渠道冲突的管理策略(doc 11)

渠道冲突的管理策略（doc 11）

渠道冲突的管理策略

通关要诀：渠道冲突的管理策略

在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。

解决渠道冲突的流程

解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：

第一步：发现渠道冲突。主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，

找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。（3）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。

第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。

第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。（如文后图1）

价值链的整合

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。

根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是

（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销售带来很大的难度。

（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。富士施乐（中国）有限公司从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相窜货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了窜货的发生。

（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全国只选择１至２个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ则是把全国显示器市场划分为六大区，对不同的区域采取不同的营销策略。

通关要诀：渠道冲突的管理策略

精简渠道机构

渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层

渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。

1.渠道扁平化

长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。

但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。

在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到经销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。用品牌专卖店统一

形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，大大降低了成本，对客户响应速度更快，更容易控制。对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。

但是，建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商。如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货，渠道是扁平化了，但代理商就被抢了饭碗。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，来避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手机在深圳建立手机专卖店的时候，就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

2．高度重视终端建设

随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大威力。