人才梯队建设方案
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 教练指导
每位学员匹配教练，教练由目标岗位上 现有人员担任， 负责该学员的日常学习与指导，并监督其完成人力资 源部发布的学习任务。
a
9
培育方案
• 世界咖啡馆
1.定期组织培训学员参加世界咖啡馆，讨论主题由公司高层 根据公司发展现状，临时提出。
2.讨论结束后，由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总批 示。
a
7
培育方案
• 理论课程
1.其中的理论学习比较适合管理职岗位，具体学习内容请 参见附件一。
2.技术职因理论知识专业性较强，不适合集中统一授课， 个别课程可参与管理职岗位人员培训。
• 网络学习
针对不同的岗位，完成对应的岗位综合培养方案学习。
• 书籍阅读
1.管理职岗位由公司统一发放书籍，在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
确定对象
经理 主管 大班长 班长
高级工程师
工程师
助理工程 师
技术员
a
1.班长培育方案见《生产 班组建设试点文件》。 2.技术员培育流程参照 《员工上岗培训实施细 则》。 3.人才梯队建设第一目标 人群为“第一梯队”， 即经理与高级工程师。 4.将第一目标人群培养成 可以接替更高职位，即 副总及总工程师。 5.第一梯队人员培养过程 中同时进行第二梯队的 培养，目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后，第二梯队人员可以 顺利填补空缺。
• 其他
根据学习需要，配合增加不同的学习项目，以便提升整个 学习效果。
a
10
考核与任用
• 考核
1.日常考核：课程出席率、上课表现（是否积极、是否专 注学习、是否迟到早退、）。
2.学习考核：理论知识的考核、课后作业的批改。 3.行为改变：知识的运用，课后提交运用报告（如实际案
例）。 4.绩效考核：由企业管理部提供个人/部门绩效考核结果，
a
3
人才梯队建设步骤
Βιβλιοθήκη Baidu
确定对象
• 由岗及人（确定关键岗位） • 确定岗位职责和岗位要求
人员选拔
• 确定选拔标准 • 现有能力评估
制定培育方案
• 为管理人员与技术人员设计不同的培育方案 • 车间关键岗位与班组长
考核与任用
• 制定优胜劣汰原则
• 完成人才梯队建设制度
a
4
第一梯队 第二梯队 第三梯队 第四梯队
必须是公司层面的。
a
13
人才梯队建设方案
人力资源部 2016年2月
a
1
目的
• 人才无断层—-培养接班人 • 顺利交接---随时顶替前任 • 形成人才磁场---吸引内外部人才
a
2
目标
• 打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀的人才及后备 队伍
• 建立公司内部的人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 • 建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划 • 建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训及培养计划
对训后绩效改进较大的人员重点关注。
• 任用
1.安排副职岗位实习。 2.安排兼任岗位实习。
a
11
附件一：课程表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
课程名称 项目管理（专案管理） 高绩效团队建设 目标与绩效管理 非人力资源经理的人力资源管理 企业战略及全面运营沙盘 教练型领导力 问题分析与解决方法 跨部门沟通与协作 六顶思考帽 金字塔原理 流程管理
2.技术职岗位由员工根据自身需要购买书籍，完成自我学 习。
a
8
培育方案
• 专案改善
在培育周期内，参训人员必须完成两个专案改善项目， 具体要求见附件二。
• 轮岗/岗位实践
1.管理职岗位因管理的相同性，应安排跨部门的转岗或兼 任其他部门对应岗位。
2.技术职因岗位专业技能限制，轮岗或岗位实践在本部门 内完成，一般情况下不进行跨部门转岗。
a
培训方式 上课 上课 上课 上课 上课 上课 上课 上课 书籍 书籍 书籍
12
专案改善项目说明
• 分组进行，6人组为一组，相同部门的人员不在同一组。 • 《专案改善》流程采用类似于QCC小组圈的模式，改善周期为3个月，结案后
进行发表，由副总级参与点评。 • 改善课题可以从年度管理评审报告中选取，也可以自由选题，但是改善内容
5
确定岗位职责和岗位要求
• 编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 • 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的： 1.从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备的能力与素质。 2.可以从岗位职责和岗位要求中寻找人员培养的方向及培养内容。 3.为最终人员的胜任提供考核依据。
a
6
人员选拔
• 人员选拔标准 1.进入公司满3年，在目前岗位上工作超过2年； 2.担任目前岗位月绩效考核结果不低于B； 3.心理承压能力强，身体健康； 4.其他经公司认可的。 • 对选拔出来的人员进行职业测评 1.人员现有能力评估，使用《岗位技能矩阵图》。 2.进入如下网页，完成“大五职业性格测评”。 http://www.cepin.com/examcenter
每位学员匹配教练，教练由目标岗位上 现有人员担任， 负责该学员的日常学习与指导，并监督其完成人力资 源部发布的学习任务。
a
9
培育方案
• 世界咖啡馆
1.定期组织培训学员参加世界咖啡馆，讨论主题由公司高层 根据公司发展现状，临时提出。
2.讨论结束后，由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总批 示。
a
7
培育方案
• 理论课程
1.其中的理论学习比较适合管理职岗位，具体学习内容请 参见附件一。
2.技术职因理论知识专业性较强，不适合集中统一授课， 个别课程可参与管理职岗位人员培训。
• 网络学习
针对不同的岗位，完成对应的岗位综合培养方案学习。
• 书籍阅读
1.管理职岗位由公司统一发放书籍，在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
确定对象
经理 主管 大班长 班长
高级工程师
工程师
助理工程 师
技术员
a
1.班长培育方案见《生产 班组建设试点文件》。 2.技术员培育流程参照 《员工上岗培训实施细 则》。 3.人才梯队建设第一目标 人群为“第一梯队”， 即经理与高级工程师。 4.将第一目标人群培养成 可以接替更高职位，即 副总及总工程师。 5.第一梯队人员培养过程 中同时进行第二梯队的 培养，目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后，第二梯队人员可以 顺利填补空缺。
• 其他
根据学习需要，配合增加不同的学习项目，以便提升整个 学习效果。
a
10
考核与任用
• 考核
1.日常考核：课程出席率、上课表现（是否积极、是否专 注学习、是否迟到早退、）。
2.学习考核：理论知识的考核、课后作业的批改。 3.行为改变：知识的运用，课后提交运用报告（如实际案
例）。 4.绩效考核：由企业管理部提供个人/部门绩效考核结果，
a
3
人才梯队建设步骤
Βιβλιοθήκη Baidu
确定对象
• 由岗及人（确定关键岗位） • 确定岗位职责和岗位要求
人员选拔
• 确定选拔标准 • 现有能力评估
制定培育方案
• 为管理人员与技术人员设计不同的培育方案 • 车间关键岗位与班组长
考核与任用
• 制定优胜劣汰原则
• 完成人才梯队建设制度
a
4
第一梯队 第二梯队 第三梯队 第四梯队
必须是公司层面的。
a
13
人才梯队建设方案
人力资源部 2016年2月
a
1
目的
• 人才无断层—-培养接班人 • 顺利交接---随时顶替前任 • 形成人才磁场---吸引内外部人才
a
2
目标
• 打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀的人才及后备 队伍
• 建立公司内部的人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 • 建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划 • 建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训及培养计划
对训后绩效改进较大的人员重点关注。
• 任用
1.安排副职岗位实习。 2.安排兼任岗位实习。
a
11
附件一：课程表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
课程名称 项目管理（专案管理） 高绩效团队建设 目标与绩效管理 非人力资源经理的人力资源管理 企业战略及全面运营沙盘 教练型领导力 问题分析与解决方法 跨部门沟通与协作 六顶思考帽 金字塔原理 流程管理
2.技术职岗位由员工根据自身需要购买书籍，完成自我学 习。
a
8
培育方案
• 专案改善
在培育周期内，参训人员必须完成两个专案改善项目， 具体要求见附件二。
• 轮岗/岗位实践
1.管理职岗位因管理的相同性，应安排跨部门的转岗或兼 任其他部门对应岗位。
2.技术职因岗位专业技能限制，轮岗或岗位实践在本部门 内完成，一般情况下不进行跨部门转岗。
a
培训方式 上课 上课 上课 上课 上课 上课 上课 上课 书籍 书籍 书籍
12
专案改善项目说明
• 分组进行，6人组为一组，相同部门的人员不在同一组。 • 《专案改善》流程采用类似于QCC小组圈的模式，改善周期为3个月，结案后
进行发表，由副总级参与点评。 • 改善课题可以从年度管理评审报告中选取，也可以自由选题，但是改善内容
5
确定岗位职责和岗位要求
• 编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 • 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的： 1.从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备的能力与素质。 2.可以从岗位职责和岗位要求中寻找人员培养的方向及培养内容。 3.为最终人员的胜任提供考核依据。
a
6
人员选拔
• 人员选拔标准 1.进入公司满3年，在目前岗位上工作超过2年； 2.担任目前岗位月绩效考核结果不低于B； 3.心理承压能力强，身体健康； 4.其他经公司认可的。 • 对选拔出来的人员进行职业测评 1.人员现有能力评估，使用《岗位技能矩阵图》。 2.进入如下网页，完成“大五职业性格测评”。 http://www.cepin.com/examcenter