企业并购_整合与融合_一个理论分析框架
并购管理理论与整合
并购管理理论与整合：从理论到实践的探索随着全球经济一体化的加速，并购已成为企业扩大规模、提高竞争力的重要手段。
并购管理理论为企业提供了并购决策、交易执行和整合管理的指导，而并购后的整合管理则是并购成功的关键。
本文将从并购管理理论出发，探讨并购整合管理的实践策略。
一、并购管理理论并购管理理论是企业在进行并购活动时所遵循的理论基础。
它包括战略匹配理论、协同效应理论、风险控制理论等。
战略匹配理论强调并购双方的战略匹配度和企业文化融合，协同效应理论关注并购后企业资源的优化配置和经济效益的提升，风险控制理论则关注并购过程中的风险识别、评估和应对。
二、并购整合管理策略1.组织整合：并购后的组织整合主要涉及并购双方的组织结构、管理制度、人力资源等方面的调整，以实现组织资源的优化配置。
首先，要确保并购双方的组织结构合理、职责明确，避免出现职责重叠或空白。
其次，要建立统一的管理制度，确保企业内部的制度规范和标准一致。
最后，要注重人力资源的整合，包括人才引进、人才培养、激励机制等，以激发员工的工作积极性和创造力。
2.文化整合：企业文化是企业的灵魂，并购后的文化整合是并购成功的关键之一。
并购双方在文化上存在差异时，要注重文化融合，避免出现文化冲突。
可以通过组织文化交流活动、加强员工培训等方式，促进并购双方文化的融合。
3.业务整合：业务整合是并购整合的重要组成部分，涉及并购双方的业务范围、产品线、市场布局等方面的调整。
要充分了解并购双方的业务情况，合理规划业务布局，实现资源的有效利用和业务的发展。
同时，要注重产业链的整合，加强与上下游企业的合作，实现产业链的协同发展。
4.财务整合：财务整合是并购整合的重要环节，涉及并购双方的财务制度、资金管理、会计核算等方面的整合。
要建立统一的财务制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
同时，要加强资金管理，确保并购后的资金链稳定，避免财务风险。
三、实践案例分析以某大型跨国公司为例，该公司近年来通过多次并购活动，实现了快速扩张。
企业并购协同效应的研究与发展
企业并购协同效应的研究与发展①张秋生 周 琳(北方交通大学 100044)【摘要】本文对国内外协同效应理论研究进行了综述,指出并购协同研究的发展思路,即研究协同效应的微观运作机理,应用价值评估的理论与方法量化并购中的协同效应,结合我国企业并购的实际情况,实证检验若干影响协同效应实现的关键因素。
【关键词】 企业并购 协同效应 计量 综述一、国外研究状况20世纪90年代以来,西方企业并购规模不断扩大,并购成为与贸易、直接投资相提并论的经济活动。
协同效应作为企业并购的核心内容,在过去的几十年中受到众多专家学者的广泛关注,但相关文献并没有形成完整的企业并购的协同效应理论,主要见于一般的战略性层次中协同效应概念的界定、协同机会的识别、协同效应对股东财富的影响以及协同效应与并购相关性的实证研究方面。
1.协同效应概念的界定。
美国学者,H・伊戈尔・安索夫(H・Igor・Ansoff),于20世纪60年代第一个提出了协同的理念,“协同被认为是公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。
以往的商业文章经常把协同表述为‘2+2=5’,其含义是指一个公司通过收购另外一家公司,使得公司的整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和。
”安索夫对协同的解释比较强调其经济学含义,亦即取得有形和无形利益的潜在机会,以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密联系。
他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处,也包括其他一些被他称为“经理的协同”的比较抽象的好处。
日本的战略专家伊丹广之则把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分,其中互补效应是指通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式(Andrew Campbell,2000)。
伊丹承认互补效应和协同效应经常同时发生,但他认为互补效应不是协同的真正来源,只有当公司开始使用它独特的资源———无形资产(既可能是商标、顾客认知度或是技术专长,也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化)时才有可能产生真正的协同效应,并且由于这种协同效应很难被对手复制,因而可以给公司带来更为持久的竞争优势。
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业合并，而是需要实现企业间的协同效应，以达到“1+1>2”的效果。
本文将基于哈佛分析框架，对企业并购协同效应进行深入研究。
二、哈佛分析框架概述哈佛分析框架是一种综合性的企业分析方法，包括财务分析、战略分析和市场分析三个部分。
财务分析主要关注企业的财务报表和财务比率；战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择；市场分析则主要研究市场需求、竞争态势等。
这三个部分相互联系、相互影响，共同构成了一个完整的企业分析体系。
三、企业并购协同效应的定义与重要性企业并购协同效应是指通过企业间的合并或收购，实现资源共享、优势互补、提升整体竞争力的一种效果。
并购协同效应的实现对于企业来说至关重要，它能够帮助企业在短时间内扩大市场份额、提升竞争力、降低成本、提高效率。
然而，要实现并购协同效应并非易事，需要企业在财务、战略、市场等多个方面进行深入的分析和规划。
四、基于哈佛分析框架的企业并购协同效应研究1. 财务分析视角下的并购协同效应财务分析是哈佛分析框架的重要组成部分，它主要关注企业的财务报表和财务比率。
在并购过程中，财务分析可以帮助企业评估目标企业的价值、预测并购后的财务状况和风险。
通过财务分析，企业可以更好地了解并购带来的成本节约、收入增长等方面的效果，从而评估并购协同效应的实现情况。
2. 战略分析视角下的并购协同效应战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择。
在并购过程中，战略分析可以帮助企业了解目标企业的竞争地位、业务模式、市场布局等方面的信息。
通过战略分析，企业可以更好地了解并购后的整体战略布局和竞争优势，从而评估并购协同效应的实现程度。
3. 市场分析视角下的并购协同效应市场分析主要研究市场需求、竞争态势等方面的信息。
在并购过程中，市场分析可以帮助企业了解目标企业的市场地位、客户需求、竞争对手等方面的信息。
企业并购整合效果评估框架
企业并购整合效果评估框架企业并购是市场经济中常见的资本运作方式，旨在通过资源整合与业务重组来增强企业的竞争力、扩大市场份额或实现多元化。
然而，并购后的整合过程复杂且充满挑战，直接影响到并购是否能够达到预期的效果。
为了科学评估企业并购整合的成效，构建一个全面且系统的评估框架显得尤为重要。
以下是一个分为六个维度的企业并购整合效果评估框架。
一、契合度评估契合度是并购成功的基础，直接关系到企业能否实现协同效应。
这一维度的评估需关注并购双方业务模式、市场定位、长期发展的互补性和一致性。
具体包括：分析并购是否有助于企业进入新市场、拓展产品线、获取新技术或客户资源；考察企业文化和管理理念的兼容性；评估并购后调整的必要性及可行性。
通过这些分析，判断并购是否为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、财务绩效评估财务绩效是衡量并购整合效果最直观的指标，主要包括收入增长、成本节约、盈利能力提升等方面。
评估时应对比并购前后的财务数据，分析营业收入、净利润、EBITDA（息税折旧摊销前利润）、ROE（净资产收益率）等核心财务指标的变化。
同时，关注并购成本回收期，即通过协同效应实现的成本节约或收入增加足以覆盖并购成本所需的时间。
此外，还需考虑并购对现金流的影响，确保企业有足够的流动性支持后续运营及可能的进一步。
三、运营效率评估并购整合过程中，提升运营效率是实现协同效应的关键。
这包括生产流程优化、供应链整合、信息技术系统的融合等方面。
评估时应考察生产效率的提升、库存周转速度、订单处理时间的缩短、供应链成本的降低等。
此外，信息系统的整合程度、数据共享能力及决策支持系统的改进也是评估的重点，它们直接影响到企业的整体运营效率和响应市场的能力。
四、人力资源与文化整合评估人是企业最宝贵的资源，人力资源的整合与企业文化的融合是并购成功的关键因素。
评估应涵盖员工满意度、关键人才保留率、团队协作情况、新企业文化形成与接受度等方面。
重点分析是否有明确的人才保留计划、有效的沟通机制以及对并购后组织架构、职责分配的合理调整。
企业并购与整合策略
并购整合规划
资源整合
对并购后的资源进行整合 ，包括人力资源、技术资 源、市场资源等，以提高 企业整体竞争力。
组织结构调整
根据并购后的实际情况， 对组织结构进行调整，以 提高管理效率和执行力。
文化融合
加强文化融合，促进双方 员工的相互了解和认同， 以降低并购后的文化冲突 风险。
03
并购后整合策略
组织结构整合
05
并购成功要素与案例分析
成功并购的关键要素
财务审慎
并购前应对目标企业进行全面 财务审查，确保其价值与预期 相符。
人才保留
并购后应重视目标企业人才的 保留，以保持其核心竞争力和 业务连续性。
战略匹配
并购双方的战略目标应相辅相 成，以实现协同效应。
文化融合
并购后应注重企业文化整合， 避免因文化冲突导致的管理困 境。
企业并购与整合策略
汇报人：可编辑
2023-12-31
目录 Contents
• 企业并购概述 • 并购过程管理 • 并购后整合策略 • 并购风险与控制 • 并购成功要素与案例分析
01
企业并购概述
定义与类型
定义
企业并购是指两个或多个企业根据协议，一方企业通过产权交易取得另一方企 业的所有权或控制权，从而实现企业资源重新配置的经济行为。
通过并购实现财务协同效应， 降低财务成本，提高盈利能力
。
并购的历史与趋势
历史回顾
企业并购经历了多轮浪潮，从早 期的横向并购、纵向并购到混合
并购和金融资本并购。
当前趋势
随着经济全球化和信息技术的发展 ，企业并购呈现出跨国化、大型化 、科技驱动和金融创新等新趋势。
未来展望
未来企业并购将继续活跃，新兴产 业、数字经济和高科技领域将成为 并购的重点领域。
企业并购行为、动因的理论分析
企业并购行为、动因的理论分析引言企业并购是当今商业环境中普遍存在的一种行为。
通过并购，企业可以实现多种目标，如扩大市场份额、增强竞争力、提高效率等。
然而，企业并购行为的动因却是一个复杂的问题。
本文旨在通过理论分析来探讨企业并购行为的动因，并尝试解释为什么企业会选择并购作为一种战略手段。
企业并购的定义企业并购是指一家企业通过购买或合并其他企业来扩大自身规模、增强竞争力、提高效率等的行为。
并购可以分为两种类型：横向并购和纵向并购。
横向并购是指企业购买或合并同一行业的其他企业，以扩大市场份额和抢夺竞争对手的资源。
纵向并购是指企业购买或合并与其当前业务相关的上游或下游企业，以实现产业链的整合和垂直一体化。
企业并购行为的动因企业进行并购行为的动因可以归结为内部和外部两个方面。
内部动因1. 实现规模经济企业并购的一个主要动因是实现规模经济。
通过并购，企业可以扩大规模，从而降低单位成本，提高生产效率。
例如，企业可以通过并购获得更多的生产设备和技术，从而实现生产成本的降低。
此外，通过扩大市场份额，企业还能够享受到更多的采购优惠和供应链协同效应，进一步降低成本。
2. 获取核心技术和知识企业并购的另一个动因是获取核心技术和知识。
在当今全球化和知识经济的时代，技术和知识成为企业竞争的关键。
通过并购，企业可以获得其他企业的技术专利、研发团队和专业知识，从而加快技术创新和产品开发的速度。
此外，通过并购，企业还能够吸引和留住高级人才，为企业的长期发展奠定基础。
外部动因1. 扩大市场份额企业并购的一个外部动因是扩大市场份额。
市场份额是企业在特定市场中的销售收入占总销售收入的比例。
通过并购，企业可以收购竞争对手，从而快速扩大自己的市场份额。
这可以帮助企业占据更大的市场份额，增加销售收入，提高竞争力。
2. 获取资源和渠道企业并购的另一个外部动因是获取资源和渠道。
通过并购，企业可以获得其他企业的生产设备、原材料、分销渠道等资源。
这些资源可以帮助企业提高生产效率和降低成本。
企业并购后整合：基于核心能力的观点
企业并购后整合：基于核心能力的观点一、本文概述随着全球化竞争的加剧和市场经济环境的不断变化，企业并购已成为企业快速扩张、获取竞争优势、实现战略转型的重要手段。
然而，并购的成功与否并不仅仅取决于交易本身，更在于并购后的整合过程。
本文将基于核心能力的观点，探讨企业并购后的整合策略，旨在为企业提供一种有效的并购整合框架，帮助企业更好地实现并购后的协同效应和价值创造。
本文首先将对核心能力理论进行简要回顾，阐述核心能力在企业发展中的重要性。
接着，将分析企业并购后整合的关键要素，包括战略整合、组织整合、文化整合和人力资源整合等方面。
在此基础上，本文将探讨如何将核心能力理论应用于企业并购后的整合过程，提出基于核心能力的整合策略。
这些策略旨在确保并购双方在整合过程中能够保持和提升各自的核心能力，从而实现并购后的整体竞争优势。
通过本文的研究，我们期望能够为企业并购后的整合提供有益的启示和建议，帮助企业更好地应对并购后的挑战，实现并购的成功和价值最大化。
也希望本文的研究能够丰富和完善企业并购整合的理论体系，为未来的研究提供有益的参考和借鉴。
二、核心能力的定义与特性核心能力是企业竞争力的源泉，它指的是企业在某一领域或多项领域中拥有的独特技术和知识，这些技术和知识能够使企业在市场竞争中保持优势地位。
核心能力并非单一的技术或资源，而是一种整合了企业内外资源、技能和知识的复杂系统。
它具有以下几个特性：价值性：核心能力能够为企业创造长期的价值，这种价值可能表现为更高的市场份额、更强的品牌影响力、更低的成本或更高的客户满意度等。
独特性：核心能力是企业独有的，不易被其他企业模仿或复制。
这种独特性来自于企业特有的技术、知识、经验或企业文化等。
延展性：核心能力具有强大的延展性，能够支持企业进入新的市场、开发新的产品或服务，从而实现企业的多元化发展。
持久性：核心能力具有较长的生命周期，能够在较长的时间内保持其竞争优势。
这种持久性来自于企业不断创新和进化，以及对外界环境变化的敏锐洞察和快速响应。
公司并购与重组理论讲义
公司并购与重组理论讲义一、什么是公司并购与重组公司并购与重组是指企业通过各种形式的行动，将两个或多个独立的公司合并为一家新的公司或通过购买现有公司的股份来控制其运营。
并购与重组的目的是改善企业的竞争地位、提高经营绩效、实现规模效应和资源配置的优化。
二、公司并购与重组的类型1. 垂直并购：指不同层次的公司进行合并，如供应商与销售商之间的合并。
2. 水平并购：指同一层次或者同一产业内的公司进行合并，以扩大市场份额。
3. 内部并购：指公司内部进行合并，例如不同部门之间的合并。
4. 外部并购：指公司与其他独立公司进行合并。
三、公司并购与重组的优势1. 规模效应：合并后的公司能够实现规模上的优势，如降低生产成本、提高采购能力等。
2. 资源整合：合并后的公司能够整合双方的资源，提高资源的利用效率。
3. 扩大市场份额：合并后的公司能够获得更大的市场份额，提高市场竞争力。
4. 提高经营绩效：合并后的公司能够通过资源整合和优化运营，提高企业的盈利能力。
5. 实现战略目标：合并与重组可以帮助企业实现战略目标，如进入新市场、扩大产品线等。
6. 分散风险：通过并购与重组，企业可以分散风险，减少对特定市场或行业的依赖。
四、公司并购与重组的步骤1. 策划阶段：确定并购的战略目标、筹集资金，制定并购计划。
2. 寻找合适的目标公司：通过市场调研和尽职调查，选择符合要求的目标公司。
3. 进行谈判：与目标公司进行谈判，商定收购价格和交易条款。
4. 签订协议：达成一致后，签订正式的收购协议。
5. 监管审批：根据相关法律法规，提交并购申请，并获得监管机构的批准。
6. 实施并购：完成资金支付和股权转让，实施并购交易。
7. 后并购整合：整合双方的人员、资产、品牌等，实现公司的协同效应。
五、公司并购与重组的风险和挑战1. 收购价格过高：如果支付的收购价格过高，可能会导致收购后的公司无法实现预期的经营绩效。
2. 企业文化冲突：并购后，不同公司的企业文化可能存在冲突，影响员工的融合和团队协作。
企业跨国并购理论分析报告
企业跨国并购理论分析报告引言跨国并购已成为全球经济中的常见现象。
对于企业而言，通过并购可以获得更广阔的市场、更高效的资源配置以及更快的成长。
然而，跨国并购也伴随着一系列风险和挑战。
本报告将对企业跨国并购的理论进行分析，以帮助企业更好地理解并应对这些挑战。
理论分析1. 市场扩张理论市场扩张理论是跨国并购的一个重要理论依据。
根据这一理论，经济全球化加速了跨国并购的步伐。
通过跨国并购，企业可以迅速进入新的市场，获得更广阔的销售渠道和客户资源，从而实现规模经济效应，提高企业竞争力。
然而，市场扩张也会带来一系列挑战。
企业需要了解不同国家市场的规则、文化差异以及消费者需求的差异，以确保并购后的企业能够适应新市场环境。
2. 资源整合理论资源整合理论则强调了跨国并购在资源配置上的重要性。
通过并购，企业可以整合不同国家的资源，实现资源的优化配置和互补。
这对于提高企业的生产能力、降低成本、提高效益具有重要意义。
然而，资源整合也需要企业克服一系列的挑战。
例如，企业需要解决不同国家政策、法律制度以及文化差异带来的问题。
此外，企业还需要在整合过程中合理使用和分配资源，避免资源冗余和浪费。
3. 管理整合理论管理整合理论认为，跨国并购不仅仅是资源整合，也包括企业管理的整合。
通过并购，企业可以整合不同国家的管理经验和专业知识，提高企业的管理能力和竞争力。
然而，管理整合也存在一些挑战。
企业需要解决不同文化、语言以及管理风格带来的问题，并确保在整合过程中充分尊重和发挥各方管理人员的优势。
实践案例分析为进一步说明以上理论，本报告将以中国企业收购德国企业为案例进行分析。
中国企业在近年来不断加大对德国企业的收购力度，旨在实现市场扩张和资源整合。
通过收购德国企业，中国企业可以迅速进入欧洲市场，获得先进的技术和管理经验。
例如，中国企业收购德国机械制造企业，可以帮助中国企业进一步提高生产效率和产品质量。
然而，中国企业收购德国企业也面临一系列挑战。
企业并购能力研究的理论基础及分析框架
（ ｃ ｏ ｌ ｆ ｃ ｕ ｔ ｇ ｅ ｉ ｇＴｅ ｈ ｏｏ ｙ Ｓ ｈ ｏ ｏ ｎ ｉ ，Ｂ ｉ ｎ ｃ ｎ ｌｇ ｏ Ａｃ ｎ ｊ Ｂ ｓｎ ｓ Ｕｎｖ ｒｉ ． ｅ ｉ ｇ １ ０ ３ ．Ｃ ｉａ ｕ ｉ ｅ ｓ＆ ｉｅ ｓ ｙ Ｂ ｉ ｎ ０ ０ ７ ｈｎ ） ｔ ｊ
Ａｂｓｒ ｃ ： Ａｃ ｏ ｄｉｇ ｏ ｈｉ ｔｃ ｅ， ｓ ｕ ｔａ ｔ ｃ ｒ ｎ ｔ ｔ ｓ ａｒｉｌ ｔ ｄｙｉｇ ｈ ｃ ｐ ｉｉｙ ｎ ｔ ｅ ａ ａｂ ｌ ｔ
高 决 策 层 在有 了并 购 动机 以后 一 定 要反 复 思 考 自
己是 一 家什 么样 的公 司 ， 并通 过 并购 能 力评 估 全 面 地认 识 ， 并购可 以实现 什么样 的 战 略 以及 并购 是 否
争 力理 论 和 能 力 理 论 。 企 业 并 购 的 外 部 环 境 、 购 可 支 配 并 的 资源 以及 并购 的管 理 能 力是 影 响 并 购 能 力 高 低 的 三 个 关
２０ 年 １ 月 ０６ ０
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企 业 并 购 能 力 研 究 的 理 论 基 础 及 分 析 框 架
陈 轲 ，朱 优 红
（ 京 工 商 大 学 会 计 学 院 ，北 京 １０ ３ ） 北 ０ ０ ７
摘 要 ：企 业 并 购 能 力 研 究 必 须 借 鉴 和 吸 收 相 关 理 论 的 已 有成果 ， 将其怍 为研 究的理论 基础 ， 战略 管理理 论 、 并 如 竞
键 因素 。构 建 企 业并 购 能 力分 析 框 架 需 要从 这 三 个 方 面 入
真 的是 实现该 战 略的最 佳手 段 。基 于 此 ， 究 企业 研 并 购能 力 以指 导并 购 战略决 策 分析 ， 好地 完 成 并 较 购 准备 阶段 的工作 就成 为一个 非 常现实 的 问题 。
并购整合
并购整合引言社会经济发展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、获取更高的利润，试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。
然而，众多企业并购案例和实践告诉我们，尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。
从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。
荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960年以来，经过合并的公司平均表现落后独立公司17%；他估计，1996年到2000年间欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果。
为此，他一针见血地说：“大部分合并案都是经济废物”。
科尔尼（Kearney）公司在1998/1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。
在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。
在对并购价值被破坏案例的原因调查中，被调查者认为并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是不同的，如图7-1所示1。
1[德]马克思M．哈贝等著：《并购整合》，张一平译，机械工业出版社，2003年版，第4页。
1图7-1 并购不同阶段的风险美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Druker)在《管理的前沿》中告诫管理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
”P．S．萨德沙纳姆在《兼并与收购》中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。
所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。
企业并购融资的方式选择：一个分析框架
提下， 只有在不完全信 息资本 市场上， 同一企业或 同行业 的各企业之问
采取 任何一种融资方式才有区别。
债务性融 资主要 包括向银 行等金 融机构 贷款 、 发行企业债券、 票据
融资和租赁类融资，按 照贷款 类、证券 类、租赁类分别介绍如下 ：
３） 企业只采用权益融资和 负债融 资两种 融资方式 ，从而企业价值
１ 并 购融资 的特点 ． １
可转换债券 、 优先股 、认股 权证等多种融 资工具的综合运用 ： 后者指兼 具债务和权益两者特征的融 资工具 ， 主要包括可 转换债券、 先股、认 优
股权证等 。
企 业购并的历史清楚 表明 ：随着社 会经济的发展 和科学技术 的进 步， 企业并购平均规模越来越大 ，Ｉ ｔ，融资额度越 来越 大。在上世纪 ￣Ｊ Ｌ
２ 并购融资的方式选择 ：分析框架的建立 ． 以美国为代表的西方 发达 的市场经济国家已经 创造 了并将继续创新
８ ｏ年代 ，单起并购金额十亿以上已能 名列前茅 ，但 到了 ９ Ｏ年代末期 ， 新的融资工具 ， 面对林林总总的融资方式 ， 国的企业在 面临并 购融 资 我 全球 １ ０大兼并案最小的涉及金额也在 ３０亿美元以上 ，最大的更高达 时应该何去何从 ， ０ 本部分将给 出一个两层面 、 八维度 的分 析框 架，此框 近千亿美元。因此 ， 金额大、影响期限长成为并购融 资区别于其他 类型 架在于分析决策过程 ，并非给 出特定条件下的特定解。 融资 的突出特点。 １ 并购融资的方式 ． ２ ２１ ．基本假设 １ 企业的并购融资决策 ，总是围绕企业价值最大化进行。 ｊ
高并购融资的效率，进一 步推动 经济整合的步伐 ，分短期 、中期 、长期三 个方 面给 出了具体 的建议 。
企业并购决策中的层次分析框架
企业并购决策中的层次分析框架一、企业并购决策概述企业并购是一种常见的商业行为，它涉及到两个或多个企业之间的合并或收购，以实现资源的整合、市场扩张、技术获取等多重目的。
企业并购决策是一个复杂的过程，需要综合考虑市场环境、企业、财务状况、法律风险等多方面因素。
本文将探讨企业并购决策中的层次分析框架，以期为企业管理者提供决策支持。
1.1 企业并购的基本概念企业并购通常包括两种形式：合并（Merger）和收购（Acquisition）。
合并指的是两个或多个企业通过法律程序合并为一个新的企业实体；收购则是指一个企业购买另一个企业的股权或资产，从而获得对后者的控制权。
1.2 企业并购的目的企业进行并购的目的多种多样，主要包括：- 扩大市场份额：通过并购可以快速增加市场份额，提高市场竞争力。
- 获得新技术或产品：并购可以作为获取新技术或新产品的快速通道。
- 实现规模经济：通过整合资源，降低成本，提高效率。
- 多元化经营：通过并购进入新的市场或行业，分散风险。
1.3 企业并购的类型企业并购可以根据不同的标准进行分类，例如：- 按支付方式：现金支付、股票交换、混合支付等。
- 按并购双方的关系：横向并购、纵向并购、混合并购。
- 按并购的动机：性并购、财务性并购。
二、企业并购决策的层次分析框架企业并购决策的层次分析框架是一种系统化的方法，它将并购决策过程分解为不同的层次和步骤，以确保决策的全面性和合理性。
2.1 并购决策的初步评估在并购决策的初步评估阶段，企业需要对并购的可能性和必要性进行评估，包括市场分析、企业自身条件分析以及并购的潜在收益和风险。
2.2 目标企业的筛选与评估在目标企业的筛选与评估阶段，企业需要根据并购目的和目标，筛选出潜在的并购目标，并对其进行财务、法律、运营等方面的综合评估。
2.3 并购方案的设计并购方案的设计阶段是决策过程中的关键环节，涉及到并购的支付方式、交易结构、整合计划等核心内容。
2.4 财务分析与估值财务分析与估值是并购决策中的重要环节，需要对目标企业的财务状况进行深入分析，并对其价值进行合理估算。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
企业并购与组织架构整合
企业并购与组织架构整合在当今竞争激烈的商业环境下，企业并购已经成为一种常见的发展战略。
通过并购，企业可以扩大规模、增强竞争力，但同时也需要面对组织架构整合的挑战。
本文将探讨企业并购与组织架构整合之间的关系以及如何有效管理这一过程。
一、企业并购的动机与好处企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产来实现规模的扩大和降低风险的行为。
企业进行并购的动机主要包括市场扩展、资源整合、技术升级等。
通过并购，企业可以获得以下好处：1. 规模扩大：并购可以使企业规模扩大，进而增加市场份额和影响力，提高竞争力；2. 资源整合：并购可以整合双方的资源，如生产设备、人才、品牌价值等，从而实现优势互补，提升综合实力；3. 技术升级：通过并购，企业能够获取先进的技术、专利等，提高研发创新能力，推动企业发展。
二、组织架构整合的挑战企业并购之后，需要进行组织架构整合，以实现资源的最大化利用和价值的最大化释放。
然而，组织架构整合往往面临以下挑战：1. 文化差异：不同企业具有不同的企业文化和价值观，合并后必然会面临文化冲突和融合问题；2. 管理层衔接：并购后，原企业的管理层可能发生变动，如何处理新旧管理层的关系，平衡权力分配是一个重要的问题；3. 组织结构设计：并购后，需要重新评估企业的组织结构，进行优化和调整，以提高组织效能和协同作用；4. 人员流动：在并购后，可能需要进行人员的调整和重组，如何平衡员工的利益和合理安排是一个需要考虑的问题。
三、有效管理组织架构整合的方法为了有效管理企业并购与组织架构整合，可以采取以下方法：1. 详细规划：在并购前就需要进行充分的规划，明确目标、步骤和时间表，制定并购整合的详细计划；2. 沟通与协商：对于文化冲突和管理层关系，需要进行多层次、多形式的沟通与协商，尽力达成共识；3. 组织结构设计：在组织架构整合中，应该根据企业的实际情况和发展需求，设计适应的组织结构，提高管理效能；4. 人才管理与激励：在并购与组织架构整合中，要注重人才的流动和激励机制的设计，以保持员工的积极性和归属感。
企业合并与收购中的财务整合与分析
企业合并与收购中的财务整合与分析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业合并与收购成为了一种常见的商业战略。
在这个过程中，财务整合与分析是至关重要的环节，它不仅可以帮助企业把握合并与收购的机会，还可以实现财务优化和业务增长。
本文将详细阐述企业合并与收购中的财务整合与分析。
一、财务整合财务整合是指在合并与收购过程中，将两个或多个企业的财务体系合二为一，以实现资源整合和效益最大化的过程。
财务整合的关键步骤包括财务报表整合、会计政策统一、内部控制整合等。
1.财务报表整合财务报表整合是指将各合并方的财务数据进行统一编制，以便于管理层进行资产、负债、利润等核算和分析。
在整合财务报表时，应确保各项财务指标的一致性和准确性，并按照相关法规和会计准则进行编制，以提供有价值的信息给投资者和管理层。
2.会计政策统一在企业合并与收购中，通常涉及到不同企业使用不同的会计政策和核算方法。
为了实现财务数据的可比性和一致性，需要制定统一的会计政策，并将其应用到整合后的财务报表中。
这样可以避免出现不同会计政策对业绩和财务状况的影响，提高信息的质量和可靠性。
3.内部控制整合合并与收购过程中，内部控制整合是确保整个财务体系运作正常和风险得到控制的重要环节。
在内部控制整合中，应评估各合并方的内部控制体系并进行整合，建立相应的控制流程和风险管理机制，以确保合并后的企业能够规范运作、减少风险并提高效率。
二、财务分析财务分析是在财务整合完成后，对合并企业的财务数据进行量化和定性分析的过程。
通过财务分析，可以对合并与收购的效果进行评估和预测，并为决策者提供有关经营绩效、财务风险和潜在增长机会等方面的信息。
1.经营绩效分析通过对合并后企业的财务数据进行比较和趋势分析，可以评估企业的经营绩效是否有所提升。
常用的指标包括销售额、净利润率、资产回报率等。
通过综合分析这些指标的变化情况，可以判断企业是否实现了预期的效果，并采取相应的措施进行调整。
2.财务风险分析在企业合并与收购中，财务风险是需要重点关注的因素之一。
浅谈企业并购后的知识整合问题
浅谈企业并购后的知识整合问题一、企业并购中的文化融合问题企业并购后，文化融合是一个非常重要的问题。
两家企业的文化差异可能在许多方面表现出来，包括价值观、管理风格、企业理念等。
如果这些差异不能被正常化解，那么将会对企业的整个运营带来不良影响。
因此，在企业并购过程中，如何实现文化融合是非常重要的。
首先，要深入了解两家企业的文化差异，包括价值观、文化理念、管理制度等，然后尝试将它们结合起来，从而实现文化融合。
其次，要秉持开放和包容的态度，重视多元文化的融合，让两家企业在尊重彼此文化的基础上共同发展。
最后，要加强沟通，确保企业管理层和员工能够理解和适应不同的文化背景。
二、企业并购中的人才管理问题企业并购过程中，人才管理问题是另外一个非常重要的问题。
一方面，两家企业之间可能存在相同或重叠的职位，需要对人员进行优化调整。
而另一方面，也需要对两家企业的核心人才进行留任和激励。
因此，在企业并购过程中如何做好人才管理尤其关键。
首先，在人才管理方面，需要进行科学合理规划，最大化地发挥企业人才的优势，确保企业并购后的平稳运营。
其次，重视人才的激励机制，确保优秀员工留在企业之中，使得企业能够获得更为卓越的经营成果。
最后，要加强人才培养和维护，加快企业两家人才的融合，让并购后的企业更好地适应市场需求。
三、并购后的知识转移问题企业并购后，知识转移问题是非常关键的。
一方面，知识是企业运营过程中至关重要的资源，对企业未来的发展至关重要。
而另一方面，由于并购所面临的市场营销和技术环境不同，需要及时将双方的知识进行整合和转化，使得并购后的企业有更高的竞争力。
首先，要加强知识转移的重视，确保两家企业之间的知识能够得到及时传递和应用。
其次，要通过知识整合，融合两家企业的核心优势，从而在竞争市场中获得更多发展机会。
最后，要在知识维护和传承方面加强工作，使得企业的核心知识得到保障，为企业可持续发展提供重要保证。
四、企业并购中的资源整合问题企业并购后，资源整合是一个非常重要的问题。
企业合并与并购决策分析
企业合并与并购决策分析在市场竞争的压力下，企业为了扩大规模、优化资源配置等目的，常常会选择合并与并购决策。
但是，企业合并与并购不只是简单的两个企业的合并，而是涉及到多方的利益关系、复杂的交易过程和管理风险。
因此，企业在做出合并与并购决策前，需要进行详细的分析和评估。
一、合并与并购的类型合并与并购是企业之间进行资源整合和战略合作的重要方式，不同的类型适用于不同的企业需求和战略定位。
1. 纵向合并与并购：是指不同层次的企业合并，如生产厂家与供应商之间的合并或者生产厂家与批发商之间的合并。
这种合并与并购可以保证企业的供应链稳定性，提高生产效率和降低成本。
2. 横向合并与并购：是指同层次的企业之间合并，在相似的市场中互相竞争。
这种合并与并购可以通过把竞争对手纳入自己的业务中，扩大企业规模，增强企业市场地位和竞争力。
3. 跨界合并与并购：是指不同行业之间的企业合并与收购。
这种合并与并购可以帮助企业增强产业垂直整合能力，在新兴产业中获取发展机会。
二、合并与并购的动机企业进行合并与并购决策的动因存在多种，以下列举几种典型的动机。
1. 扩大规模：企业通过合并与并购的方式快速扩大规模，提高市场份额，加强品牌的竞争力和影响力。
2. 市场战略：企业进行横向合并与并购，通过收购竞争对手的业务来扩大自己的业务版图，或者进行跨界合并与并购，获取新的业务增长点，拓展市场空间。
3. 转型升级：企业通过合并与并购的方式获得新的技术、产品和研发资源，推动企业转型升级，提高企业核心竞争力。
4. 减少竞争：企业进行纵向合并与并购，通过整合供应和销售渠道、资源共享，减少市场竞争对手。
5. 降低成本：企业通过合并与并购整合供应链、生产设备、劳动力资源，实现规模经济效益和成本效益。
三、合并与并购决策分析合并与并购决策是一个复杂的过程，涉及到多个环节和利益相关方，需要进行全面的分析和评估，包括以下几个方面：1. 资产估值：估算合并与并购后企业的总资产价值、负债总额和净资产价值，通过资产估值确定合并与并购的价格和交易方式，以及确定合并与并购后企业的股份结构。
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和提高竞争力的重要手段。谁能把握并购良机， 谁将赢得 市 场 竞争 中 的 制 高 点 和 主 动权。 但 实现并购活动的预期目标的企业并不如期望那么多。本文基于物理学视角， 尝试为企业并购、 整合、 融合①研究和企业实践提供一 个 理 论 分析 框 架， 对 并购 现 象寻 求 一 种 解 释， 以 期 对 并购 实务有所启示。 关键词: 企业并购; 并购整合; 文化融合; 碰撞模型 中图分类号: F270 文献标志码: A 文章编号: 1672 － 0598 ( 2011 ) 04 － 0012 － 05 给 企业 带来 了 机 会和 挑 争白热化等趋势的 加 剧， 战。资金雄厚的企业 正 试 图 整合行业、 重新 划 分 市场格局， 企业并购 无 疑 成 为 首 要 选择。 并购 是 企业创造价值、 实现增长和发展目标的主要途径， 同时也是 实 现 快速 扩 张 和 提 高 竞争 力 的重 要 手 段。但从并购的 历 史 数据 来 看， 实 现 并购 活 动 的 预期目标的企业并不如期望那么多。为什么 类 似
王菁( 1983 —) ， 女， 上海人; 讲师， 上海财经大学企业管理专业博士生， 主要从事企业管理研究。 合并、 兼并三者从概念上不严加区分。通常企业并购可按行业角度、 企业并购的付款方 式、 并购企 业 ① 本文对并购、 的行为等进行分类， 本文按照法律 形 式将 企 业 并购 分为: 吸 收 合 并 ( Merger ) 、 创 立 合 并 ( Consolidation ) 、 控股 合 并 ( Acquisition) ; 企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合; 将相关冲突化解后称为融合， 即整合达到的目标。
2 2 2 m 1 ( v2 ( 4) 1 － v10 ) = m2 ( v20 － v2 ) 由( 4 ) 与( 3 ) 式相比可得: v1 + v10 = v2 + v20 ( 5) : v － v = v － v ( 6) 移项可得 10 20 2 1 即并购前两企业相互趋近的相对净资产 收 益 v10 － v20 等 于 并购 后 两 企业 相 互 分 开 的 相对 净 资 ( 6 ) 式联立求解得: 产收益率 v2 － v1 。由( 3 ) 、 ( m1 － m2 ) v10 + 2 m2 v20 v1 = ( 7) m1 + m2 ( m2 － m1 ) v20 + 2 m1 v10 v2 = ( 8) m1 + m2 讨论与分析: ( 1 ) 若 m1 = m2 ， v1 = v20 ， 则 v2 = v10 ， 两 企业并 购后净资产收益率交换。这种情形从理论能 量 守 恒原来来看， 并购后并没有带来增量效益， 但结合 并购实务来看， 不 能 简 单 地 看并购 是 否 能产生 直 接的经济效益， 更重要的是战略地位。 ( 2 ) 若 v20 = 0 ， m1 m2 则 v1 ≈ － v10 ， v2 = 0 ， A 的 动能完全没有传给 B ， 因此 m1 m2 是动能传递 。 “小” ， 最小的条件 这种情况是 并“大 ” 正如目前 的吉利汽车并购沃尔 沃汽车， 即 便 无 法 将“小 ” 传 “大 ” ， 递给 但 是“大 ” 可以“小 ” 带来技术、 品牌、 ， ， 文化等多重效应 并购成败与否 关键在于如 何 整 “小” “大 ” 合 和 的资 源， 将“小 ” 和“大 ” 的 文 化融 合， 出现涌现效应。但这种并购风险较大， 如明基 并购西门子业务， 明基分文未出， 西门子还倒 贴 明 GPRS、 3G 基 2 ． 5 亿 欧 元， 还 获 得 西 门 子 在 GSM、 领域的核心专利技术。由于明基对跨国文化 冲 击 考虑不足， 放 权 给 外 方， 整合 力 度 不 够， 亏损 心 理 预期理想化， 最终以失败而告终。 ( 3 ) 若 m2 m1 ， v2 ≈ 且 v20 = 0 ， 则 v1 ≈ v10 ， 2 v10 ， 即净 资产 很 大 一个企业并购一个 净 资产 很
碰撞是物理学中的概念， 企业并购可以形象地看作两个小球发 生 碰撞， 因 而 本 研究 借助 用 动量 以 及 能量守 恒定 律来构建并购整合模型。由于碰撞过程一般都非常复杂， 难于对过程进行仔细分析， 通常只需要 了 解 物 体 在 碰撞 前 后 运 动状态的变化， 而对发生碰撞的物体系来说， 外力的作用又 往往 可 以 忽略 解。 为 了 讨 论 方 便， 假 设 以 净 资产代 表质 量 指 标， 以净资产收益率代表速度指标。
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重庆工商大学学报( 社会科学版)
第 28 卷
图1
碰撞并购示意图
( 一) 完全弹性碰撞并购模型 若并购前后动量守恒、 动能不变有， 则有: m1 v1 + m2 v2 = m1 v10 + m2 v20 ( 1) 1 1 1 1 m v2 + m 2 v2 m v2 + m 2 v2 ( 2) 2 = 20 2 1 1 2 2 1 10 2 m1 ( v1 － v10 ) = m2 ( v20 － v2 ) ( 3)
①
了达能乐百氏 并购 案 例， 认 为 跨 国公司并购 中 国 企业后必须进 行 适 当 的 文 化融合， 并购 操 作 可以 在较短的时间内完成但文化的融合和员工对 新 文 化的适应却将是一个长期的过程。颜士梅和 王 重 ［11 ］ 鸣 ( 2006 ) 构 建 了 并购式 内创 业 中 人 力 资 源 整 合风险控制 策 略 的理论框架， 并 对 人 力 资 源 整合 风险的控制策 略 进 行 了 分 类， 认 为 并购式 内创 业 中人力资源整合风险控制策略的分析结果 能 够 为 并购式内创业者选择有效的人力资源整合策 略 提 供思路， 也能够为其恰当实施相关策略提供理论指 ［ 12 ］ 导。刘明 ( 2009) 根据跨国并购中文化冲突的二 重性的特征， 提出了在跨文化整合过程中对民族文 “ ， 化要 主 动 适应” 对 企业 文 化 要进 行“修 正 调 试” 的观点， 并提出实施过程中应遵循的具体原则。 企业并购不 仅 是 一个资 源 整合的 过程， 而且 是一个 文 化整合的 过程。 由 于民族 间 的 文 化 差 异质 文 化 在 交 流 中 的 文 化 冲 突 将 不可 避免。 异， 于是多元化背景 下， 促 成 不 同文 化 间 的融合与 共 ［13 ］ 生将 成 为 文 化 发 展 的 时 代 主 题 。 闻 靖 和 李 ［14 ］ 涛 ( 2010 ) 通过分析跨文化冲突的相关理论， 提 出了合资企业跨文化冲突的预防和处理原 则 以 及 跨文化融合与创新、 建立和完善职业发展 体 系、 促 加强跨文化培 进彼此对跨文 化行 为 方 式的理 解、 ［15 ］ 训等对策建议。樊浩 ( 2010 ) 调查发现， 由于诸 、 、 群体的伦理境遇不同 道德诉求多元 伦理 表达 多 样， 差异也十分明显， 特别是由于官员腐败 与分 配 不公两大社会 问题， 使 诸 社会 群 体 之 间 的 伦 理 对 立现实而深远。
一、 引言
TCL 并购 汤 姆逊、 联想并购 IBM 的 PC 业 务、 阿里巴巴并购雅虎中国、 国美并购永乐、 华润 控 股 华源、 华为并购 港湾、 明 基 并购 西 门 子 手 机 业 务、 、 分众并购 聚 众 百 思 买 并购五 星、 吉 利 并购 沃 尔 沃……一空前的并购大潮席卷而来。随着经济 全 球化、 市场动 态化、 环境 多 变 化、 需 求 差异 化和 竞
三、 并 购 整 合“碰 撞 ” 式动态模型的 构建
以物理学视角 中 的“碰 撞① ” 现象 为 基 础， 将 ， 两个企业合并形象地 视作“碰 撞 ” 假 定 并购企业 按照 碰 的净资产和净 资产 收 益率 分 别 为 m 和 v， 撞过程能量 是 否守 恒 分 为 三 种“碰 撞 ” 式并购模 ［16 ］ B 两企业净资产 型。依据物理学理论 ， 已知 A、 B 企业 净 资产 收 益率 分别是 m1 和 m2 ， 并购 前 A、 v10 和 v20 ， B 两企业净资产收益率变为 v1 并购后 A、 和 v2 ( 如 图 1 所 示 ) 。
二、 文献综述
国内外对企业并购研究的 文 献 较 多， 但对并 购整合、 融合研究的 相对较 少。 所谓 整合 ( integration) 是指并购组织在文 化、 结 构 和 体制 以 及 功 能性活动安排 上 所 作的 变 革， 目 的 是 促进 并购 组 ［1 ］ 织融合 为 一个功能 性 整 体 。 并购整合 是 指 当 一方获得另一 方 的资产 所 有 权、 股 权 或 经营 控制 权之后进行的资产、 人 员 等 企业 要 素 的整 体 系 统 性安排， 从而使 并购 后 的企业 按照 一 定 的并购 目 ［2 ］ 标、 方针 和 战 略 组织 营 运 。 简 单 地 说， 整合 是 指参与并购的 组织 融 为 一 体 的 过程， 但 并 不是 参 与并购组织的 简 单 的 加 和， 而是组织之 间 一个 渐 进的、 动态的融合 过程。 对于成 功的并购整合 来 ， 说 使成员保持对新组织积极的期望非常重 ［3-4 ］ ; 而 Krug 和 Hegarty［5］( 2001 ) 的研究结果则 要 显示被并购企业管理者的留任与其对并购长 期 效 ［6 ］ 果的积 极 知 觉 正 相 关。 哈贝 等 ( 2003 ) 认 为 并 购整合的一个有效策略是在并购后通过迅速 实 施 一些重 要 的 和 可 持 续 的 行 动 及 时 获 取“初 始 胜 利” 以表明并购 正在 带来提 高 和 进步。 并购整合 包括资产资本整合、 组织技术整合和文化整合 等， 文化整合是并购整合的 核 心， 从 而 文 化整合的 措 施在很大程度上决定着并购整合的成败。 国外学者对 人 事整合、 文 化整合 等 具 体 内 容 有大量的文 献， 对 整合 过程 中 各细 分 内 容 的 深入 研究成果比较 丰 富， 研究的 焦 点 聚集 到 文 化 冲 突 和文化融合这个难题上。国内外学者也提出应 该 建立共同的企业 愿 景 或 是 通 过“愿 景 引 领 ” 来进 ［79 ］ ［10 ］ 。 ( 2008 ) 行并购后的文化整合 钟泽文 分析