标杆管理(1)
标杆管理制度
标杆管理制度在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采取一系列的管理措施来确保其持续发展和成功。
标杆管理制度作为一种有效的管理工具，已经被越来越多的企业所采用。
本文将探讨标杆管理制度的定义、优势、应用和实施步骤。
1. 标杆管理制度的定义标杆管理制度是指企业为了实现自己的目标，通过与同行业或其他行业的最佳实践进行比较，评估自己的绩效水平，并制定提高计划和措施的管理体系。
它通过借鉴和学习他人的经验和成功案例，帮助企业改进自身的管理水平和业绩。
2. 标杆管理制度的优势（1）准确定位：标杆管理制度可以帮助企业准确地了解自己在行业中的地位和竞争力，从而有针对性地制定战略和决策。
（2）借鉴经验：通过与行业标杆进行对比，企业可以学习和借鉴他人的成功经验，避免重复犯错，提高工作效率。
（3）激发潜能：标杆管理制度可以激励企业员工追求卓越，以超越行业标杆为目标，从而激发潜在的创新和创造力。
（4）持续改进：通过不断对比和评估，标杆管理制度可以帮助企业实现持续改进和创新，逐步提高自身的业绩和竞争力。
3. 标杆管理制度的应用标杆管理制度可以应用于各个方面的企业管理，包括但不限于以下几个方面：（1）财务管理：通过与同行业的财务指标进行比较，评估企业的财务状况，并制定提高财务绩效的措施。
（2）营销管理：通过与市场领导者的市场份额、销售额、市场份额等指标进行比较，评估企业的市场竞争力，并制定提高营销策略的计划。
（3）生产管理：通过与同行业的生产效率、产品质量等指标进行比较，评估企业的生产管理水平，并制定提高生产效率和产品质量的措施。
（4）人力资源管理：通过与同行业的员工满意度、员工福利等指标进行比较，评估企业的人力资源管理水平，并制定提高员工关系和福利的计划。
4. 标杆管理制度的实施步骤（1）确定标杆：选择与企业相似的行业标杆或其他行业的最佳实践作为对比对象。
（2）比较与评估：对比标杆与企业的绩效指标，分析差距和优劣势，并评估企业在行业中的地位。
标杆管理的概念
标杆管理的概念标杆管理是一种管理方法，它通过学习和借鉴其他企业的成功经验，将其应用到自己的企业中，以提高企业的绩效和竞争力。
标杆管理的主要内容包括以下几个方面：1. 确定标杆企业：标杆管理的第一步是确定标杆企业。
标杆企业是在同行业中表现最优秀的企业，它们的成功经验可以为其他企业提供借鉴和学习的机会。
确定标杆企业需要考虑多个因素，如企业规模、市场份额、产品质量、客户满意度等。
2. 学习标杆企业的经验：确定了标杆企业后，企业需要深入研究其成功经验。
这包括了解标杆企业的管理理念、组织结构、流程设计、人才培养等方面。
通过学习标杆企业的经验，企业可以发现自身存在的问题和不足，并找到改进的方向。
3. 比较自身与标杆企业：学习标杆企业的经验后，企业需要将其与自身进行比较。
这可以通过制定指标体系、进行数据分析等方式实现。
比较自身与标杆企业的差距，可以帮助企业找到自身的优势和劣势，并制定改进计划。
4. 制定改进计划：比较自身与标杆企业后，企业需要制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，包括了解决问题的具体措施、时间表和责任人等。
改进计划的实施需要全员参与，确保每个人都知道自己的角色和责任。
5. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程。
企业需要不断地学习和借鉴其他企业的经验，不断地发现自身存在的问题和不足，并制定改进计划。
持续改进可以帮助企业不断提高绩效和竞争力，保持领先地位。
总之，标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高绩效和竞争力。
企业需要通过学习和借鉴其他企业的成功经验，找到自身的优势和劣势，并制定改进计划。
标杆管理是一个持续改进的过程，需要全员参与，不断地发现问题和不足，并制定改进计划。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理
标杆管理一、标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：（一）标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
（二）标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
（三）标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
二、标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
（一）内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
（二）竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。
由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
（三）非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。
但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
（四）功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。
其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。
采购管理策略：标杆管理
采购管理策略：标杆管理标杆管理最早出现于20世纪80年代前后的美国施乐公司。
所谓绩效标杆，就是拿自己去与最好的相比较。
标杆管理本身并不是一种专门用于采购或者供应链管理的方法，而是企业和部门层次的管理者使用的一种方法。
标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价方法。
一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业目标、行动和战略计划的基础。
1．标杆管理的类型标杆管理有战略标杆管理、运营标杆管理以及支持性活动的标杆管理三种类型。
(1)战略标杆管理。
它要求将自己企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较。
利用这些知识，企业可以建立战略和计划，以便对抗、预测竞争者的情况。
(2)运营标杆管理。
它是指采购部门进行标杆管理比较后所应采取的活动。
选择建立标杆的部门和活动是运营标杆管理成功的关键，企业应该选择获得最高收益率的职能活动作为标杆。
(3)支持性活动的标杆管理。
在这个过程中，企业内部的支持性部门可以通过与外部供应商提供同样的支持性活动或者服务的比较，表明自己活动的成本效用。
2．标杆管理成功的影响因素在实施过程中，有一些因素对标杆管理的成功起了重要的作用。
员工必须把绩效目标管理看做是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分。
管理层支持绩效管理很重要。
企业必须愿意做一些搜集数据信息的必要工作，找出对于某一项活动哪个企业做得最好，分析为什么该企业做得最好，并且量化标杆管理的绩效考核方法。
标杆管理过程的成功依赖于详细而准确的标杆管理数据和信息，它们转而成为企业活动计划和绩效目标的一部分。
管理部门必须把标杆管理看做是向外部公司学习和持续提高企业内部运行水平的有效途径。
精益知识之标杆管理简介
精益知识之标杆管理简介标杆管理（Benchmarking），又称对标管理、基准管理、参照管理。
它是一个持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，从而使自己的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。
通俗地讲，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、运营管理、产品和服务等方面所取得的成就，是后进者瞄准和赶超的目标。
《旧唐书·魏征传》中说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。
”企业进行标杆学习，就是为企业树立一面镜子，明得失，找差距，而后得进步。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。
随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展，标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。
全球500强企业中，有90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。
2001年，中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。
随后，宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。
标杆管理收益那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种绩效改善是通过8大机理实现的：标杆学习特点·竞争性学习。
在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业，自必有其独特的成功之道，标杆学习可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
·模仿性创新。
标杆学习通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。
·追踪性目标。
标杆学习为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
·速度性优势。
行政组织学名词解释
1.标杆管理:所谓标杆管理,就是从分析本行业的标杆的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。
2.成熟—不成熟理论:“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论,美国的阿吉里斯认为,在人的个性发展方面有一个过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。
5.冲突：冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
6.村民委员会：村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织，实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督。
1.单环学习：单环学习是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来，并对策略和行为进行修正，以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。
而组织规范与目标本身则保持不变。
2.单向沟通：单向沟通是指在沟通时，一方只发送信息，另一方只接受信息，双方无论在语言和情感上都不要信息的反馈。
3调查反馈法：调查反馈法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料，组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。
1.非权力性影响力：非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。
2非正式沟通：非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。
3非正式组织:非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触,感情交流.情趣相近.利害一致,未经人为的设计而产生的交互行为意识,并以此自然形成的一种人际关系。
4.分权式组织结构：分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，使其在各自职权范围内独立自主的处理事务；或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。
2.工作冲突:当人情货部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现指责分歧和工作矛盾时,就可能产生工作冲突。
标杆管理的实施意义与步骤
标杆管理的实施意义与步骤1. 引言标杆管理（Benchmarking）是一种管理工具，通过比较和学习行业内的最佳实践，帮助组织提高绩效、增强竞争力并实现持续改善。
本文将探讨标杆管理的实施意义以及实施标杆管理的步骤。
2. 实施标杆管理的意义实施标杆管理对组织有以下重要意义：•提高绩效：通过学习和应用最佳实践，组织能够改进业务流程、提高效率和质量，从而实现绩效的显著提升。
•竞争优势：通过与行业标杆进行比较，组织能够发现自身存在的差距和不足，进而借鉴借鉴并引进行业内的先进经验和方法，增强竞争力。
•创新与改进：标杆管理鼓励组织进行持续的改进和创新，不断追求更高效的工作方式和更优质的产品和服务。
•学习和知识传递：通过与其他组织的学习和交流，组织能够获得新的知识、技能和经验，并应用于自身的业务中。
3. 实施标杆管理的步骤实施标杆管理可以分为以下步骤：3.1. 确定目标和范围首先，组织需要明确标杆管理的目标和范围。
确定需要进行标杆管理的业务流程或部门，并明确所要达到的目标。
例如，改进供应链管理、提高客户满意度等。
3.2. 选择标杆在这一步骤中，组织需要选择合适的标杆进行比较学习。
可以选择同行业内的优秀组织、行业领导者或其他相关组织作为标杆。
重要的是选择与组织目标和范围相符合的标杆。
3.3. 数据收集与分析在这一步骤中，组织需要收集与标杆相关的数据和信息，并进行比较和分析。
可以通过访问标杆组织、参观其生产线，或通过专业咨询公司获取相关数据。
数据收集与分析的目的是识别组织与标杆之间的差距和改进空间。
3.4. 制定改进计划在此步骤中，组织需要制定改进计划，包括具体的行动和时间表。
改进计划应针对识别出的差距和改进空间，明确责任人，并制定实施计划。
3.5. 实施改进计划在这一阶段中，组织需要按照制定的改进计划进行实施。
确保改进计划得到有效执行，并监测改进的进展。
3.6. 持续改进标杆管理是一个持续的过程，组织应确保改进措施的持续实施和效果的监测。
标杆管理名词解释
标杆管理名词解释
标杆管理是一种管理理念和方法，它通过设立标杆和比较标杆来激励和引导组织中的个体或团队，以达到提升绩效和改进业务的目标。
首先，标杆管理要设立标杆。
标杆是指达到卓越绩效的参照对象，可以是内部的最佳实践案例，也可以是外部的优秀企业。
通过寻找和确定标杆，可以帮助管理者明确组织的目标和期望，为员工提供一个明确的方向和参照。
其次，标杆管理要比较标杆。
比较是标杆管理的核心内容，它可以在组织内部或外部进行。
在内部，组织可以开展不同团队、不同部门之间的比较，找出业绩差距，并通过交流和学习促进业务的改进。
在外部，组织可以与同行业的优秀企业进行比较，借鉴其成功经验和先进管理做法，加速自身的发展和提升。
此外，标杆管理还需借助一系列的管理工具和方法来落实落地。
比如，制定目标和KPI，明确任务和责任，建立绩效考核制度，及时反馈和沟通，激励和奖励等。
这些工具和方法可以帮助管理者更好地引导和激发员工的积极性和创造力，推动组织向着更高的目标不断前进。
最后，标杆管理需要持续改进和创新。
由于外部环境和内部条件的不断变化，标杆管理需要与时俱进，不断调整和完善。
管理者应该不断学习和探索新的标杆，不断寻找和创造新的竞争优势，不断提高组织的绩效和竞争力。
总之，标杆管理通过设立标杆、比较标杆、落实标杆和持续改进来激励和引导组织中的个体或团队，以达到提升绩效和改进业务的目标。
标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助组织在竞争激烈的市场中保持优势，实现可持续发展。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理实施方案
标杆管理实施方案•相关推荐标杆管理实施方案（通用6篇）为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的标杆管理实施方案（通用6篇），欢迎大家分享。
标杆管理实施方案1一、基本目标本公司20XX年度销售目标如下：（一）销售额目标：（1）部门全体：XXX万元以上；（2）每一员工元/每月：XXX元以上；（3）每一营业部人员元/每月：XXXX元以上。
（二）利益目标（含税）：XXX万元以上。
（三）新产品的销售目标：XX万元以上。
二、基本方针（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）XX股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。
基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（八）将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
（九）策略的目标包括全国有名的XX家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划（一）内部机构1、XX服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2、于XX营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3、解散食品部门，其所属人员则转配到xX营业处，致力于推展销售活动。
4、以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
关键服务流程标杆管理机制[1]
![关键服务流程标杆管理机制[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/7a61f5ed960590c69ec37699.png)
ZB-03-02-01深圳市长城物业管理股份有限公司关键服务流程标杆管理机制20008—10—15日发布2008—10—15实施深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部发布目录第一章前言 (3)第二章术语及定义 (4)第三章标杆管理小组组建活动要求 (5)第四章待改进关键服务流程的确定 (6)第五章寻找、确定标杆 (7)第六章关键服务流程标杆管理实施 (8)第七章激励措施及评比规则 (12)第八章附件 (13)第一章前言本体系为深圳市长城物业管理股份有限公司标杆管理学习的指导性文件，内容主要包括标杆小组的组建及活动要求、待改进关键服务流程的确定、寻找确定标杆企业，关键服务流程标杆管理实施、评比方法及激励措施，旨在通过标杆管理学习促进关键服务流程优化，提高服务质量、工作效率，降低服务成本等，范围界定在关键服务流程内。
本体系作为深圳市长城物业管理股份有限公司实施标杆管理的基本准则。
本体系适用深圳市长城物业管理股份有限公司及所有下属分公司、参控股物业服务企业。
本体系由深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部提出并归口。
本体系起草单位：深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部。
起草人：陈耀忠梁志军蒋伟程力新王宏钦陆延庆杨忠奋本体系于2008年10月首次发布。
第二章术语及定义1、标杆管理（Benchmarking）：又称水平比较法，就是不断寻找新的方法、经营过程和实践活动，通过分析和比较确定最佳的经营活动，并有效地加以采用和实施以达到提高企业绩效的方法。
2、关键服务流程：为完成物业服务中某一重要目标（或任务），一个工作团队通过循序或平行工作而进行的一系列最优工作程序的集合。
第三章标杆管理小组组建活动要求1.0组建标杆管理小组标杆管理小组是标杆管理活动的发起者及组织者，为所有的标杆管理活动提供平台支持。
1.1标杆管理小组成员要求：1.1.1对物业服务流程熟悉；1.1.2有较强的创新思维能力；1.2标杆管理小组以2--5人为佳；1.3公司、分公司标杆管理小组以5—10人为佳；1.4公司、分公司物业管理部、管理处责任人负责标杆管理小组的组建工作，并任命标杆管理小组组长；1.5分公司物业管理部负责督导、协调管理处的标杆管理活动。
标杆管理流程步骤
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标杆管理方案
标杆管理方案标杆管理方案引言标杆管理是指通过对行业内优秀企业的绩效和实践进行研究和分析，提取最佳实践，制定可行的管理方案，以达到和超越行业标杆的管理目标。
本文旨在介绍标杆管理的概念、作用、步骤以及实施的注意事项，以帮助企业实现卓越的管理绩效。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以学习和改进为基础的管理方法，通过对一些在特定领域内取得优异结果的组织或个人进行学习和借鉴，将最佳实践引入自身管理过程中，以提高绩效，并实现持续改进。
二、标杆管理的作用1. 提高绩效：通过借鉴和应用标杆企业的经验和方法，可以有效地推动自身组织的绩效提升，实现业绩的持续增长。
2. 促进创新：标杆企业往往在某个领域具有创新性的做法和方法，学习和借鉴这些创新能够帮助组织赢得竞争优势，并推动自身创新能力的提升。
3. 推动变革：标杆管理不仅仅关注业绩的提升，还关注组织的变革能力。
通过学习和借鉴标杆企业的管理方法，可以促进自身组织的变革和转型，适应市场和环境的变化。
三、标杆管理的步骤1. 确定标杆企业：首先需要确定行业内的标杆企业，这些企业的绩效和实践是值得学习和借鉴的。
可以通过市场调研、行业报告、专家咨询等方式进行确定。
2. 分析标杆企业：对所选的标杆企业进行深入分析，了解其成功的原因、关键绩效指标和管理实践，找出其与其他企业的差异和优势。
3. 提取最佳实践：根据分析结果和自身组织的需求，确定需要借鉴和引入的最佳实践。
最佳实践可以涉及组织结构、流程优化、人力资源管理等方面。
4. 制定管理方案：基于提取的最佳实践，制定适合自身组织的管理方案。
方案应包括具体的目标、策略、措施和实施计划。
5. 实施管理方案：将制定好的管理方案付诸实施，包括组织变革、培训员工、建立绩效评估机制等。
6. 监控和评估：在实施管理方案的过程中，需要建立监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保管理方案的有效性和可持续性。
7. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和调整管理方案，以适应市场和环境的变化。
标杆管理
标杆管理标杆管理是一种企业管理理念，旨在引领行业发展趋势，树立榜样，同时提高企业自身的竞争力和创新能力。
本文将从标杆管理的概念、目的和关键要素等方面进行阐述，以期增加读者对标杆管理的理解。
标杆管理是企业管理中的一个重要理念，它是指将行业的最佳实践作为标杆，以激励和引领其他企业在其业务领域中寻求更高的发展水平。
标杆企业是行业内取得突出业绩，具备较高管理水平和持续创新能力的企业。
通过研究标杆企业的经验和成功之道，其他企业可以借鉴并加以实践，从而提高自身的竞争力和企业价值。
标杆管理的目的在于推动行业的发展，促进企业的持续改进和创新。
它通过践行最佳实践，提高企业的运营效率和质量水平，降低成本，增强市场竞争力。
标杆管理还可以促进企业之间的合作与共享，通过学习和交流，推动整个行业的进步和发展。
要实施标杆管理，有几个关键要素是必不可少的。
首先，需要明确行业内的标杆企业，通过综合评估企业的运营能力、市场地位、技术创新等因素，确定真正具有影响力和示范性的企业。
其次，需要进行深入的研究和分析，了解标杆企业的管理模式、创新实践和成功经验，找出其核心竞争力所在。
然后，其他企业可以根据自身的实际情况，有针对性地借鉴标杆企业的管理经验，并加以改进和创新，形成适合自身发展的管理模式。
此外，标杆管理还需要建立良好的学习与交流机制，通过行业协会、论坛、学术研究等形式，推动企业之间的沟通和合作，形成合力。
标杆管理对企业的作用不容忽视。
它可以帮助企业建立自信和发展方向，激发员工的工作热情和创造力，形成积极向上的企业文化。
通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，企业可以改进和优化内部的流程和制度，提高组织管理效能，推动企业的创新和发展。
此外，标杆管理还可以提高企业的市场竞争力，树立企业的品牌形象和声誉。
标杆企业的成功经验和成就可以成为其他企业的学习榜样，帮助他们探索和实现更高的发展目标。
总之，标杆管理是一种重要的企业管理理念，它不仅可以促进企业的持续改进和创新，还可以引领整个行业的发展方向。
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功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升标杆分析法出自MBA智库百科(/)(重定向自Benchmarking)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
[编辑]Benchmarking的分类根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
•战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
•操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
•管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
[编辑]Benchmarking的类型[1]标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。
另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
[编辑]Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
[编辑]Benchmarking的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking的对象Company ProcessAmerican Express应收帐款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical供应商认证流程Florida Power & Light品质方案Ford Motor，Cummins Engine工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业L.L. Bean物料管理；配送作业Marriott顾客调查技术Proctor & Gamble行销Texas Instrument策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：•什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）•什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？•提供给顾客什么产品或服务？•哪些因素决定顾客的满意度？•已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？•组织的哪些部分感受到竞争压力？•组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？•哪些功能所占的成本百分比最高？•哪些功能最有改善的空间？•要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）[编辑]Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。