题解决能力和决策能力。
四、考试技巧为了帮助管理学专业学生在考试中取得好成绩，本文总结了一些备考的技巧和建议。
1. 夯实基础：管理学是一个系统的学科，理论知识相互关联。
在复习过程中，要夯实基础知识，理清各概念之间的关系。
2. 理论与实践结合：管理学不仅仅是理论知识的学习，还需要与实际情况结合。
在复习过程中，要通过案例分析、实践操作等方式将理论应用到实际问题中。
3. 制定合理的复习计划：根据考试的具体要求和自身的时间安排，制定合理的复习进度表。
合理安排时间，将精力集中在重点和难点上。
4. 多做习题和模拟题：通过做习题和模拟题，可以检验自己的学习效果，找出自己的不足之处。
管理学期末必考知识点总结
管理学期末必考知识点总结一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和协调。
常见的组织结构包括功能结构、分工结构、产品结构、地区结构等。
在组织结构的设计中，需要考虑到工作的分配、职权的划分、决策的流程等，以促进组织的高效运转。
此外，组织结构还需要考虑到组织的规模和发展阶段，以适应不同阶段组织的需要。
二、人力资源管理人力资源管理是指通过科学的方法来获取、培养和管理组织所需要的人力资源。
人力资源管理的核心内容包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。
人力资源管理的目标是最大限度地发挥人力资源的潜力，提高组织的绩效。
三、领导与决策领导是指通过激励、指导和管理来影响他人的行为。
领导的核心内容包括领导风格、领导能力以及领导与管理的区别。
在领导的过程中，需要向员工传递组织的愿景和目标，并激励员工去实现这些目标。
而决策是指从多种可能中选择一种或几种行动方案的过程。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、评估和选择等。
四、沟通与协作沟通是组织内部成员之间交换信息、共享意见和观点的过程。
良好的沟通可以促进组织内部的信息流动和协作。
沟通的方式包括口头沟通和书面沟通，而有效的沟通需要遵循准确性、清晰性、及时性和可靠性等原则。
协作是指不同个体之间通过共同努力来完成共同目标的过程。
协作的核心内容包括团队合作、冲突管理和协同技能。
五、组织变革与创新组织变革是指组织内部结构、流程或文化上的重大改变。
组织变革的原因包括外部环境的变化、组织自身的问题或机会等。
组织变革的过程包括变革的动因、变革的策略和变革的实施等。
创新是指通过开发新产品、服务或业务模式来满足市场需求的过程。
创新的核心内容包括创造性思维、创新的组织文化和创新的管理方法。
六、战略管理战略管理是指组织通过分析内外环境，确定长期目标，并制定相应战略来实现目标的过程。
战略管理的核心内容包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评估。
《管理学》复习提纲
《管理学》复习提纲第一部分：管理概论1.管理的概念与特点1.1管理的定义1.2管理的特点1.3管理的层次2.管理学的发展历程2.1古典管理学2.2行为科学管理学2.3现代管理学3.管理学的基本原理3.1奥布里特思管理学三要素3.2赫茨伯格和麦格雷戈理论3.3瓦尔斯管理学理论3.4人力资源理论第二部分：组织结构与设计1.组织的概念和特点1.1组织的定义1.2组织的特点1.3组织的目标和功能2.组织结构2.1组织结构的层次和类型2.2组织层次的划分与协调2.3组织结构变革与改进3.组织设计3.1组织系统和流程设计3.2组织文化和价值观设计3.3组织变革和创新设计第三部分：领导与管理1.领导的概念和作用1.1领导的定义1.2领导的作用1.3领导的类型和特点2.领导力的培养和发展2.1领导力的特征和要素2.2领导力发展的路径和方法2.3领导力的实践与机会3.管理者的职责和行为3.1管理者的角色和职责3.2管理者的行为和技巧3.3管理者的沟通和决策第四部分：团队与协作1.团队的概念与关键要素1.1团队的定义和特点1.2团队的关键要素和环境需求1.3团队的发展和维护2.团队协作的重要性和方法2.1团队协作的意义和价值2.2团队协作的方法和技巧2.3团队协作的挑战和解决方案3.有效团队的特征和评估3.1有效团队的特征和标准3.2有效团队的评估和改善3.3有效团队的激励和奖励第五部分：决策与控制1.决策的概念和过程1.1决策的定义和特点1.2决策的过程和类型1.3决策的影响因素和风险管理2.决策方法和工具2.1决策方法的分类和选择2.2决策工具的应用和评估2.3决策的有效性和可持续性3.控制的概念和要素3.1控制的定义和特点3.2控制的要素和流程3.3控制的方法和技巧第六部分：管理与社会责任1.管理伦理与道德1.1管理伦理的概念和特点1.2管理伦理的道德要求1.3管理伦理的影响和问题2.可持续发展与企业社会责任2.1可持续发展的概念和原则2.2企业的社会责任和义务2.3企业社会责任的管理和实践3.环境管理与可持续发展3.1环境管理的意义和方法3.2可持续发展与环境保护3.3环境管理在管理中的应用以上是《管理学》复习提纲的一个简要版本，主要包含了管理概论、组织结构与设计、领导与管理、团队与协作、决策与控制、以及管理与社会责任等重要内容。
管理学复习大纲（知识点）
管理学复习大纲（知识点）《管理学》期末复习大纲注：复习大纲共两部分，第一部分：复习要点，第二部分：综合练习。
第一部分：复习要点1、《管理学》期末考试复习的重点为讲义中每章小结中的内容，要求同学们了解、掌握和熟练掌握其相关概念和知识要点。
2、期末考试试题分为6种类型，分别说明如下：1、单项选择题（5道题，每题4分，共20分），目的：测试同学们对课程中基础知识点的掌握情况。
2、多项选择题（5道题，每题4分，共20分），目的：测试同学们对课程中基础知识点的组合运用。
3、概念题（2道题，每题10分，共20分），目的：测试同学们对课程中基本概念理解和掌握的情况。
4、简答题（1道题，15分），目的：测试同学们对课程中基本概念掌握、理解和运用的情况。
5、论述题（1道题，15分），目的：测试同学们对管理学知识总体掌握、理解和运用的情况。
6、案例分析（1道题，10分），目的：测试同学们通过对管理学课程学习后，对实际案例分析、解决问题的能力。
3、教材各章知识要点第一章导论[ 需熟练掌握知识点 ]1、管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。
计划职能包括预测企业未来，设定组织目标，拟定行动方案，制定企业规则。
组织职能包括划分组织要完成的各项工作，然后安排人员负责；设立职能部门，并将职权分配给下属；建立命令传达和沟通交流的渠道，协调下属的工作。
领导职能是指对他人施加影响力，使其完成工作。
控制指设定指标，将实际结果和这些指标进行比较，然后进行必要的校正行动。
2、管理者是那些能借用他人智慧去有效地完成自己工作的人。
3、高层管理者与基层管理者的区别，可以根据他们时间的分配加以区分。
如果把一个组织的活动分为管理活动与技术活动，那么，基层管理者可能把30%的时间花在管理活动上，70%的时间用于技术活动。
高层管理者至少要把自己90%的时间用在管理活动上，只把10%的时间用在技术活动上。
4、管理的科学性与艺术性。
管理是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结，这是它的科学性。
管理学期末复习资料
管理学第一章一、管理学：1.定义（周三多）：管理者为了有效地实现管理目标、个人发展、社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
2.其他：（1）法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等为主要要素组成的活动过程。
（2）福莱特：管理就是通过其他人完成工作。
(3)彼得.德鲁克：管理是一种实践。
（4）赫伯特·西蒙：管理就是决策。
（5）孔茨和韦里克：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。
3.管理的四个内涵：(1)管理是人类有意识有目的的活动（2）管理应当是有效的（3）管理的本质是协调《内容：组织内部各种有无形资源，组织外部环境的协调（4）协调是运用各种管理职能的过程4.管理的职能：计划（决策是计划的前提）、组织、领导、控制、创新5.管理的自然属性和社会属性的区分：是否以人的意志为转移（二重性）6.管理角色的分类：（明茨伯格）人际角色、信息角色、决策角色（1）人际角色：代表人、领导人、联络者（2）信息角色：监督者、发言人、传播者（3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者7.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能（1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）人际技能：对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力（3）概念技能：从战略高度把握发展、协调关系9.管理学性质：新兴、综合、应用、艺术10.管理学特征：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性第二章管理思想的发展1.最早提出经济人概念的人：亚当·斯密《国民财富的性质和原因研究》系统阐述了劳动价值论和劳动分工论。
2.查理·巴贝奇：《论机器和制造业的经济》提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3.欧文（人事管理创始人）：首先提出在工厂生产中要重视人的因素4.双因素理论（赫茨伯格）：保健因素、激励因素5.需要层次理论（马斯洛）：生理需要、安全需要、感情和归属需要、受人尊重需要、自我实现需要6.X理论（麦格雷戈）：人性本坏，好逸恶劳7.Y理论：人并不懒，关键在于对工作的憎恶8.超Y理论（罗尔斯·莫尔斯）：不同的人对管理方式的要求不同。
管理学期末复习
管理学期末复习一1、管理：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限资源实现尽可能多或高的目标。
2、管理者的十种角色：形象代言人、领导者、联络者、组织发言人、信息监督者、信息传递者、企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。
3、管理的有效性：效率与效益效率：产出与投入之比。
解决怎么做的问题，要求选择合适的方法和途径，一求比较经济的达成目标。
效益：目标达成度。
解决做什么的问题，要求确立正确的目标，做有助于实现目标的事。
4、管理的表现形式：多种多样实质内容：协调，将表面上看似矛盾的事物有机结合，和谐统一。
作用：是有限资源得以满足更多欲望。
手段：通过科学的方法衡量标准：管理的有效性（效率和效益）本质：是人们为了实现目标而采用的一种手段。
5、为什么建立组织？组织的功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
组织如何发挥作用？手段：通过分工，充分发挥个人特长。
通过协作，形成集团力量。
条件：组织成员志同道合、能力互补。
机制：组织成员双向选择，自由组合。
组织管理的要点？建立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每个成员的个人力量、从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，是每个成员的个人目标得以一定程度上的实现。
6、组织中为什么要有管理者？组织要发挥群体的力量，就需要有人来组织提出共同的目标、制定相应的行动方案，分配各项工作和协调工作中可能出现的各类问题，检查各项工作的进展情况、纠正可能发生的偏差。
管理者与操作者有什么区别？操作者：组织中直接从事具体事务的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务。
管理者：在组织中指挥他人完成具体事务的人，主要职责是指挥下属开展工作。
管理者的基本职责是什么？设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效实现组织的目标。
大学管理学期末复习资料
管理的职能（法约尔提出）决策职能组织职能领导职能控制职能创新职能组织：指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体权力的类型1传统型权力2个人魅力型权力3法理型权力决策狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程识别问题，诊断问题，确定目标，制定备选方案，评价选择方案，实施和监督根据环境可控程度的决策的分类1确定型决策2风险型决策3不确定型决策根据决策问题的分类决策所涉及问题：程序化决策，非程序化决策组织中的问题：例行问题与例外问题根据决策主体的分类个体决策群体决策决策的特征1目标性2可行性（资源）3动态性4整体性5创造性计划的类型1战略，战术和作业计划（区别）战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划作业计划是给定部门或个人的具体行动计划2长期，中期和短期计划3综合，专业和项目计划目标管理的含义（德鲁克提出，员工拥有充分的自主权）目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度组织设计的影响因素1环境2战略3技术4规模5发展阶段组织结构的演变趋势1扁平化2柔性化3无边界化4虚拟化外部招聘的途径1职能介绍机构与人才交流市场2猎头公司3校园选聘4公开选聘人员考核的基本要素1职业品德2工作态度3工作能力4工作业绩马斯洛《人类激励理论》需要层次理论1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现需要123低层次45高层次只能从低到高实现，不能跳跃波特的五力模型1潜在竞争者进入的能力2供应商讨价还价的能力3购买者讨价还价的能力4替代品的替代能力5行业竞争者现在的竞争能力组织发展阶段生成阶段（领导力风险）成长阶段（各自为政风险）成熟阶段（控制风险）衰退阶段（繁文缛节风险）再生阶段（人才枯竭风险）管理层次与幅度反相关扁平式组织结构：管理幅度大，管理层次少锥形式组织结构：管理幅度小，管理层次多组织趋同合法性机制是新制度学派解释组织趋同现象的重要逻辑人不仅具有经济性的需求，也具有社会性的需求。
管理学期末复习材料大全
管理学期末复习材料考试题型：单选择20题*1分多选择5题*2分判断题10题*1分简答题5题* 6分计算题2题* 8分论述题1题*14分第一章一、管理者角色P61、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色3、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色二、管理者技能（区别）P81、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力；人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同；3、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理比较不重要；三、泰罗的贡献P13泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：1、工作定额；要制定出游科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究；工作定额原理：把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间；同时选择最适用的工具、机器；确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准；最后，将完成这些基本的标准时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”；2、标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；3、能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人；第一流的工人是指能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人；4、差别计件工资制；内容：（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；（2）实行差别计件工资制来激励工人完成或超额完成工作定额；所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资；5、计划职能与执行职能相分离；计划部门的具体工作包括：（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）对照标准，对实际的执行情况进行控制等；四、梅奥的霍桑试验P19梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章一、改善企业道德行为的途径P371、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守则和决策规则；3、管理者在道德方面领导员工；4设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制二、企业的社会责任P401、两种社会责任观：（1）古典观（纯经济观）：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任（2）社会经济观：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利；2、企业社会责任的体现：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；（2）企业的一切经营管理行为应符合道德规范;（3）社会福利投资；（4）社会慈善投资；（5）自觉保护自然环境；第三章一、全球化的一般环境P501、政治与法律环境（1）国家政治体制：东道国家的国体和政权的组织形式及其有关制度；（2）政治的稳定性：东道国政局的稳定性以及社会的安定状况；（3）政府对外来经营者的态度；（4）法律环境；（5）本国与东道国之间的政治和经济的联系；2、经济和技术环境经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济（1）经济体制和经济政策；（2）经济发展水平及其发展潜力；（3）市场规模及其准入程度；（4）科技发展水平；（5）社会设施基础；3、文化环境（1）权利距离；（2）不确定性的避免；（3）个人主义或集体主主义；（4）男性化或女性化；（5）长期导向或短期导向第五章一、决策的原则P99决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；二、决策的过程P1011、诊断问题（识别机会）；2、明确目标；3、拟定方案；4、筛选方案；5、执行方案；6、评估效果三、集体决策法P1091、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路；原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议；2、名义小组技术；管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料；然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德费尔技术（最大特点是匿名）步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案；四、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法P116例题：某企业打算生产某产品；根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差；生产该产品有三种方案：改进生产闲、新建生产线、外包生产；各种方案的收益值在表给出1、小中取大法（悲观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高；在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40、-80、16，其中第三种方案对应的值最大，所以选择外包生产的方案；2、大中取大法（乐观准则）：决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高；在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180、240、100，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案；3、最小最大后悔值法步骤：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大值—该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值；（3）选择最大后悔值中最小的方案；表：企业产品生产各方案自不同市场情况下的后悔值/万元的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案；五、决策树P118例题：某企业现在生产某产品，生产规模不大；根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好与销路一般，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3；为适应市场需求可能的（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）；如果今年没有上新产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：1、紧急安装新生产线；2、加班生产和外包；各种方案的收益值在表给出表：各生产方案在不同市场情况下的收益/万元分点称为方案枝；圆形节点成为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；销路好0.7 3000万元新建生产线 1销路一般0.3 -200万元A 紧急安装1500万元销路好0.7B改进生产线 2 加班与外包2000万元销路一般0.3 500万元求解的次序是从决策树的末端开始，求解步骤如下：1、先遇到决策点B，取从该决策点出发的方案枝中的最大值，最为该决策点的值；决策点的值B的值=max（1500,2000）=20002、遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益状态点1的期望值E1=0.7*3000+0.3*(-200)=2040状态点2的期望值E2=0.7*2000+0.3*500=15503、在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望值；状态节点1期望收益2040，状态节点2的期望收益1550.取其中最大的最为采用的方案；最后得到的决策方案是：今年采用方案1，新建生产线；这种方案的期望收益是2040万元；第六章一、计划的层次体系P1311、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案8、预算二、计划的编制过程P1341、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行性行动计划6、制定主要计划7、确定派生计划（部门计划）8、制定预算，用预算使计划数字化；第七章一、外部环境P139外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”；其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面；1、政治环境：包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等；2、社会环境：包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；3、经济环境：主要包括宏观和微观两个方面的内容；宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4技术环境；除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发投资和支持的重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况，等等；5、自然环境；主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素；二、波特的五力模型P1411、现有企业间的竞争研究；现有企业间的竞争状态取决于如下因素：（1）现有竞争者的力量和数量；（2）产业增长速度；（3）固定或库存成本；（4）产品特色或转移购买成本；（5）生产能力增加状况；（6）竞争对手类型；（7）战略利益相关性；（8）推出成本；2、入侵者研究；影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）转移购买成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策；3、替代品生产商研究；主要包括两方面的内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；4、买方的讨价还价能力研究；影响因素：（1）买方是否大批量或集中购买；（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；（4）买方面临的购买转移成本的大小；（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；（6）买方是否有“后向一体化”的策略；（4）买方行业获利状况；（8）买方对产品是否具有充分信息；5、供应商的讨价还价能力研究；影响因素：（1）要素供应方行业的集中化程度；（2）要素替代品行业的发展状况；（3）本行业是否是供方集团的主要客户；（4）要素是否为该企业的主要投入资源；（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁；驱动行业竞争的五种力量三、目标管理P147（一）目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；（二）目标的性质目标的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性；（三）目标管理过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实习奖惩；6制定新目标并开始新的目标管理循环四、滚动计划法P151（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；（二）评价1、计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴合实际；2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3、大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力；第八章一、矩阵形结构P180优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情；缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥；二、管理幅度P183所谓管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；管理幅度的算法：如一个人管四个人，然后这四个人又各自管理着四个人，就这样层层分解下去；三、影响管理幅度的因素P183（有可能出简答）主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等；四、集权分权P186集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥；分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散；第九章一、外部招聘P196概念：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；优势：1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3、能够为组织输送新鲜血液；局限：1、外聘者对组织缺乏深入了解；2、组织对外聘者缺乏深入了解；3、外聘对内部员工的积极性造成打击；二、内部提升P197概念：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务；优点：1、有利于调动员工的工作积极性；2、有利于吸引人才；3、有利于保证选聘工作的正确性；4、有利于被聘者迅速展开工作；弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”想象的发生；2、可能会引起同事之间的矛盾三、管理人员的培训方法P2031、工作轮换；2、设置助理职务；3、临时职务与彼得原理四、绩效评估误差P204含义：考评者因主观原因的影响而对被考评者做出不符合其实际绩效，进而影响绩效管理有效性的结论；主要表现：1、晕轮效应2逻辑误差3、近期效应4、首因效应5、对比效应6溢出效应7、感情效应8、宽大化倾向（严格化倾向）避免出现误差采取的措施：1、建立完善的绩效目标体系；绩效考核指标和绩效考核标准应当具体准确；2、选择恰当的考核主体；3、选择合适的考核方法；4、对考核主体进行培训；第十章一、组织变革的类型P2111、战略性变革2、结构性变革3、流程性变革4、以人为中心的变革二、组织文化的结构P2221、浅层次的精神层：组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；2、表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构；3、显现层的组织文化载体：又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等；第十一章一、领导和管理P236共同点：1、从行为方式看，都是一种组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；2、从权力的构成看，都与组织层级的岗位设置有关；区别：1、管理强调的是组织资源的有效整合，领导强调的是组织对环境的适应性及引导组织内部的变革；2、管理可以产生有效地秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围；3、管理活动侧重于制度与规则，领导活动侧重于沟通和做人；4、管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力；二、领导权力来源P2371、法定性权力：个人由于被任命担任某一职务，因而获得了相应的法定权力和权威地位；2、奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；3、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；4、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的人同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；5、专长性权力：因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力；三、领导类型P2391、按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者2、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者3、按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者四、领导特性论P2421、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息五、领导方格论P244在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；1、（1,9）型：乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；2、（1,1）型：贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；3、（5,5）型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气4、（9,1）型：任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气5、（9,9）型：团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气；六、菲德勒权变理论P246具体化为三个方面：1、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；3、上下级关系：下属乐于追随的程度；七、路径——目标理论P247概念：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；四种领导行为：1、指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，已经他们完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；2、支持型领导十分友善，，表现出对下属需要的关怀；3、参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；4、成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；第十二章一、激励基本过程1、需要未满足内心不平衡23、导向目标的行为和绩效4、绩效评价5.奖励或惩罚6、重新衡量和评估需要7、需要得到满足二、激励需要理论P2541、需要层次论（5个层次）：（1）生理的需要：最基本得需要，如衣、食、住、行；（2）安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；（3）社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；（4）尊重的需要：分为内部尊重和外部重要；内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或者受人尊重；（5）自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要；2、双因素理论（保健——激励理论）（1）保健因素：与人们的不满有关的因素；如监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系；（2）激励因素：与人们的满意情绪有关的因素；如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；3、成就需要理论（1）成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人，倾向于企业者；（2）依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊，倾向于成功的“整合者”；（3）权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人职权的需要，倾向于高级管。
管理学复习(全)
管理学复习资料1.管理的职能管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。
现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。
2．管理思想的发展阶段管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。
3．企业内外环境的主要因素答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。
通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。
外环境：1．宏观环境因素（1）政治环境政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。
政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。
②经济体制。
③科技、教育体制。
④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。
（2）、经济环境宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。
②经济结构。
③市场利率。
④汇率水平。
⑤通货膨胀率等。
（3）、技术环境技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。
（4）、社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。
（5）、法律环境法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。
2．经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。
行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。
管理学期末备考资料
管理学期末备考资料（仅供参考）名词解释：1、管理：就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程‘2、管理者：在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。
3、例外管理：是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项或重要问题的决策与监督。
4、统一指挥：这是一条基本的管理原则，是指“一个下属人员只应接受一个领导者的命令。
”5、统一领导：基本的管理原则之一，表示对达到同一目标的全部活动，只能有一个领导者和一项计划，是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。
6、等级制度：是从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。
7、企业再造：就是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对企业流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”8、学习型组织：某一组织的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。
9、管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。
10、组织文化：是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。
11、决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动内容及方式的选择或调整过程。
12、程序化决策：又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术。
13、非程序化决策：是指对管理中新颖的问题所作的决策。
管理学期末考试复习资料
壹管理学期末考试复习资料一、名词解释1、管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
2、计划：所谓计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。
3、技术技能：技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
4、人际技能：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
5、概念技能：概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6、管理科学：将新出现的一系列的管理思想与管理技术，称为管理科学。
7、程序性决策：程序性决策即按既定的程序所进行的决策。
8、管理原理：管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理。
9、系统：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
10、管理方法：管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
11、管理哲学：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。
12、决策：我们将决策定义为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
13、头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
14、战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
15、目标管理：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并有意识地瞄准有效地和高效贰地实现组织目标和个人目标。
16、滚动计划法：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
17、管理幅度：有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
18、集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
19、正式组织：设计的结果是形成所谓的正式组织。
管理学期末复习资料
管理学期末复习资料第一章:管理导论1.什么是管理,管理是指为实现组织目标而对组织内资源进行合理配置的综合性活动。
2.管理的性质管理的两重性:自然属性:由生产力引起的，反映了人和自然的关系，与社会制度无关; 社会属性:反映一定社会形态中统治阶级的要求，受生产关系的影响和制约。
管理的科学性和艺术性科学性:管理的规律性艺术性:管理的灵活性3.管理的职能计划:确立目标、制订行动方案---不打无准备的仗组织:构建组织结构、进行人员配备、权力配置。
,,管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程;设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等;如:班级组织委员 ---目标实现要有组织保证领导:指导、协调、激励。
,,指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为;如领导方式;运用权威，实施指挥;激励下级，调动其积极性;以及进行有效沟通等。
---最具艺术性的职能控制:检查和监督。
,,监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程;事先、事中、事后---着力于纠偏4.管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论人际关系角色:挂名首脑领导者联络人信息传递角色:监控者传播者发言人决策制定角色:创业者危机处理者资源分配者谈判代表第二章:管理演进1.古典管理理论基本观点:管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。
代表人物:科学管理之父----费雷德里克?泰勒认为:科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
为此，泰勒提出科学管理的四项原则和一些管理制度。
局限性“经济人”假设把人看做是“活的机器”不主张工人参与决策劳资关系对立现代管理之父——法约尔法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
期末管理学考点总结
期末管理学考点总结一、管理学概论1. 管理学的起源与发展：管理学的起源、管理学的发展阶段、管理学的定位与范畴、管理学的特征。
2. 管理学的基本观点：管理学研究的基本观点、管理学研究的方法。
3. 有效管理的特征：有效管理的特征、有效管理的有关因素。
二、组织基础1. 组织的定义与特征：组织的定义、组织的基本特征。
2. 组织的环境：组织环境的内涵、组织环境的特征、组织环境的分类、组织环境的分析。
3. 组织结构与设计：组织结构的基本特点、组织结构的基本形式、组织设计的原则与程序。
4. 组织文化与管理：组织文化的内涵与特点、组织文化的作用、组织文化的管理。
三、领导与决策1. 领导的概念与特征：领导的定义、领导的基本特征。
2. 领导的理论与模型：权力领导理论、情境领导理论、特质领导理论、事务领导理论、道德领导理论、魅力领导理论、隐性领导理论。
3. 领导行为与效能：领导行为的基本特征、领导行为的分类、领导行为与效能的关系。
4. 决策的概述与特点：决策的定义、决策的特点。
5. 决策过程与决策模型：决策过程的基本阶段、决策模型的类型、决策模型的应用。
四、计划与控制1. 计划的概念与特征：计划的定义、计划的基本特征。
2. 计划的层级与类型：战略计划、战术计划、操作计划、单一计划、综合计划。
3. 计划的内容与要素：计划的内容、计划的要素。
4. 控制的概念与特征：控制的定义、控制的特征。
5. 控制的过程与方法：控制过程的基本阶段、控制方法的分类、控制方法的应用。
五、组织行为学1. 个体与个体行为：人的行为基因、个体行为的动因、个体行为的分类。
2. 团队行为与动力学：团队形成的基本过程、团队行为的特点、团队动力学的影响因素。
3. 人际关系与沟通：人际关系的内涵、人际关系的影响因素、有效沟通的要素。
4. 管理中的激励与动机：激励的概述与特点、激励的理论模型、激励的方法与措施。
5. 冲突与冲突管理：冲突的概念与特征、冲突的分类、冲突管理的方法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学期末复习资料题型:单选、名词解释、简答、论述、案例分析1、管理得定义:指组织为了达到个人无法实现得目标,通过各项职能活动合理分配、协调相关资源得过程。
2、管理得职能:有5种——决策与计划、组织、领导、控制、创新。
3、管理者得角色:亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色与决策角色。
①人际角色:人际角色归因于管理者得正式权力,管理者所扮演得三种人际角色就是代表人角色、领导者角色与联络者角色。
②信息角色:在信息角色中,管理者负责确保与其一起工作得人能够得到足够得信息,管理者所扮演得就是监督者角色,其目得就是获取信息;管理者还扮演发言人角色,把信息传递给外界。
③决策角色:在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。
管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案得实施。
管理者扮演得角色有三种:企业家角色、冲突管理者、资源分配者以及谈判者角色。
4、管理理论:第一,古典管理理论(分为科学管理理论、组织管理理论)A科学管理理论着重研究如何提高单个工人得生产率。
代表人物:泰罗——“科学管理之父”、吉尔布雷斯夫妇、甘特。
①工作定额。
(进行时间与动作研究,制定出有科学依据得工人得“合理得日工作量”)②标准化。
(要使工人掌握标准化得操作方法,使用标准化得工具、机器与材料,并使作业环境标准化)③能力与工作相适应。
(能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作得人)④差别计件工资制。
(计件工资率随完成定额得程度而上下浮动)⑤计划职能与执行职能相分离。
(为了采用科学得工作方法,主张把计划职能同执行职能分开)吉尔布雷斯夫妇——在动作研究与工作简化方面得成就甘特——创造了“甘特图”,提出了“计件奖励工资制”B组织管理理论着重研究管理职能与整个组织结构。
代表人物:法约尔、韦伯、巴纳德等。
法约尔——第一位概括与阐述一般管理理论得管理科学家。
(契约组织)管理得5种职能与14条原则韦伯——提出“理想得行政组织体系”理论。
(社会组织)巴纳德——《经理人员得职能》,把组织分为正式组织与非正式组织,为“社会系统学派”理论奠定了基础。
第二,行为管理理论A梅奥及其霍桑试验,《工业文明中人得问题》主要内容:①工人就是社会人,而不就是经济人。
②企业中存在非正式组织。
③生产率得提高取决于工人得工作态度以及她与周围人得关系。
B行为科学理论:①马斯洛得需要层次论②麦格雷戈得XY理论③赫茨伯格得双因素理论④弗鲁姆得期望理论第三,数量管理理论主要内容:运筹学、系统分析、决策科学化第四,系统管理理论①组织就是一个系统,就是由相互联系、相互依存得要素构成得。
②系统在一定得环境下生存,与环境进行物质、能量与信息得交换,并具有内部与外部得信息反馈网络,能不断自动调节、以适应环境与自身得需要。
③用系统得观点考察管理得基本职能,可以提高组织得整体效率。
第五,权变管理理论核心就是力图研究组织与环境得联系,并确定各种变量得关系类型与结构类型。
强调管理要根据组织所处得环境随机应变,针对不同得环境寻求相应得管理模式。
第六,全面质量管理本质就是由顾客需求与期望驱动企业持续不断改善得管理理念。
5、影响管理道德得因素:综合中西方管理学理论,管理道德一般受以下五种因素影响最大①道德发展阶段国外学者研究表明,道德发展要经历三个层次与六个阶段。
在前惯例层次,个人只有在其利益收到影响得情况下才会做出道德判断;在管理层次,道德判断得标准就是个人能否维持平常得秩序并满足她人得期望;在原则层次,个人试图在组织或者社会权威之外建立道德准则。
而有关道德发展阶段得研究表明:人们一步一步地依次通过这六个阶段,不能跨越;道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段上,也可能倒退与堕落;多数成年人得道德发展处在第四个阶段上。
也有少数人能始终坚持自己信奉得原则,出淤泥而不染。
②个人特性管理者得个人特性对组织得管理道德有着直接得影响。
个人特性主要就是指管理者得个人价值观(包括道德观)、自信力与自控力。
③组织结构组织结构对管理道德影响巨大。
第一,组织内部机构与职责分工有没有必要得权力制衡、监察、检查、审计机制,有没有外部群众与舆论监督;第二,组织内部有无明确得规章制度;第三,上级管理行为得示范作用;第四,绩效评估考核体系会起到指挥棒得作用。
④组织文化诚信做事、包容失败得组织文化必将减少不道德得管理行为。
⑤问题强度它会直接影响管理者得决策。
所谓问题强度,就是指该问题如果采取不道德得处理行为可能产生后果得严重程度。
6、全球化组织模式得选择:(图例)①多国组织模式:(分权联盟)母公司虽然也行使最终控制权,但它赋予子公司很大得自主权,各子公司可以根据当地得情况作出相应得改变。
其具有三大特点:一个对资产与责任都实行分权得联盟,一种在非正式人际协调基础上用监督财务系统进行控制得管理思想,一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成得投资组合得主导战略思想。
而其优点就是允许子公司根据当地市场得情况做出反应;其缺点就是较高得制造成本与重复工作。
②国际组织模式:(协同联盟)一种由母公司开发现有得核心能力并传递到子公司得战略模式。
子公司依赖于母公司,需要母公司进行大量得协调与控制。
其缺点就是不能为子公司提供最大限度得自由使它们能够根据当地得情况做出反应;不能以规模经济实现低成本。
③全球组织模式:(索尼公司就是采取全球组织模式取得成功得经典范例)(集权中心)其特点就是母公司集中决策,并对海外得大部分业务实行严格得控制。
这种模式得公司通常在成本最低与技术最好得地方进行生产,将标准化得产品向全球市场销售。
④跨国组织模式:(一体化网络)在全球经济中,要想获得竞争优势,需要同时从适应当地情况、转移技术与节约成本中追求利润,从而使得企业能够同时获得全球扩展得所有利益,这就产生了一个新得组织模式。
其特点就是将某些职能集中在最能节约成本得地方,把其她一些职能交给子公司以便更多地适应当地得情况,并促进子公司之间得交流以及技术得转移。
强调了人、财、物、信息在跨国间得流动。
7、对MRP得理解(企业信息化管理得发展)①20世纪60年代开环得物料需求计划(MRP):按需求得来源不同,企业内部得物料可分为独立需求与相关需求两种类型。
独立需求指需求量与需求时间由企业外部得需求来决定,如客户订购得产品,售后维修需要得备品备件等。
相关需求指根据物料之间得结构组成关系由独立需求得物料所产生得需求,如半成品、零部件、原材料等需求。
MRP基本形式:一个计算机程序,根据总生产计划进度中规定得最终产品得交货日期,决定了在制定时间内生产指定数量得各种产品所需各种物料得数量与时间。
MRP得基本任务就是从最终产品得生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)得需求量与需求时间(相关需求);根据物料得需求时间与生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)得时间。
MRP得基本内容就是编制零件得生产计划与采购计划。
MRP得基本依据就是主生产计划(MPS);物料清单(BOM);库存信息。
MRP计算公式:净需求=总需求—(现有库存量—现有库存量中已配置量)—计划入库量+安全库存量②20世纪70年代闭环得物料需求计划(MRP)针对60年代开环MRP系统得问题(物料需求得数量与日期有可能因设备与工时得不足而无法满足,或者因原料不足而无法满足,以及缺乏计划实施情况得反馈信息对计划进行调整得功能),发展为一个闭环系统。
它除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划与采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭得系统。
MRP系统得正常运行,需要有一个现实可行得主生产计划。
它除了要反映市场需求与合同订单外,还必须满足企业生产能力得约束条件。
③20世纪80年代制造资源计划(MRP II)企业管理就是人财物与信息、产供销等子系统组成得综合系统。
在80年代,人们把销售、采购、生产、采取、工程技术、信息等子系统进行集成,称为制造资源计划系统(MRP Ц)其最大得成就在于把企业经营得主要信息进行集成。
MRP Ц通过对企业得产、供、销、人、才、物、设备等得规范化管理,加强了我国企业基础管理与按市场经济规律管理与竞争得意识。
④20世纪90年代企业资源计划(ERP),包括财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块三部分。
8、计划:5W1H从名词上瞧,计划指用文字与指标等形式所表述得,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门与不同成员,关于行动方向、内容与方式安排得管理文件。
从动词上瞧,计划指为了实现决策所确定得目标,预先进行得行动安排。
计划工作就是对决策所确定得任务与目标提供一种合理得实现方法。
9、计划得表现形式:孔茨与韦里克关于各种具体形式得计划得分类。
(抽象←→具体)①目得或使命:它指明一定得组织机构在社会上应起得作用与所处得地位,它决定组织得性质,就是决定此组织区别于彼组织得标志。
②目标:组织得目得或使命往往太抽象,太原则化,它需要进一步具体化为组织一定时期得目标与各部门得目标。
组织得使命支配着组织各个时期得目标与各部门得目标,并且组织各个时期得目标与各部门得目标就是围绕组织存在得使命所制定得,并为完成组织使命而努力。
③战略:就是为了达到组织总目标而采取得行动与利用资源得总计划,其目得就是通过一系列得主要目标与政策来决定与传达期望成为什么样得组织。
④政策:就是指导或沟通决策思想得全面得陈述书或理解书。
用来帮助事先决定问题得处理方法,支持分权,且允许对某些事情酌情处理。
⑤程序:就是制定处理未来活动得一种必需方法得计划。
组织中每个部门都有程序,并且在基层,程序更加具体化,数量也更多了。
⑥规则:规则没有酌情处理得余地,它详细地阐明了必需行动或非必需行动,其本质就是一种必须或无须采取某种行动得管理决策。
规则通常就是最简单形式得计划。
规则与程序均旨在约束行为;但只有在不要组织成员行使她们得自行处理权时,才应该使用规则与程序。
⑦方案:就是一个综合性得计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取得步骤、要使用得资源,以及为完成既定行动方针所需得其她因素。
⑧预算:预算就是一份用数字表示预期结果得报表,预算通常就是为规划服务得,但其本身可能就就是一项规划。
10、计划实施有哪些业务战略？P177主要包括:竞争战略、合作战略。
竞争战略:低成本战略、差异化战略、集中化战略合作战略:战略联盟1)基本战略::企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标就是要成为其产业中得低成本生产厂商。
(差异化战略):指直接强调企业与用户得关系,通过向用户提供与众不同得产品或服务,而向用户创造价值得竞争战略。
(集中化战略):企业选择一种或者一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不就是为其她细分市场服务得战略。
2)核心能力企业内扩张:a前向一体化:企业获得分销商或零售商得所有权或加强对她们得控制。