运用六西格玛管理方法_降低铁成本(六西格玛黑带质量项目案例)
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
六西格玛推进案例分析---降低质量损失项目
某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失`2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证。
团队名称: 潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。
第一阶段：项目界定（1） DMAIC项目书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet）（2）项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)（3）确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料浪费；1.3 排期变更太多，造成人员加班1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料3.1 端子盘脱落3.2 电线来料错误（标识、线色）3.3 端子方向绕反3.4 欠料3.5 物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6 来料不良，错料换料，时间耗费，3.7 领料不准确，物料积压，占用资金3.8 待料3.9 材料损失工序4：确认物料4.1 来料烂线工序5：人员准备5.1 人员培训不到位5.2 出现不良后，人员再次培训5.3 技术人员、操作人员经验不足5.4 人员流失5.5 再次培训5.6 人员流失大5.7 员工睡眠不足，影响正常作业5.8 宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班5.9 排期变更太多，造成人员加班5.10 工培训不到位，无法判定不良品5.11 人员流失5.12 人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1 设备故障6.2 员工缺勤机器空缺6.3 测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）6.4 设备故障工序7：机器参数设定7.1 违反作业手册7.2 电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1 违反作业手册8.2 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1 变更错误9.2 计量器具损坏9.3 作业过程中识别不良时待确认等9.4 来料不良增加作业员检查时间9.5 由于各种原因造成员工疏忽，看错线卡，开错线9.6 作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7 检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8 检具的鉴定用期9.9 自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1 模具调试10.2 模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3 模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4 模具、设备不稳定10.5 模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6 每一批产品增加检查频率10.7 调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1 批量不良11.2 作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3 批量不良造成的浪费11.4 批量不良11.5 流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1 批量不良12.2 来料不良增加作业员检查时间12.3 不良在不影响功能的情况下，不需要报废。
六西格玛管理如何降低生产成本
六西格玛管理如何降低生产成本？六西格玛管理如何降低生产成本？万能六西格玛将在企业流程改善方面突破瓶颈，找出问题所在！考克斯（Mary Frances Cox），施耐德电气公司（Schneider Electric）北美区高级副总裁，深深懂得如何削减生产成本。
2001-2006年，施耐德电气公司通过一系列措施，节约成本2.37亿美元。
“分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，”考克斯说，“然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。
”除了积极争取员工参与之外，公司还可以利用三个方面的机会节约成本，即：以顾客为导向的举措、以流程为中心的举措、以产品为中心的举措。
这些举措结合起来可以极大地改善公司的整体增长和效率。
一、以顾客为导向在顾客导向型的成本节约举措上，施耐德电气公司集中做好三个方面：订单处理周期、准时送货以及产品质量。
具体来说，订单处理周期是从顾客下订单开始，到生产商组装产品，并最终装运至顾客那里的时间。
缩短订单处理周期能够提高顾客对生产商的信任程度。
施耐德电气公司启动了一项旨在缩短订单处理周期的新物流战略，就达到了这样的效果。
这家公司重新部署了为美国德克萨斯州雅典城服务的配送站点，减少了产品到达顾客的时间以及运输成本。
施耐德电气公司努力做到准时送货。
“送货如果准时，顾客就会感到满意，并且相信在下一次订货时也会有同样的体验，”考克斯说，“相反，送货不准时，在整个供应链上就产生了相应的成本。
就要花时间打电话、发电子邮件、检查记录、检查码头和库存地点，等等。
这些工作都不能增加价值，不仅浪费了人力、物力，最终还将导致顾客对公司失去好感。
”产品质量来自要求最高质量产品的顾客。
生产出的产品质量越好，它的附加成本就越少。
产品质量不仅指满足产品规格的要求，还包括预测和满足顾客的需求。
二、以产品为中心通过精益生产、六西格玛以及持续改进，以产品为中心的措施为成本节约提供了更多机遇。
精益生产方式的目的是彻底杜绝生产过程中的一切浪费现象。
六西格玛项目案例(提升一次合格率)
次炼成率为93.82%。Y的SIGMA水平为3.039σ。
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3、Y缺陷的分层
➢ YD1：[C]高于钢种要求 ➢ YD2：[P]高于钢种要求 ➢ YD3：[S]高于钢种要求 ➢ YD4：温度T低于要求
Pareto Chart of 缺陷
500 100
400 80
Count Percent
Pareto Chart of 钢种
600 100
500 80
400 60
300
40 200
100
20
0
0
钢种 StW22Q235B SPHD B J5B5M510L SPSHACE1008SPHT2HP295SPAS-AHE1006SPHT1 SPHEHP345 Q195 S360 B级Other
判断失误
Personnel
模型计算不硫 准 高补吹因交果 接班图 第1炉
Mate石ri灰 al 质量差
碳 高 未Pe考 交rs虑 o接nn 位控度制
低
补 枪龄 吹 判未断因 期交 失接 误果班图 第 补1炉 吹
临时改钢
磷 高 Measuremen铁废t水s脱石 钢S 灰 回P质喷量溅不M好 aterial
1号转炉 2号转炉 Total
1 5879 5711 11590
5916.94 5673.06
0.243 0.254
2
332
244 576
294.06 281.94
4.895 5.105
Total 6211 5955 12166
Chi-Sq = 10.497, DF = 1, P-Value = 0.001
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钢铁行业推行六西格玛管理的基本做法案例
钢铁行业推行六西格玛管理的基本做法案例背景:六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，某钢铁集团管理层聘请天行健管理公司专家顾问进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。
2011年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。
冶金行业、机械加工制造业等也在推行六西格玛管理。
这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。
在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，该钢铁集团确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
项目目标：1、培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
2、项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
3、以降低工艺因素的中间轧废作为提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由＜93％提高到＞96％（合格率提升到＞99.45%的水平）。
项目过程：一、进行分层次分系统的培训2011年3月，该集团聘请天行健管理公司专家对公司级领导和二级单位高、中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。
4月份，又在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
二、六西格玛项目的选定与推进该公司六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义、M-测量、A-分析、I-改进、C-控制”五个阶段推进的模式。
导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。
DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。
其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析
六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析某公司于2015年开始建立质量成本管理体系，运行一年以后，质量部发现总质量成本金额较大，公司管理层决定针对质量成本现状使用六西格玛管理DMAIC工具进行改善。
1、界定Define在Define阶段，我们的主要任务有：①确定项目的目标和范畴②确认项目的顾客及顾客的关键质量需求③导出项目的关键质量需求和项目所影响的核心商业过程④定义缺陷/次品，定义缺陷机会表述项目章程，建立项目小组在案例中，我们要研究的对象是公司的质量成本。
首先，我们需要研究质量成本涉及的流程。
按照公司的实际质量策划，质量成本按照传统PAF法进行分类统计，即将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本：CQ=CP+CA+CFI+CFE，其中CQ为总质量成本，CP为预防成本，CA为鉴定成本，CFI为内部损失成本，CFE为外部损失成本。
CQ和CA又被称为符合性成本，CFI和CFE又被称为不符合性成本。
在财务统计时，CQ为财务统计的一级科目，CP，CA，CFI，CFE 为二级科目，每个二级科目下面都会分为具体的三级科目，进行分类统计。
有了这些基本的过程描述，我们就可以对发现的问题进行定义了。
为了更具体地描述问题，我们需要引用一些基本数据。
根据财务部门统计的2015年度质量成本数据，如表 1 所示：2015年度质量成本数据从这些数据本身，我们不能发现哪里有问题，因为好与坏的标准并不能从这些数据中直接看出来。
这里，我们选取行业平均质量水平作为参照。
据了解，某公司所在行业总质量成本占销售额（S）的比例平均水平为3%。
在综合了各位专家的意见及行业情况，我们初步将质量成本构成比例基准设定为CP∶CA∶CFI∶CFE=1∶4∶3∶2。
对比这些目标数据，我们发现某公司的CQ占销售额比例5.8%，远远超过行业平均3%的水平，质量成本构成比例大约为CP∶CA∶CFI∶CFE=1.5:2.5:1:5，与基准之间也有不小的差距。
Sigma案例分析一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案
一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案背景该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期, 需求急剧萎缩, 市场体系价格迅速下滑. 行业中大部分企业存在开工不足的情况.在这样的市场情况下, 该企业采取的两大举措为:1. 研发和投产新产品来获取新的销售增长.2. 引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先从了解公司最棘手的问题入手, 其中最重要的两个问题为:1. 产品可变成本的降低- 和同行业的相同产品比较发现, 该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.2. 货款回收逾期- 平均的合同回款逾期天数为83天, 中位数55天, P5/P95的跨度(Span)为302天.3. 原材料库存控制- 原材料的库存总金额相当于6个月的需求Six Sigma 公司针对实际的情况提出了相应的制造业六个西格玛解决方案. 培训并辅导绿带项目的进行. 而我们也注意到货款回收项目的效果需要相当长的时间才能体现出来.在货款回收的项目进行到改进阶段时, Six Sigma公司的顾问协助进行了Workout群策群力以寻找流程改进的方案.结果六个西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:项目改进前120天后180天后产品可变成本的降低超过行业平均5-20% 超过行业平均2-7% 待收集数据货款回收逾期的改进中位数55天, 跨度302天相关流程已改进待收集数据库存周转率的提高金额相当于5个月需求金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程待收集数据经验教训正常情况下, 一个好的六个西格玛项目是应该在3-6个月内可以完成和见效的, 但是, 对于该公司的实际情况, 仍选择了一个预计要在改进措施落实后6个月后才能见效的项目, 对相关的流程进行了改进和重组. 我们认为是必须和值得的.。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。
它基于数据和统计分析，旨在降低过程的变异性，消除缺陷，并提高绩效。
以下是一个关于六西格玛的案例分析。
汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。
该公司的生产线包括数百个工作人员，数十个工作站和各种复杂的生产流程。
在实施六西格玛之前，该公司的生产线存在严重的品质问题，例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。
该公司首先组建了一支六西格玛团队，由专业人士组成。
该团队首先进行了流程分析，以了解整个生产线的工作情况和问题所在。
他们发现了一些潜在的问题，例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。
接下来，团队开始收集数据，并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。
例如，他们通过审核生产记录和质量报告，发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。
通过对数据进行进一步分析，团队还发现了生产时间长和成本高的原因。
基于分析结果，团队开始制定改进方案并实施。
他们制定了一个完善的培训计划，确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。
他们还与供应商进行了谈判，确保原材料的供应稳定性，并减少机器故障的次数。
此外，他们还优化了生产流程，通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。
在实施改进方案后，该公司很快看到了显著的效果。
产品缺陷率显著降低，生产时间缩短，成本减少。
工作人员的投诉减少，对工作环境和流程的满意度提高。
此外，公司还通过改善产品质量和生产效率，吸引了更多的客户和订单。
总结而言，通过六西格玛方法的应用，该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题，并取得了显著的改进和成果。
六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因，并制定了有效的改进方案。
这一案例表明，六西格玛是一个强大的管理工具，能够帮助组织提高质量、效率和绩效。
六西格玛成功案例分析
六西格玛成功案例分析六西格玛是一种以减少变异和缺陷，提高质量和效率的管理方法。
下面是一个关于六西格玛成功案例的分析。
成功案例：通用电气（GE）公司通用电气是一家全球领先的多元化科技公司，业务涵盖电力、航空、医疗等多个行业。
通用电气公司在实施六西格玛管理方法上取得了极大的成功，成为了全球最早并最知名的六西格玛实践者之一通用电气公司的六西格玛成功主要体现在以下几个方面：1.顶层发起和支持：通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是六西格玛的坚定支持者和倡导者，他给予了充分的支持和资源，使得整个公司都能够积极地参与到六西格玛项目中。
他的直接参与和推动，使得六西格玛在公司内部得到了极高的重视和认可。
2.设立目标和指标：通用电气公司设立了明确的目标和指标，如缺陷率降低、生产效率提高等，来衡量六西格玛项目的成功。
这些目标和指标为公司的改进工作提供了明确的方向和指导。
3.全员参与：通用电气公司重视全员参与，将六西格玛思想渗透到公司的每个角落。
公司为员工提供了丰富的培训和认证机会，培养了大量的六西格玛专家和黑带级别的项目经理。
同时，公司鼓励员工提出改进意见和建议，通过实施小型六西格玛项目等方式培养员工的问题解决能力和团队合作能力。
4.数据驱动决策：通用电气公司注重数据的收集和分析，通过六西格玛方法提取并利用数据，以数据驱动决策。
通过对关键过程的测量和分析，公司能够找出问题的根本原因，并提出相应的改进措施。
5.持续改进和标杆分享：通用电气公司致力于持续改进，将六西格玛视为一种长期的经营策略。
通过不断地改进和创新，公司在质量和效率方面实现了卓越的成绩。
同时，通用电气公司还积极分享自己的六西格玛经验和方法，通过举办研讨会和培训班等方式，促进行业内的交流和分享。
总结起来，通用电气公司六西格玛的成功经验主要有顶层发起和支持、设立目标和指标、全员参与、数据驱动决策以及持续改进和标杆分享等。
这些经验为其他企业在实施六西格玛管理方法时提供了有益的借鉴。
6西格玛改善案例解析
6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。
它采用数据驱动的方法，通过集中精力解决问题根本原因，以实现持续的改进。
以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。
案例：一个制造公司的供应链管理问题背景：一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题，如供应延迟、库存积压和订单错误等。
这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。
步骤1：定义阶段在这个阶段，团队需要明确问题，并确定目标。
团队成员进行了一系列的访谈和数据收集，以了解供应链管理的不良表现和根本原因。
他们还采用了一些工具，如流程图和鱼骨图，来帮助分析现有的业务流程。
通过这个过程，团队确定了以下问题：1.供应商交货延迟的频率过高；2.供应商质量问题导致产品退货率上升；3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。
团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率，并改进供应链管理流程，以提高效率和客户满意度。
步骤2：测量阶段在这个阶段，团队需要收集关于问题的数据，并量化问题的影响。
团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据，并确定了相关的指标和测量方式。
通过数据分析，团队发现供应商交货延迟率为10%，产品退货率为5%。
步骤3：分析阶段在这个阶段，团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。
团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。
他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。
通过分析，团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制，产品退货率的主要原因是供应商质量问题。
步骤4：改进阶段在这个阶段，团队需要提出解决问题的解决方案，并实施改进措施。
团队提出以下改进方案：1.建立供应商评估和监控机制，定期对供应商进行评估，并设置合理的交货期限。
2.加强供应商质量管理，与供应商建立更紧密的合作关系，并提供培训和支持，以改进他们的生产流程和质量控制。
六西格玛质量项目案例
M-1 MSA测量系统分析
测量数据 的量具 R & R ( 方差分析 )
量具名称: 研究日期: 高度尺 2009 年3 月26 日
变异分量
D
报表人: 公差: 其他:
M
A
I
C
王莉萍 0.02
测量数据 @
% 贡献 % 研究变异 % 公差
试样编号
取20个试样，每个试样由2 个操作员各检测2次，共取 80个数据，检测数据为计量 型，用量具R&R研究(交叉) 法对测量系统进行测量系统 分析。
过程
输出
轧件 ……
客户
品保部 销售部 用户
流程受 控度 100%
加热坯料
粗轧机 轧制
XX轧机 XX机轧 轧制 制
XX轧机 轧制
轧件
qualisysgroup
7
D-5 Y及缺陷定义
XXX内控合格率 = 产品总量 XXX值小于3mm的量
D
X 100%
M A
I
C
GB/T 11263-2005规定，XXX≤3.5mm，超出规定范围的为不合格品。X钢内 控XXX≤3.0mm，XXX内控合格率，本质就是看XXX值是否超3.0 mm。
20 40 10
20 0
20
0
缺陷类别 重量（吨） 百分比 累积 % 弯曲 13 31.7 31.7 偏心 10 24.4 56.1 切割开裂 表面质量 腹板孔洞 尺寸废 9 3 3 1 22.0 7.3 7.3 2.4 78.0 85.4 92.7 95.1 腹板浪 1 2.4 97.6 折叠 1 2.4 100.0
负责对流程改进提供技 术支持，进行因子改善。 负责协助黑带对项目提 出改进建议和具体措施。
六西格玛质量改进黑带项目实施案例
系统化的应用统计工具 VS.无关连的使用 它们。 以 DMAIC 的程序运用统计工具 VS.大学统 计课程的解习题方式。 强调降低变异的重要性 VS.只知用什么方 法估计及检定较精密。 以历史数据库方法来验证问题点 VS.直觉及经验。 开发出通行国际的标准术语、质量指针及工具。
Six Sigma 与 QS-9000 的连结 ISO-9000 系列标准是要求全世界任何组织能以最基本的系统来建立产品或服务的一定的质量水平，ISO-9000 以文件的 方式证明一个组织说的跟作的是一样的 (Doing what it said that it was doing)。QS-9000 将它提高到更高的水平，除了质量 系统要求的 QS-9000 条文外，还包括 MSA、SPC 、PPAP、FMEA、APQP 及 QSA。汽车产业以同一系统要求供货商建 立质量管理及保证制度，大大减少供货商的文件负担。 Six Sigma 也是在同一时期公诸于世，与 QS-9000 推出的时代背景相同，如前面所介绍 Six Sigma 的特色与 QS-9000 的 APQP、SPC 、FMEA、MSA 等解决问题的方法似乎没啥不同，但是 Six Sigma 的拥护者却大言不惭的说『Six Sigma： The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations』 。
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训练教材目录 1. 产品操作程序流程图 2. 布置线图 3. 事务流程图 4. 数据流程图
流程图(Process Flowchart) 流程图是以一些大家容易了解的图形符号将复杂的系统、制程、布置或作业以图面文件的方式关联地表达 出来，以辅助文字的表达方式。已经发展出来的标准流程图很多，以下简介几种常用的流程图。 1. 产品操作程序流程图 (1) 图形符号说明
精益六西格玛管理--降低成本方法
精益六西格玛管理--降低成本方法康明斯1年节约180万美金揭秘：精益六西格玛管理的低成本魔杖让你微笑一百万回，你能保证至少其中的3.4次，不会让旁人误解你在哭吗？让你用手清点一百万张百元大钞，你能保证最后结果在正负340块钱之内？GE能，所以它就是GE。
摩托罗拉能，所以它就是摩托罗拉。
在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下，精益六西格玛管理如暴风一般席卷全球。
康明斯将精益六西格玛管理紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。
而根据去年的测算，康明斯完成了3个精益六西格玛黑带项目，15个精益六西格玛绿带项目，为公司节约了180万美金。
“如果不是前几年就开始大力推行精益六西格玛管理，我还不知道我们公司现在是否还能存在。
”面对记者，康明斯（中国）投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸，轻松而幽默，“当然，这是有些耸人听闻。
但不可否认，精益六西格玛管理的实施给公司各个层面都带来深远的影响。
”这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司，去年销售额达59亿美元，目前在中国设有21家全资、合资子公司。
在制造业利润越来越微薄的今天，一家成立于1919年的美国公司，仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”，既没有将产品往高附加值的整车方向延伸，也没有赶时髦，转身进入高利润的服务性领域，似乎有些不可思议的“不合时宜”。
“真正的挑战出现在1995年，那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。
大家争论是否应该被更大的公司收购。
最终，公司出于种种考虑，决定还是坚持独立生存。
所以，尽一切可能降低成本，就成了公司的不二之选。
”董说。
即使像康明斯这样的老牌制造型企业，当时的净利润也只有5％，而且业务周期性强，受外界环境干扰因素多，对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说，“我们必须引入精益六西格玛管理，希望进一步占据成本优势的高地。
”董认为。
财务控制下的精益六西格玛管理战略2000年1月，康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。
六西格玛管理案例分析
六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；3.参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)1.开展六西格玛知识培训；2.负责本公司六西格玛系统的建立；3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)1.了解六西格玛工具和技术的应用；2.为黑带提供管理、领导、支持；3.检查项目；4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)1.培训六西格玛工具和技术：2.为黑带提供技术支持；3.推动黑带们领导的多个项目；4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助；5.作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标；3.组建六西格玛项目团队；4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训；5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
经典六西格玛黑带项目案例课件
实施改进方案
按照改进方案，实施改进措施，确 保改进的有效性和可持续性。
评估改进效果
对改进后的效果进行评估，确保改 进达到了预期的目标。
控制阶段
制定控制计划
01
根据改进方案和预期目标，制定控制计划，确保项目的成果得
以维持。
监控和调整
02
对项目的实施过程进行监控，及时发现和解决潜在问题，并根
据实际情况调整控制计划。
识别资源
确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并确保可获得。
制定项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的计划，包括时间表、预算等。
测量阶段
01
02
03
确定测量指标
选择与项目目标相关的关 键绩效指标（KPI），确 保团队对绩效指标有共同 理解。
数据收集
根据测量指标，收集相关 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据整理和分析
对收集到的数据进行整理 和分析，识别出潜在的问 题和机会。
分析阶段
问题分析
对测量阶段发现的问题进 行深入分析，找出问题的 根本原因。
机会分析
分析数据，找出改进的机 会和潜在的效益。
制定解决方案
根据问题分析和机会分析 的结果，制定相应的解决 方案。
改进阶段
制定改进方案
根据分析阶段的解决方案，制定 具体的改进方案。
案例四：优化某产品的设计
• 总结词：通过六西格玛方法，优化某产品的设计，提高产品 的性能和满足客户需求。
• 详细描述：该案例涉及一家消费电子产品公司，其产品性能 和客户需求存在一定差距。为了提高产品的性能和满足客户 需求，该公司的六西格玛团队采用DMAIC方法对产品进行 了优化设计。团队首先对现有产品进行了深入分析和评估， 了解了客户对产品的期望和需求。然后，团队针对产品的不 足之处进行了改进和优化，包括重新设计外观、改进内部结 构、优化软件界面等。经过一系列的改进和测试，最终的产 品不仅满足了客户需求，还实现了更好的性能和更高的质量 。
6西格玛案例
六西格玛案例——发动机清洁度六西格玛突破背景介绍下图所示为中廷发动机制造有限公司的一种典型发动机生产流程示意图。
假设发动机的总装由中廷公司完成，对发动机零、部件的加工和预装配由供应商完成。
总装配完成的发动机将发送给机动车厂{客户，即原始设备制造商 OEM，Qriginal Equipment Manufacturer}进行整车的装配。
我们发现，发动机的清洁度是影响发动机使用寿命的关键要素之一。
清洁度通常用残留在发动机内的颗粒大小和总重量来度量。
颗粒越大、重量越大，则发动机越不清洁。
因此，发动机的生产流程包含了各个阶段的零、部件清洗，如缸盖在机加工后和与装配后均进行清洗。
OEM整车厂的质量报告显示，发动机的清洁度问题导致保修费用每年高达2000万美元。
根据中廷公司与OEM整车厂的协议，中廷将承担此费用。
此外，在中廷内部总装配过程中，发动机试车热测试抽样发现清洁度超标的发动机比率达到15%，其导致返工和零、部件报废的开支高达每年1000万美元。
因此解决发动机清洁度问题将关系到发动机的质量、顾客的满意度、生产成本、利润和效率及企业的信誉等。
1．界定（1）项目名称：发动机六西格玛清洁度突破（2）项目范围由前面的生产流程可知，清洁度牵涉到几乎全部流程，包括各零、部件生产过程以及发动机的总装过程。
因此，本项目将排查每一个子过程，以确定导致清洁度问题的根本原因。
（3）目标保证发动机合格率在受控范围内，保持在0.05左右.（4）解决方案实现本项目目标的关键是如何查明根本原因，并实施有效的改进方案。
测量和分析将是查明根本原因的手段，其包括测量各种清洁度下的加工、切削液、清洗、运输、包装、零件等条件，分析清洁度与各种条件之间的联系，并规划DOE。
改进是纠正问题的手段，控制是维持成果并永久纠正问题的手段。
详细的方案内容将在后面的测量、分析、改进和控制阶段中分别列出。
（5）资源范围及其获取途径除了有关部门的支持，本项目所需资源包括授权排查所有流程环节、使用各种必要的测量分析仪器设备（如用显微镜测量颗粒大小）。
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Ppk
-0.53
Cpm
*
CPK= -0.54
工程能力不够充分需要继续改善！
值
M-4 过程图IPO
输入 类型
·物理性能 ·化学成份 ·运输方式
N
原料
N
检验
N
输出 焦比
.筛网规格 .筛分速度.
S
C
筛分
焦比
.超标补偿
C
称量
焦比
DMAIC
输入
类型
上部调剂
C
批重
C
·配 比
C
.风 量
C
·风 温
C
富氧
C
喷煤
C
风口面积及布局 C
武钢炼铁厂 二○一一年十二月
D-1 项目选定及与战略的关系
33%
利润最大化
销售收入 – 制造成本
DMAIC
Background
近几年来，我国钢铁行业受 到国内外经济形势的影响 （产能过剩、供大于求及原、 燃料价格上涨等），导致钢 铁企业普遍进入微利时代， 许多企业甚至出现亏损。在 此行业背景下，钢铁企业的 生存与发展，必然要求企业 的经营战略重点在降低产品 制造成本方面，把提高企业 成本管控水平作为企业管理 工作的重要任务。
设备部
企管科
高炉
相关单位
甘如华
徐智慧 邓振权 徐晓
刘和平 陈德权 朱义斌
制造部 景宏杰 质 检 赵蕴智
贾丽辉 国 贸 董汉东 焦 化 钱红辉 烧结肖扬
D-8 项目推进计划
DMAIC
时间 Define
Measure Analyze Improve Control
8月 8月1日-9月30日
9月
9月16日-9月30日
百分比
31.3 16.4 13.4 10.4 10.4 10.4
7.5
累积 %
31.3 47.8 61.2 71.6 82.1 92.5 100.0
图4 高炉的pareto图
我们选定炼铁厂四号高炉降 低成本推进项目，一是它具备改 进的潜力，目前能耗高，各种影 响因素多；二是它较具代表性， 炉容居中，影响铁成本的因素更 全面。
10月
10月1日-10月13日
11月
10月14日-11月30日
12月
11月1日-12月10日
小组 组员数据收集 全员共同制定
活动 目标 推进计划制定
测量系统重复性及 再现性分析与确认 各工序 INPUTN OUTPUT分析 寻找 X变量
收集数据，进行多 元回归分析 找出关键X变量 确定改善方向
DOE 关键X变量改善
外购焦）。则燃料成本可降低20元/吨，四高炉 每月产量约19万吨，即月预计效益：
20×19=380万元。
目标： 370kg/t
D-7 团队构成
厂部 邹明东 周火青 黄立准 舒文虎 王玉稳
生技部
赵志国 赵思 李进 李昕
DMAIC
CHAMPION 应宏
Project Leader 陆隆文 李怀远
MBB/BB 工程学院六西格玛团队
置换比波动
11 风口面积及布局 布局调整不及时
12
炉温控制
炉温大幅波动
13
造渣制度
调整不合适
14
设备休风率 休风率高
15
渣铁排放
憋炉
16
煤气利用率 利用率过低
17
产量
产量波动
潜在影响 不能充分燃烧 影响初始煤气流动速度 焦比升高 渣铁流动不畅 产量损失、热量损失
影响冶炼进程 焦比升高 单耗高
SEV
潜在要因
表1 钢材成本构成（2010年数据）
钢材
铁
铁后工序
4715
2890
1825
3000
2000
1000
0 铁成本 价格
图1 钢材成本比例
100 80 60 40 20 0 铁后工序成本 所占比例
D-2 VOC与CTQ
DMAIC
生铁成本包括： 矿石成本、燃料成本、动力成本、
回收成本、其他费用等五个大的方面， 其中矿石成本占铁成本的63%，燃 料成本占铁成本的31%，是影响生 铁成本的两个主要因素。
10 配煤不合理 10 操作影响 10 设备影响 8 风口面积与布局不匹配 10 操作者水平 10 外部因素导致炉况变化 4 渣温 4 碱度 8 设备故障 8 待罐 8 待料 9 炉前维护 9 设备故障 9 待罐 10 炉况波动 10 外部条件、内因
9
OCC
5 4 6 1 6 4 3 3 4 5 5 6 5 5 6 5 5
当前控制 方法
工艺 标准
工艺制度 技术要求
质检
工艺制度
工艺 制度
工艺 制度
质检 生产 计划
DET
3 3 3 8 3 3 3 3 4 4 5 3 3 4 4 3 3
RPN
150 120 180
64
180 120
36 36
128 160 200 162 135 180 240 150 135
M-6 快速改善
表4 高炉评价矩阵图
项目
1BF
2BF
4BF
5BF
6BF
7BF
8BF
产量地位
1
1
3
3
3
3
9
消耗水平
3
3
9
3
1
1
1
提升空间
3
3
9
3
1
3
1
总分
7
7
21
9
5
7
11
评分 百分比
高炉号 的 Pareto 图
70 100
60
80 50
40
60
30 40
20 20
10
0 高炉号
评分
0
4
8
5
1
2
7
6
21
11
9
7
7
7
5
炉温控制
C
造渣制度
C
休风率
C
渣铁排放
C
煤气利用率
C
冶炼
输出 焦比
·产量
C
铁水 焦比
M-5 失效模式分析
DMAIC
序号 1 2 3 4 5 6
7
8 9
输入 上部调剂
批重 配比
潜在模式
潜在影响
环数、角度变化 批重变化
气流引起煤气流 变化
矿焦层厚度不合 适
配比不合理
渣铁排放不畅
SEV
潜在要因
改变矿焦
8
在炉内的分布
D-1 项目选定及与战略的关系
在钢材产品的成本构成中， 铁成本占总成本的60%以上， 因此钢铁企业普遍把降低铁 成本工作当作企业降成本的 重点工作。本项目的选题为： 《运用六西格玛管理方法 降 低铁成本》，此项目的开发 运用符合企业的核心利益和 发展方向，受到领导的强力 推进。
DMAIC
项目 吨材成本
D-3 项目范围
DMAIC
SIPOC-宏观流程图
原燃料
原料车间 煤粉车间
高炉生产
铁水
炼钢厂
原料检验 筛分 称量 冶炼 出铁水
D-4 Y及缺陷定义
DMAIC
燃料成本由焦比和煤比两部分构成，通过喷吹价格较为低廉的煤 粉入炉，可提供一定热能，达到替代部分焦炭的效果，是降低焦比的 有效手段。数年以来，国内外高炉不断对煤比的提高进行探索和试验， 2000年宝钢的煤比试验曾达到历史最高水平250~260kg/t，而事实 证明，当煤比大于170kg/t时（四高炉煤比已达到175kg/t），随着 煤比的逐渐升高，焦比的降低效果并不明显，反而导致了燃料比的额 外提高，反而使燃料成本上升，因此，降低燃料成本的主要手段仍是 降低焦比。
循环1 0.001 26.5Fra bibliotek 0.037循环1 6 0.0414 0.0069 2.407 0.069
误差 0.003 56.66 0.054
误差 18 0.0516 0.0029
合计 0.005
0.071
合计 26 0.1221
M-3 能力分析
DMAIC
单独值
移动极差
450 400 350
1
80
图2 铁成本比重图
表2 铁成本构成表（2010年数据）
铁成本项目 矿石成本 燃料成本 动力成本 回收成本 其它费用
工序成本
元/吨铁 占百分比
1750.52 869.86 62.64% 31.13%
145.51 5.21%
-56.85 -2.03%
85.51 3.06%
2794.55 100.00%
D-2 VOC与CTQ
1.26
7.57 0.04 0.90
影响成本 重要度 1 3
4
2 8 6
表3 铁成本影响因素评价矩阵
责任单位
类型
国贸
N
相关部门、单位
S
国贸、制造部、炼 铁
C
炼铁、焦化、国贸
C
炼铁、国贸
C
炼铁、相关单位
C
回收
0.18
7
炼铁、相关单位
C
其它 工序费用
1.14
5
炼铁、相关单位
C
D-2 VOC与CTQ
DMAIC
价格
铁 成 本
消耗
DMAIC
市场价格
图 3：铁成本分解图
关联价格 矿石 燃料 动力 回收 其它
配矿 焦比 煤比 能源介质 煤气 水渣 工序费用
DMAIC
D-2 VOC与CTQ
CTQ 一层 二层