(完整版)第七章-国际市场竞争战略
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16
（二）确认竞争者的未来目标
❖ 在弄清楚企业的竞争对手后，接着就要考虑每一 个竞争者在市场上寻求什么。每一个竞争者各种行 为的背后都有其所隐藏的动机和未来的目标。
❖ 国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影 响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的 管理方式和经济状况等。
17
（三）评估竞争对手的优势劣势
地方可再利用？
18
（四）确认竞争对手的竞争战略
❖ 竞争对手的战略取决于竞争对手的目标 和竞争对手在国际市场中的地位，竞争对手 的竞争战略可以从不同的角度加以确认。
❖ 首先，可以从竞争对手未来目标的角度 进行分析。其次，还可以从竞争对手在国际 市场上所处的地位进行分析。
19
（五）评价竞争对手的反应类型
一体化 ❖ 6、产品是否非买不可
12
（四）卖方砍价实力
❖ 1、垄断 ❖ 2、转移购买成本 ❖ 3、拥有标准或关键的资源
13
（五）分析替代品的威胁
❖ 替代品越多，产业威胁越大
全球统一定价策略
14
二、国际竞争对手分析
竞争对手分析可以遵循以下 程序进行：
15
（一）确定企业的竞争对手
❖1．界定竞争者的范围 ❖2．识别现实竞争者与潜在竞争者 ❖3．分辨主要竞争者与次要竞争者 ❖4．区别竞争者的强弱
❖ 这种竞争者可能对某些方面的进攻做出反
应，而对其他方面的进攻无反应或反应不强 烈。例如，当某一竞争者威胁其主营业务时
反应强烈，而攻击其次要业务时反应冷淡。
22
（3）凶猛型竞争者
❖ 这一类型的竞争者对其他企业在其拥有的
领域中发动的任何进攻都会做出迅速而强烈 的反应。这类竞争者多属实力强大的企业。
❖ 小资料：凶猛的宝洁
❖ 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜， 是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的 结果。
❖ 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价
格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，
禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损
公肥私。
28
❖ 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有 16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附 近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公 司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先 进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配 货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通 过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计 算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌 握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销 售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成 本。
9
行业壁垒与市场竞争
进入壁垒高
1
2
进入壁垒低
3
4
退出ຫໍສະໝຸດ Baidu垒低
退出壁垒高
10
中国联通进入上海
上海70%的通讯产品都是通过四大通讯 商场进行销售：国光、南北通、国商等
11
（三）买方砍价实力
❖ 1、购买者的总数少但是量大 ❖ 2、购买总量占本行业售出总量的百分比 ❖ 3、卖方行业由大量规模较小的企业组成 ❖ 4、产品标准化程度 ❖ 5、购买者有能力后向一体化，卖方无法前向
23
（4）随机型竞争者
❖ 这种竞争者对某一攻击行动的反应不
可预知，它可能采取反击行动，也可能 不采取行动。
24
二、国际营销竞争优势战略
集中化
低成本
差异化
波特“三大”竞争战略
25
低成本战略
❖ 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。
❖ 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施， 在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。
26
低成本战略的特点
❖ 严格的成本控制
❖ 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始 亏损
❖ 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优 势
❖（1）从容型竞争者 ❖（2）选择型竞争者 ❖（3）凶猛型竞争者 ❖（4）随机型竞争者
20
（1）从容型竞争者
❖ 从容型竞争者对其他企业的某一攻击行动
会采取表面上看起来漫不经心的态度，既不 做出迅速反应，反应不也强烈。它可能深信
顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏 反击能力等。
21
（2）选择型竞争者
第七章 国际市场竞争战略
Global Marketing
1
经济全球化与国际市场竞争
经济全球化的深化和泛化 经济全球化的合流趋势
全球新技术革命、网络革命
国际市场 营销竞争 越来越激烈
2
第一节 国际市场竞争分析与竞争战略
❖ 怎样在东道国选择一个正确的行业？
怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？
❖怎样树立自己的竞争优势？
3
一、麦克尔·波特“五力模型”
新进入者 威胁
供应商 讨价还价能力
现有公司 竞争
消费者 讨价还价能力
替代品 威胁
产业结构分析模型
4
（一）现有竞争者间争夺的激烈 程度
❖ 1、产业内竞争对手的多寡 ❖ 2、产业发展速度 ❖ 3、产品的专用性 ❖ 4、固定成本或库存成本高低 ❖ 5、利益的战略性 ❖ 6、退出壁垒大小
7
跨国公司为什么可以亏本竞争？
❖ 可口可乐在中国亏损了9年，宝洁亏损了8年。 不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了， 但是70％的骨干企业仍然没有盈利。
❖ 中国市场在跨国公司中的战略地位！！
8
（二）新进入者的威胁
❖ 阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济； 2、资本需求； 3、产品的差异化； 4、转换成本； 5、分销渠道的获得与控制； 6、政府政策
❖ （1）竞争对手的产品质量如何？在设计上有什么缺陷？ 价格是否合理？
❖ （2）竞争对手在技术上是否具有领先的优势？ ❖ （3）竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况如何？ ❖ （4）竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？其
中哪些细分市场是它的薄弱环节，易于夺取？ ❖ （5）竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完善的
❖ 获得收益高于产业平均水平
❖ 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒
❖ 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良 好的原材料供应等
❖ 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求
趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣
27
案例沃尔玛公司：低成本战略
❖ 1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛 （WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为 世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键 在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
5
烟草行业的暴利
6
中国移动的高利润
❖ 中国移动面对联通的竞争，为什么资费却几 乎没降？
中国移动2016年营业利润率达到54.7% 日本NTT2016年为15.9％ 新加坡淡马锡公司2016年为 19％ 德国电信2016年 17.79％ 埃及电信 2016年为36.59％ 英国沃达丰2016年 27.3％
（二）确认竞争者的未来目标
❖ 在弄清楚企业的竞争对手后，接着就要考虑每一 个竞争者在市场上寻求什么。每一个竞争者各种行 为的背后都有其所隐藏的动机和未来的目标。
❖ 国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影 响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的 管理方式和经济状况等。
17
（三）评估竞争对手的优势劣势
地方可再利用？
18
（四）确认竞争对手的竞争战略
❖ 竞争对手的战略取决于竞争对手的目标 和竞争对手在国际市场中的地位，竞争对手 的竞争战略可以从不同的角度加以确认。
❖ 首先，可以从竞争对手未来目标的角度 进行分析。其次，还可以从竞争对手在国际 市场上所处的地位进行分析。
19
（五）评价竞争对手的反应类型
一体化 ❖ 6、产品是否非买不可
12
（四）卖方砍价实力
❖ 1、垄断 ❖ 2、转移购买成本 ❖ 3、拥有标准或关键的资源
13
（五）分析替代品的威胁
❖ 替代品越多，产业威胁越大
全球统一定价策略
14
二、国际竞争对手分析
竞争对手分析可以遵循以下 程序进行：
15
（一）确定企业的竞争对手
❖1．界定竞争者的范围 ❖2．识别现实竞争者与潜在竞争者 ❖3．分辨主要竞争者与次要竞争者 ❖4．区别竞争者的强弱
❖ 这种竞争者可能对某些方面的进攻做出反
应，而对其他方面的进攻无反应或反应不强 烈。例如，当某一竞争者威胁其主营业务时
反应强烈，而攻击其次要业务时反应冷淡。
22
（3）凶猛型竞争者
❖ 这一类型的竞争者对其他企业在其拥有的
领域中发动的任何进攻都会做出迅速而强烈 的反应。这类竞争者多属实力强大的企业。
❖ 小资料：凶猛的宝洁
❖ 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜， 是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的 结果。
❖ 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价
格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，
禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损
公肥私。
28
❖ 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有 16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附 近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公 司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先 进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配 货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通 过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计 算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌 握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销 售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成 本。
9
行业壁垒与市场竞争
进入壁垒高
1
2
进入壁垒低
3
4
退出ຫໍສະໝຸດ Baidu垒低
退出壁垒高
10
中国联通进入上海
上海70%的通讯产品都是通过四大通讯 商场进行销售：国光、南北通、国商等
11
（三）买方砍价实力
❖ 1、购买者的总数少但是量大 ❖ 2、购买总量占本行业售出总量的百分比 ❖ 3、卖方行业由大量规模较小的企业组成 ❖ 4、产品标准化程度 ❖ 5、购买者有能力后向一体化，卖方无法前向
23
（4）随机型竞争者
❖ 这种竞争者对某一攻击行动的反应不
可预知，它可能采取反击行动，也可能 不采取行动。
24
二、国际营销竞争优势战略
集中化
低成本
差异化
波特“三大”竞争战略
25
低成本战略
❖ 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。
❖ 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施， 在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。
26
低成本战略的特点
❖ 严格的成本控制
❖ 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始 亏损
❖ 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优 势
❖（1）从容型竞争者 ❖（2）选择型竞争者 ❖（3）凶猛型竞争者 ❖（4）随机型竞争者
20
（1）从容型竞争者
❖ 从容型竞争者对其他企业的某一攻击行动
会采取表面上看起来漫不经心的态度，既不 做出迅速反应，反应不也强烈。它可能深信
顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏 反击能力等。
21
（2）选择型竞争者
第七章 国际市场竞争战略
Global Marketing
1
经济全球化与国际市场竞争
经济全球化的深化和泛化 经济全球化的合流趋势
全球新技术革命、网络革命
国际市场 营销竞争 越来越激烈
2
第一节 国际市场竞争分析与竞争战略
❖ 怎样在东道国选择一个正确的行业？
怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？
❖怎样树立自己的竞争优势？
3
一、麦克尔·波特“五力模型”
新进入者 威胁
供应商 讨价还价能力
现有公司 竞争
消费者 讨价还价能力
替代品 威胁
产业结构分析模型
4
（一）现有竞争者间争夺的激烈 程度
❖ 1、产业内竞争对手的多寡 ❖ 2、产业发展速度 ❖ 3、产品的专用性 ❖ 4、固定成本或库存成本高低 ❖ 5、利益的战略性 ❖ 6、退出壁垒大小
7
跨国公司为什么可以亏本竞争？
❖ 可口可乐在中国亏损了9年，宝洁亏损了8年。 不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了， 但是70％的骨干企业仍然没有盈利。
❖ 中国市场在跨国公司中的战略地位！！
8
（二）新进入者的威胁
❖ 阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济； 2、资本需求； 3、产品的差异化； 4、转换成本； 5、分销渠道的获得与控制； 6、政府政策
❖ （1）竞争对手的产品质量如何？在设计上有什么缺陷？ 价格是否合理？
❖ （2）竞争对手在技术上是否具有领先的优势？ ❖ （3）竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况如何？ ❖ （4）竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？其
中哪些细分市场是它的薄弱环节，易于夺取？ ❖ （5）竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完善的
❖ 获得收益高于产业平均水平
❖ 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒
❖ 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良 好的原材料供应等
❖ 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求
趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣
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案例沃尔玛公司：低成本战略
❖ 1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛 （WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为 世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键 在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
5
烟草行业的暴利
6
中国移动的高利润
❖ 中国移动面对联通的竞争，为什么资费却几 乎没降？
中国移动2016年营业利润率达到54.7% 日本NTT2016年为15.9％ 新加坡淡马锡公司2016年为 19％ 德国电信2016年 17.79％ 埃及电信 2016年为36.59％ 英国沃达丰2016年 27.3％