中国房地产行业人力资源管理状况分析
2024年房地产行业人力资源工作总结（5篇）
房地产行业人力资源工作总结当新年的钟声敲响，____的工作也划上了圆满的句号：正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌!这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。
几多辛劳，几多汗水，几多收获。
回想自己这几个月的工作，虽说微不足道，但我想它也起到了应有的作用。
特别是在公司领导的指导下，同事的支持下，人事部的工作有了一个好的开端。
现将入司以来的工作情况作一总结，并就近期的工作提一点想法，请领导审阅。
一、人事管理工作：在建章建制方面：拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。
在员工的招收与辞退方面：制定了《用工制度》，并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用：制定了《辞退通知单》、《离职结算单》，完善了员工离职手续。
在考勤考核方面：制定了《员工考勤制度》和《考核制度》，对员工考勤情况进行了统计，组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。
二、劳资工作在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。
每月底定时核定员工工资，造表上报审批。
确保每月____日将工资发到员工个人帐户。
在公司推行薪酬保密制度，避免了一些劳资问题。
三、档案管理工作编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。
建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。
给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。
四、劳动合同工作拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》，并上报审批通过，合同的签定已于____月底完成。
五、招聘工作根据董事长的布置及公司发展需要，拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才，招聘生产、技术、管理人才近____名。
按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作，经考试、考核录用工人____多名，满足了生产的需要。
六、社会保险工作负责公司员工伤保险的申报及理培工作。
办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。
七、员工培训工作组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。
A公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例一、公司的背景A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。
二、变革的原由随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（一）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。
（二）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。
但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（三）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
（四）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
房地产中介市场分析.doc
房地产中介行业是房地产业的重要组成部份，房地产中介贯通在房地产业经济运行的全过程之中，为房地产业的生产、流通和消费提供了多元化的中介服务。
房地产中介在我国既是一个年轻的行业,又是一个蓬勃发展的行业，已显示出强大的生命力和广阔的发展前景。
它具有服务性、流动性和灵便性的特点，在房地产业中起着重要作用。
市场机会分析：优势：房地产中介服务行业的未来发展潜力巨大，其主要的趋动因素来自于两个方面：一是其所依立的房地产行业持续发展；二是行业本身的进一步生长成熟。
房产中介行业是一个良好的投资机会,随着中国房地产业发展，特殊是住房福利体制的终止和货币化分房制度的实施，我国住宅建设进入了快速、健康的发展轨道，住房二、三级市场已“浮出水面”，并日益活跃。
与此同时，我国房地产中介市场也经历了从无到有的历史阶段，市场化程度逐步提升，迎来了飞速发展的时期。
“公房上市”、“二手房买卖”、“商品房出租”等这些在几年前还比较目生的字眼，如今已成为了普通百姓耳熟能详的词汇。
劣势：地产中介行业是一种劳动密集型的服务行业！其服务水平的高低直接由其员工所提高的服务来体现。
而又因为，地产中介的市场准入门坎低，必然决定了，其从业人员的进入该行业的门坎也不高！所以，进入这个地产中介行业的人员的素质参差不齐。
1 “散、乱、差、小”是国内房产中介服务业的主要特征。
2 行业管理不规范，进入门坎低与退出成本低并存，造成房产中介企业进出频繁，无序竞争，盈利递减。
3 缺乏技术资本投入，经营模式单一落后，处于发展初期阶段。
4 企业管理落后仍是许多企业失败的关键因素。
5 地域性特征突出，尚未真正形成跨地区或者全国性的著名现代房产中介服务企业。
机会：地产中介是一种服务性的行业，前期投资不大，不需要投资很庞大的资金；也不像律师，会计行业需要很专的技能，所以，想进入这个地产行业的门槛不高。
即只需拿到营业执照，一个小门店，几台电脑就可以营业。
竞争：正是，因为进入这个行业的门坎低，所以这个行业的竞争也很激烈，行业也不够规范。
房地产企业财会管理风险与应对措施
房地产企业财会管理风险与应对措施摘要:近年来，房地产业在促进国民经济发展中发挥了非常重要的作用。
它在拉动地方税收、增加就业、发展原材料市场等方面做出了突出贡献，直接影响到人民的生活水平和条件。
然而，由于国家宏观调控、经济环境变化、银行融资政策、贷款利率调整等多种因素的影响，房地产企业在实际经营过程中会面临一系列的金融风险。
本文旨在分析房地产企业财务风险形成的因素，并提出相应的预警机制和防范措施，以期为促进房地产行业有序健康发展提供一些思路。
关键词:房地产企业;财务会计管理;风险;响应措施;研究1房地产企业财务管理风险防控的意义房地产企业正常运作的关键在于财务管理，财务管理也为房地产企业的决策和管理提供了相关依据。
防范和控制财务风险不仅符合社会发展的需要，而且可以为房地产企业节省人力资源成本，减少不必要的财务费用，提高房地产企业的资金利用率。
财务会计信息化管理将使各部门的职责更加明确，房地产企业的财务管理和采购流程也将更加严格，从而提高房地产企业资源的利用率。
此外，房地产企业在改革发展过程中，对财务会计管理中的风险进行防范和管理是一个必要条件。
可以说，财务会计风险的防范和管理是房地产企业提高经济效益和创新能力的基础，可以最大限度地减少资产浪费的发生。
2房地产企业财务会计管理风险的主要类型2.1融资风险房地产企业在日常经营中需要大量的资金作为支撑，具有资金密集型的特点。
为了保证日常经营有充足的资金，一些房地产企业通过储备资金的方式筹集资金。
然而，融资方式和来源的不同，也会导致融资风险。
房地产企业的融资风险主要体现在:再融资风险，是指房地产企业为扩大经营规模而进行的融资，但由于缺乏科学的融资结构而发生的融资风险;杠杆风险，财务杠杆是评价融资风险的主要因素。
房地产企业杠杆过大，更容易面临融资风险;汇率风险是指房地产企业通过对外活动筹集资金时，由于汇率变化而可能面临的融资风险。
此外，房地产项目的经营周期普遍较长，产生的借款周期也相对较长。
格力集团人力资源管理分析
格力集团人力资源管理分析格力集团人力资源管理分析格力集团成立于1985年3月，总部位于广东珠海，经过36年的发展，成为珠海市2021年为止规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
以下是店铺整理的格力集团人力资源管理分析，希望对大家有所帮助。
格力集团人力资源管理分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。
420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。
人力资源论文开题报告(范文)
毕业论文(设计)开题报告
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专业:
学号:
论文题目:
填写要求
1. 开题报告作为毕业论文（设计）答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。
此报告应在指导教师的指导下, 由学生在毕业论文（设计）工作前期内完成, 经指导教师签署意见及所在系审查后生效；
2．开题报告内容必须用黑墨水笔工整书写或按教务处统一设计的电子文档标准格式, 开题报告完成后应及时交给指导教师签署意见；
3. 学生查阅资料的参考文献应不少于5篇（不包括辞典、手册）；
4．有关年月日等日期的填写, 应当按照国标GB/T 7408—94《数据元和交换格式、信息交换、日期和时间表示法》规定的要
求, 一律用阿拉伯数字书写。
如“2004年4月26日”或
“2004-04-26”。
5. 该报告由学生所在二级学院保存。
毕业论文(设计)开题报告（范文）。
绿地集团调研报告
寒假调研报告—牡丹江市房地产情况调查组员：李新颖顾晓艳经济贸易系在现在的社会中买房已经是大学生走向社会的人生一大问题，大部分大学生的住房消费观并不理性，还处于“生存型”奋斗阶段就已追求“享受型”的奢侈生活，有人将买房视为经济实力和社会地位的象征，不惜向父母要钱、借钱或贷款买房，而且是一次性购买一套较大面积的住房身负较大的还款压力。
因此在这次寒假我们小组走访了牡丹江江南绿地世纪城市场营销部、住房公积金等单位开始了为期五天的调研工作，希望借此机会熟悉关于房地产的各种知识，在未来的就业和创业时能更快速的融入社会当中。
在当今房地产行业风云莫测的形势下，绿地集团始终处于国内地产行业领先水平，绿地集团的宗旨是做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。
绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化经营领跑者。
虽然国家调控政策对牡丹江市房地产投资产生较大的影响，房地产开发企业持续发展的能力有所下降，但在全市加快城镇化发展步伐，稳步提升城乡居民收入水平，加大对房地产市场价格的控制等因素带动下，全市房地产市场将继续保持稳健、活跃的发展态势。
行业分析报告：一：行业起源发展和现状：作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团创立于1992年7月18日，至今21年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位，在2013中国企业500强中位列第55位。
基于Snell模型的房地产企业人力资源战略规划
Sne ll m ode l ba sed re sea rch on hum an re source s stra tegy p lan of rea l e sta te en terpr ise s
QU X iao2kang, J IAN G Zhen2jian
( Schoo l of B usiness, Shandong J ianzhu U n ive rsity, J inan 250101, China)
基于 Snell模型的房地产企业人力资源战略规划
曲小康 ,姜振剑
(山东建筑大学 商学院 ,山东 济南 250101)
摘要 : 2002 年美国康奈尔大学 (Co rnell U niversity) 的斯奈尔教授 ( Sco tt A. Sne ll) 在由全球化和信息技术所引 起的产业变革 ( indu stry change s) 的背景分析下 ,提出了“人力资本框架 ”( hum an cap ita l arch itecture) 模型 ,即 “Snell模型 ”。本文首先分析了房地产企业人力资源管理中存在的问题 ,然后基于 Snell模型 ,对房地产企业人力 资源结构进行了分析 ,并提出相应的规划策略 。 关键词 :人力资源 ; Snell模型 ;战略规划 中图分类号 : C96 文献标识码 : A
人力资本战略使命是赋能、提质、增效
人力资本战略使命是赋能、提质、增效作者：来源：《中国房地产业·上旬》2018年第09期中国房地产企业发展模式，在中国社会与经济转型期，正在呈现愈发明显的差异化特征。
这对于百强房企人力资源战略而言，意味着更为激烈的竞争和挑战。
星河湾集团以品质著称，企业文化独特。
针对行业竞争新态势下的企业人力资源战略、人力资源组织变革和工作方式的创新，星河湾集团副总裁黄可思女士畅谈了星河湾的思考、探索与实践。
《中国房地产业》：您是外资进驻中国的首批国内人力资源管理者，同时也拥有超过十五年跨国企业管理经验，您认为中国企业和外资企业在人力资源管理上有什么不同？外国企业的人力资源管理经验，对中国企业来说有什么值得借鉴的地方？黄可思：外国企业、外资企业包括现在很多的中国企业，人力资源管理的方向和理念，多是以道格拉斯·麦克里戈的“X理论”、“Y理论”新旧两种理论作为依据。
X理论强调人的被动性、服从性，而Y理论认为人有自我激励的潜力。
中国企业的人力资源管理，必须在国际先进的人力资源管理理论和经验上，更多地融入和结合“以人为本”的中国文化特色。
中国企业的人力资源管理经过经验管理、制度管理，目前已经进入了文化管理的新阶段。
“以人为本”知易行难，既要有刚性的经验管理、制度管理作为保障，又要注重柔性的“以人为本”文化理念在基础管理工作当中的落实和贯彻。
“以人为本”文化管理最终指向，是人人都是企业发展的贡献者，同时也是企业发展的受益者。
《中国房地产业》：星河湾的产品质量和特色在业内具有良好的名声，一个好产品的出炉肯定是经过团队或者人员的磨练，因此从这个角度来说人事的作用非常重要。
星河湾如何来把控人才的质量？黄可思：总体而言，星河湾HR主要会从思维敏捷性、人际建设能力、全球专业技能、数字化业务四个方面来把控人才的质量。
对于高管，会更加注重他们的领导潜质、知识技能和发展动机这三个要素，以及他们对于企业发展的积极影响。
对于“预备役”高管，会加强敬业、职业和专业三个维度的定向培养。
房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1
房地产企业人力资源管理存在的问题及对策一、引言现代企业的竞争,归根到底就是人才的竞争。
人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段,对企业发挥着越来越重要的作用。
而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出了积极的态势.目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题.二、我国房地产企业人力资源管理总体特征当前我国房地产正面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变;房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变.正是处于这一转型时期,使得房地产市场变得异常复杂。
我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类，这３类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征.战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑,对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的每一项工作任务都比较重视,充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略；专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。
三、房地产业人力资源管理中存在的问题１．从业人员知识层次和专业素质整体较差虽然房地产业处在一个转型时期,发展趋势总体是向上的，但现阶段的房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工,物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。
从目前的从业人员构成来看,员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。
浅谈不动产登记部门人力资源管理现存问题及对策朱磊
浅谈不动产登记部门人力资源管理现存问题及对策朱磊发布时间：2023-05-31T06:32:51.058Z 来源：《中国经济评论》2023年6期作者：朱磊[导读] 近几十年时间以来，我国房地产市场的迅猛发展和城市化的持续推进泰安市不动产登记和交易中心山东泰安 271000摘要：近几十年时间以来，我国房地产市场的迅猛发展和城市化的持续推进，并且在不动产登记方面积极探索和创新，推出了一系列有效的不动产登记机构改革和人力资源建设措施，为我国不动产登记部门人力资源管理的发展注入了强大的活力，但同时也面临着许多棘手的问题和挑战。
本文旨在深入探讨不动产登记部门在人力资源管理方面的挑战，并从多个视角提出有效的解决方案和建议，以期为其发展提供有益的参考。
关键词：不动产登记；人力资源管理；管理问题引言我国正处于一个充满活力的时期，它正在经历巨大的变革。
八十年代初期，深圳首次尝试制定房屋登记规定，并成为全国首批试点之一。
这些举措为深圳的经济增长做出了巨大贡献，并促使深圳的城镇化水平得到持续提升。
随着时代的变迁，当时的土地与房产登记任务已经从原有的统一管理转变为多个独立的、多元化的部门来完成，从而使得整个城市的管理体系变得更加复杂、多样化。
一、不动产登记部门人力资源管理的现状及存在的问题（一）人力资源管理机制不够灵活由于体制的限制，人力资源管理机制存在着较大的不足。
一方面，人才政策缺乏有效的系统性；另一方面，人才要素市场发展缓慢，人事制度改革落后。
因此，在人事管理上，需要从传统的人事档案管理模式，转变为更加灵活的人力资源管理模式，以及更加全面的人才资本理论。
尽管干部人事制度改革取得了一定的进展，但仍存在着一定的问题，比如人才选拔任用和管理监督激励机制的不活跃，以及传统的思想观念，如排顺序、论资历、讲年龄的惯例，导致许多有发展潜力的人才得不到重用，从而阻碍了具有开拓创新精神的干部发挥其最大的能力。
（二）人力资源管理体制不够健全目前，不动产登记部门的人力资源管理仅限于薪酬福利、职务晋升、职业培训，而未能以完整的体系来深化管理，也未能充分考虑到本部门的独特性，更未能深刻理解管理理论，仅仅是盲目地复制别的部门的管理流程，而未能根据本部门的实际情况，制定出完善的管理策略，使得管理的整体性能落后。
中建五局有限公司人力资源战略
中建五局有限公司人力资源战略第3章中建五局有限公司进展战略评估、人力资源现状分析及其进展预测中建五局有限公司进展战略概述公司进展进程简介中建五局有限公司，即中国建筑第五工程局有限公司的进展大致经历了以下三个阶段，即初创进展阶段（1977-1987年）、曲折进展阶段（1988-2002年）、快速进展阶段（2003至今）。
咱们能够看到，第一个阶段，是企业的草创期，在这一时刻段内，公司的进展战略是尽力打开市场，谋求更大进展。
因此，更注重的是市场版图的开拓。
第二个阶段中，通过第一个阶段的进展，由于管理模式上不能与时俱进，因此企业碰到了一些问题。
在那个时期，企业的经济效益下滑，经营规模也停滞不前。
因此，主要关注的是管理模式的探索改良、问题的合理解决和现有市场的稳固这些方面。
第三个阶段中，中建五局迎来了快速进展的黄金时期，企业规模迅速扩大，营业额、利润额等飞速增加，因此，公司将进展中心放在了本土核心市场的稳固和海外市场的拓展方面。
目前已开拓了5大国内战略市场、3个重要市场，及1个国外市场（即中北非市场）。
公司年经营规模600亿元以上，企业资产总值超百亿。
2003年以来，中建五局迎来了历史上进展最快的黄金阶段，8年间，合同额增加28倍，营业额增加10倍，利润总额增加268倍。
那个成绩能够说是超级骄人的。
公司定位立足土木工程建设，以衡宇建筑、基础设施建设、房地产开发为为核心主导业务，开拓市政工程、新型建材、海外业务等作为第二主导业务，且拥有高层建筑、公用与工业建筑工程、大型电厂、民用机场、高品级公路、铁路与轨道交通、大型立交桥、机电安装、钢结构施工、特殊控制爆破、房地产开发等领域的技术和经营优势，公司上下同心，致力成为“科技型、管理型、效益型”的大中型适度相关多元化的综合性建筑企业。
公司战略方针踊跃拓宽国内市场、并走向海外，不断发掘和开拓海外市场。
以获取稳固现金流为目标，尽力做大做强衡宇建筑施工主业，尽力提升核心产品的科技含量和附加值；增强对中建五局有限公司独立开发研制的世界一流的光伏幕墙发电技术的继续完善和批量生产，尽力在未来的时刻内，成为国内光伏幕墙发电技术的龙头行业。
公司人力资源年度工作总结6篇
公司人力资源年度工作总结6篇公司人力资源年度工作总结 (1) 为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。
通驿精心组织，认真做好各类培训工作。
对新进员工进行上岗培训，共举办三期服务区新员工培训，每期20天共203人参加。
举办中层管理人员培训班，39人参加培训。
进行服务区区长应知应会培训，历时近4个月，21人参加，培训共分两阶段进行，第一阶段：脱产培训4天，主要进行服务区管理素质、业务流程、经营策略、财务管理、公文写作等培训;第二阶段：业余自学法律法规及应知应会知识培训近4个月，并进行了卷面考试。
举办或送培308人次参加人力资源管理、劳动保险、计划生育、iso9001：质量管理体系内审员资格、注册安全员、固定资产管理、财务会计基础及档案管理、税务税法、公文写作、建设工程项目管理、便利店信息系统管理、文书科技档案管理、保安骨干、厨师、烧卤、中餐服务技巧等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。
广东新粤培训工作效果显著。
一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班;另一方面，认真抓好如下日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。
全年参加培训的员工共81人次(其中：中层以上管理人员13人次)。
实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。
从从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。
组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。
对员工进行公司物流管理平台的应用培训。
公司人力资源年度工作总结 (2) 工作快要结束，在本年度的工作当中，公司人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。
中国房地产行业人力资源管理状况分析
中国房地产行业人力资源管理状况分析Create self, pursue no self. This is a classic motto, so remember it well.中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用；因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势.目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题.近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”.这是他们经过４个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告.报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析.报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类.调查发现,有７０％的房地产公司有财务预算,８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要.而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展.从业人员期望从“小”到“大”过渡随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司. 调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以２６到５５岁为主.具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高.通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入.薪酬随地区、企业、职业不同而异小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题. 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高.不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为７．７万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为６．５万元,专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元.在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出.专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才.所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题.发展战略不同导致薪酬结构不同多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式. 在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰,战略专业型为６、１‰,小型房地产公司为６．７‰.仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因.在薪酬策略上,三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略８０％采用软封顶型奖金模式,专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策７４％采用直线型奖金模式,小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策９５％采用加速型奖金模式.仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的.多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金.大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低.房地产公司的状况与人员流失分析房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关. 基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同.利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定.根据调查见表可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑.房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关.进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等.优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司.调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的.这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低.但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差.这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司.因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向.战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好.这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑.中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高.此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励.专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分.虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求.这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡.基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设.。
房地产企业管理制度及执行情况报告
房地产企业管理制度及执行情况报告目录一、内容概要 (2)1. 背景介绍 (2)2. 报告目的和意义 (3)二、房地产企业管理制度概述 (4)1. 房地产企业管理制度的定义与重要性 (6)2. 房地产企业管理制度的发展历程 (7)三、房地产企业管理制度的主要内容 (8)1. 企业管理组织结构与职责 (10)1.1 董事会及高管层职责 (11)1.2 各部门职能与分工 (12)1.3 岗位职责与人员配置 (14)2. 财务管理制度 (15)2.1 财务预算管理 (16)2.2 成本控制管理 (17)2.3 内部审计与监督机制 (18)3. 项目管理及流程规范 (20)3.1 项目立项与决策流程 (21)3.2 项目开发与管理流程 (21)3.3 项目验收与交付流程 (22)4. 人力资源管理及培训制度 (24)一、内容概要本报告旨在全面概述房地产企业管理制度及执行情况，通过对企业内部管理制度的梳理和执行情况的分析，揭示企业在制度建设和执行方面存在的问题和不足，并提出相应的改进措施和发展建议。
报告共分为五个部分：第一部分是企业管理制度概述，介绍企业的基本情况、管理架构和制度建设的基本情况；第二部分是管理制度建设情况，详细阐述企业在制度建设方面的具体做法和成果；第三部分是制度执行情况分析，对企业各项制度的执行情况进行评估和分析；第四部分是存在问题及原因分析，深入剖析企业在制度执行过程中存在的问题及其原因；第五部分是改进措施和建议，针对存在的问题提出具体的改进措施和发展建议。
通过本报告的分析和讨论，旨在为房地产企业的管理制度建设和执行提供有益的参考和借鉴，促进企业的持续健康发展。
1. 背景介绍随着城市化进程的加快，房地产市场在我国经济中的地位日益重要。
为了规范房地产企业的行为，保障购房者的合法权益，我国政府出台了一系列关于房地产市场的法律法规和政策。
这些法律法规和政策对房地产企业的经营行为提出了明确的要求，同时也为房地产企业提供了一个公平、有序的市场环境。
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中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
从业人员期望从“小”到“大”过渡重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。
从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。
在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
发展战略不同导致薪酬结构不同多元化公司重视各业务单元的协调性。
在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房地产公司为6.7‰。
发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（80％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（74％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（95％采用加速型奖金模式）。
这是由于战略导向不同而导致的。
多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。
房地产公司的状况与人员流失分析利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。
根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。
这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。
此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。
如何提升房地产企业竞争力一、房地产市场竞争的四个阶段第一阶段：成本竞争阶段在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。
成本竞争也可以说是关系竞争。
2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。
第二阶段：性价比竞争阶段性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。
随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。
于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。
确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。
适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。
当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。
可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
第四阶段：品牌竞争阶段当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。
届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。
香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。
当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。
二、房地产市场的竞争格局在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。
2、市场集中度越来越高。
3、行业利润率逐步下降。
总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。
企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
房地产企业应注重综合竞争力房地产企业综合竞争力的构成包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。
1、品牌形象力2、制度有效力房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。
3、战略执行力企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。
4、研发创新力研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。
例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。
如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
5、资源整合力资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。
其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。
房地产开发企业的供方有二十类左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。
要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
综合竞争力的数学模型房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。