卓越领导力的18项修炼之学习力修炼

《卓越领导力的18项修炼》之——学习力（一）社会在发展，时代在进步，无论是政府官员还是企业管理人员在纷杂变幻的形势下，都面临着一系列的困惑：什么是卓越的领导力？卓越的领导人应具备哪些素能？卓越的领导人的模型到底是什么样？领导者达到卓越的境界是否有具体的途径和方法？等等。

《卓越领导力的18项修炼》将卓越的领导力用六维360°模型（雷达图）表示（图1），即学习力、决策力、组织力、执行力、教导力、感召力；六维领导力的内涵关系是：学习力（入）对应教导力（出），决策力（上）对应执行力（下），组织力（硬）对应感召力（软）；每一种力都切分为三个侧面，共计18项。

图1《卓越领导力的18项修炼》——学习力之一攫取超人能量学习力是领导者首先应具备的能力，因为学习力是最可贵的生命力、最活跃的创造力和最本质的竞争力，任何个人、企业、国家获取和保持持续竞争优势与和谐发展最有效的途径，就是提升学习力。

所以管理大师彼得·圣吉说学习的本质用两个字回答是创造，四个字回答是持续创造，其核心是不断创新发展。

因此，领导者要通过不断学习，让知识产生裂变，产生超人能量，才能持续不断地创造超常业绩。

一、领导水平决定组织价值强国要靠强企，强企必须靠强领导，只有卓越的、专业化的领导才能领导专业化的团队。

目前，中国很多企业依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们。

如果我们将团队的成员比作数字，“00，000”，当前面没有一个大于“零”的数字时，这一串“零”是没有任何意义的，如果前面加上“1”，它就变成10万，最前一位越大，“零”越多这个数字价值越大；一个群体也是如此，如果没有领导它没有意义，只是一群乌合之众。

由此可见，团队的水平一定体现在最前面的领导水平，后面的水平再高达到是9，也不如最前面的1，但是如果下属水平不停提高进步，都变成9，领导就要不断提升自己，也要不停进位，否则后面该进位而进不了位的时候就会出现人才流失，只有解决了最高领导人的问题才能解决企业的根本问题。

所以这个时代的比拼不是兵对兵的比拼，而更多的是将对将的较量。

只有领导的能量不断放大，团队的竞争力才能整体提升。

二、优化能量结构领导的能力来源于哪里？企业的迅速发展给领导带来很多烦恼，苦不堪言，其实就是一个字“累”，累=压力/能力，从这个公式可以看出，累来自压力大，压力大因为能力小，只要加大能力减小压力，才能做个轻轻松松的领导。

其实，能力源自能量，所以能量就成为领导力的来源。

领导力的来源是两种能量（图2），一种是职位能量，一种是能力能量。

前者是组织赋予的，靠这种能量去管理下属只能靠强权高压，下属未必信服；后一种能量，是自己的知识能力和人格魅力，是靠学习得来。

这就形成了领导的能量结构，一般的领导职位能量占80%，能力能量占20%，优秀的领导职位能量占50%，能力能量占50%，而卓越的领导职位能量只占20%，而能力能量却高达80%。

因此，我们要优化能量结构，尽量放大能力能量，就会达到卓越的领导“不怒自威”，“不令而行” 超然境界，并且产生无穷的影响力。

而这种能量如何获得呢？三、让知识产生裂变人类在不断的学习中积累知识，在实践中运用和检验知识，并在不断思索中将知识变成我们财富，创造人类的物质文明和精神文明建设。

而人类的学习方式基本上有两种方式（图2），第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习，第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考。

第一种累加式学习方式是这样的，我们从小学就开始学习语文、数学、物理、化学、外语等等，从小学到大学，都是这种学习方式，这种学习方式用于素质教育是可行的，但是它是不产生绩效的。

因为这种学习方式获得的知识是累加的，或者理解知识静态的，如果把这种方式获得的知识比作炸药的话，你累集的是一包一包炸药，但是你将它长期放置，没有使用就过期失效了。

其实知识都有用，不存在没有用的知识，只是你没去用罢了。

第二种学习方式是裂变式学习，就是将已经累积的炸药用雷管引爆，它的根本形态是学习、实践、思考，而且不断循环，产生裂变。

这种学习方式要求不但要读万卷书，还要行万里路，它讲究和强调的是实践，进一步强调的是行万里路，还不如越人无数，讲的是社会实践的重要性，但是最根本的是要面壁开悟。

平庸的学习者是不断的练、练、练，夏练三伏，冬练三九，外练筋骨皮，内练一口气，而大师的则是闭关修炼，他要冷静思考，沉浸落地，融会贯通，酝酿裂变。

前者的学习获得的是日积月累的小进步，“九曲黄河万里沙，浪涛风簸自天涯”；后者大师是短时间突然开悟的大进步，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，“恍然大悟”、“茅塞顿开”、“豁然开朗”，都是在短时间的爆发。

博士的困惑一位博士，从外地外归来，也算学有所成，衣锦还乡。

回到家乡，他发现一位小时的同班同学，初中都未毕业，却成为身价几亿元的房地产老板，开奔驰、住别墅，想想自己辛辛苦苦挤公共汽车的情景，非常失落、沮丧，心理不免有些感慨，我学了那么多知识为什么比不上一个初中没毕业的人呐？下属的学习是“训练”，而领导者的学习是“修炼”，当修炼到有“会当凌绝顶，一览众山小”、“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉，然后在实践过程中才能释放无限的能量。

领导无能源自无知。

较早时期，领导支配力的来源是暴力，是金钱，而当今知识经济时代，靠的是知识。

领导必须终生学习，让学习工作化，工作学习化，才能在这个日新月异的时代中生存、发展、成功。

不管是商场上与竞争对手、客户的较量，还是管理中与下属的较量，最后的较量是知识的较量。

当你的下属的不服从，不是藐视你的权威，不是藐视你的职位，而是你的能力，当你用知识来释放你的能量，也就牢牢掌握了领导权，因为，知识才是领导力。

“未来唯一持续的优势，就是比你的竞争对手学习得更快。

”你可以拒绝学习，可是你的竞争对手永远不会。

学习力之二完成角色转换每个人一生中都在不停地扮演着不同的角色，不同的形势，不同的时间，转换不同的角色，从职业经理人到老板、从基层管理者到高价管理者、从业务精英到领导管理等等。

不同的角色，就有不同的标准，每次的转换都会受到扮演角色的标准影响，因此，人们判断你是否成功，主要根据你扮演的角色上看是否成功。

我们先看看韩国现代汽车的郑梦九如何成功完成角色转换，借机腾飞的。

1997年，亚洲金融风暴狂飙突起，危机迅速波及到韩国企业，大宇等当年同样威名赫赫的特大集团无奈下只能宣告破产，现代汽车销售量急剧下滑，也必须裁员才能聊以自保。

1998年，并未度过难关的现代又合并了竞争对手起亚，使本就不堪重压的财务负担，更是雪上加霜：现代汽车的市值只有10亿美元，负债却高达66亿美元。

就是在这种危局下，现代之父——郑周永又去世，身为郑周永二子的郑梦九走马上任，接下了这个家族企业中最不被看好的公司。

郑梦九本人也并不被外界看好。

他生性沉默寡言，不爱听取意见，海外媒体往往用“呆板、难接近、不善与媒体合作”来评价他。

面对内忧外患，如何定位自己内外形象，让不利的局面成为发展的机会？刚愎自用的郑梦九一反常态，充分借助顾问团的力量给企业把脉，把脉结果——质量问题是企业最大的问题。

找到了现代汽车的命门，强悍的郑梦九又听从顾问团的意见，先放弃抓销售，利用企业危机时机进行内部改革，狠抓质量，有重量才有一切，所以郑梦九便喊出了质量管理“将引领现代汽车进入世界5强”的豪言。

上任没几天，他就来到位于韩国蔚山的生产车间视察。

平时很少见到最高层亲临的员工本已惶恐不安，暴怒的郑更让他们战栗不已：当看到轿车发动机舱盖里的各种线路被缠得乱七八糟、螺钉也被涂得五颜六色时，一惯低调的郑咆哮起来：“只有把质量提高到丰田的水平，才是生存的根本！” “质量是我们生存的核心，不管花多少钱，也要保证质量。

”当然，短期内，郑梦九为其“质量情结”付出了相当大代价。

新索纳塔上市前夕，因为一个细小的缺陷——变速箱挡把的设计不够完美，需推迟两个月改造；2003年，起亚OPIRUS因为齿轮箱发出的噪音，生产线停了两个月。

当时，有人提醒：“生产线停两个月，损失实在太大了！”但郑梦九回答：“如果是因为质量问题，没关系。

”他把“生产无缝隙车辆”奉为至上真理。

为了打破韩国企业中呆板的科层文化，他把设计师、研究员、生产车间负责人编成一组，成立共同委员会，共同研究新车型的设计并事先解决可能发生的问题。

他还经常直接把车辆开到会议室，将车吊起来直接检查，借助下属的力量，共同分析责任、承担责任。

在郑梦九的带领下，现代汽车一路狂奔。

2004年，在世界汽车如通用汽车、福特公司等销售相对低迷情况下，现代汽车在美国市场共销售了41.9万辆，比1998年增长了360%。

同样，在消费者最为挑剔，连通用、福特和丰田都难以攻克的欧洲市场，现代汽车去年的销量达到30万辆，增长了21%。

在印度市场，占有率达到了17%，在所有进口企业中名列第一。

郑梦九让现代汽车成功起飞的事实说明，企业虽然在面临危机的情况下，也可以的通过借助不利形势适时内部改革化为有利形势，甚至借助竞争对手的力量，学习竞争对手，从而实现借力超越。

那么，管理者如何快速完成角色转变呢？一、角色转换的关键步骤——封存本性角色转换的关键步骤就是封存本性。

要求把自己的原始个性有效保护起来，要根据角色要求处理自己的本性。

人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。

“不爱听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。

二、管理者的角色标准——自我到组织从业务精英到中高层管理者，你的经营范围——角色标准变了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。

三、转换角色的最终结果——分解责任和压力转换角色的最终结果是什么？是分解责任和压力。

当企业亏损了，你是否将企业的压力变成员工的动力呢？假如公司一年亏损500万元，你知道谁应该对这500万承担责任吗？你分解过这些责任吗？如果没有分解只有你自己承担。

当你把责任分解到员工身上，让1号员工担当50万，2号担当30万，等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。

四、角色转换的关键内容——努力到借力在中国古代智慧语言里，有很多“借“字，“借鸡生蛋”、“借船出海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。

所谓借力就是借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。

荀子曰“君子生非异也，善假于物也。

”郑梦九将韩国现代带向巅峰时代，正是“借”的结果。

“狐假虎威”在中国古代智谋中，原指狐狸仗着老虎的威风吓唬别的野兽。