团队_组织行为学

For personal use only in study and research; not for commercial use

第五章团队

【教学目的要求】

For personal use only in study and research; not for commercial use

掌握：团队绩效的“协同作用”（Synergy）

熟悉：（1）团队与群体的差异。

（2）影响团队绩效的主要因素

了解：（1）高绩效团队的主要特点。

（2）现代企业中工作团队的主要类型。

【教学内容】（*重点#难点？疑点）

* ：影响团队绩效的主要因素

# ：团队绩效的“协同作用”（Synergy）

? ：（工作）团队与（工作）群体的差异

【案例导入】

“神六”二人小团队

记者：看来每个乘组里的两人性格都不太一样。

杨利伟：没错，我们在进行乘组搭配的时候考虑到了性格上的互补问题，因为飞船上两个人的工作是有分工的，需要默契配合。同时，两个人训练成绩上也要能够互补，并且愿意同对方一起执行任务。这三组里的两个人在填写个人意愿的时候都选择了对方，费俊龙和聂海胜更是不约而同地把对方作为了首选。

[资料来源：新华网酒泉2005年10月12日电]

第一节团队概论

1．团队的定义

2．团队与群体的区别

3．（工作）团队的类型

4．当今新型工作团队

1．团队的定义

团队(team,or,workteam)：是指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，承诺于共同的目标，并保持相互负责的工作关系。

协同效应(synergy)：如果某种工作任务需要多种技能、经验，由团队来做通常效果比个人好。

罗宾斯（，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

2．团队与群体的区别

工作群体中，不一定存在着一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。

工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。

3．团队的类型

综合型（攻关小组、委员会等）、自我管理型、解决问题型

综合型工作团队

自我管理工作团队

4．当今新型工作团队

特殊的项目团队。完成一项特殊的活动。特别适合短期的某类情形。正常的组织除了完成例行的任务以外没有能力取得同样的结果。例如：美国3M公司，其3900个利润中心的基本组织单位就是项目团队。

跨职能的任务小组。将很多的高层领导人和专家集合在一起以解决需要组织中的几个部分的技能专家才能解决的问题。任务小组在少于10个人时好像是最有效率的，参加成员都是自愿的，成员的资历与问题的重要程度成正比。

风险团队。组建一组人管理新产品的开发，进入一个新的地理市场，或者创建一项特殊的新业务等。

自治工作团队。将抽自不同岗位的人员组成一组，在半固定基础上共同工作，以利不断提高某些战略相关领域的组织业绩。

流程团队。将在一种业务流程中分别起部分作用的职能专家组成一种团队的形式，而不是指定他们在本职能部门工作。

第二节团队的管理

1．团队的发展阶段

2．团队绩效的来源

3．高绩效团队的特征

4．如何成为团队选手

1．团队的发展阶段

形成（forming）阶段。团队的目的、结构、领导均不确定。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段便结束了。

震荡（storming）阶段。团队内部冲突阶段。当团队的领导层次相对明显时，这个阶段便结束了。

规范化（norming）阶段。团队内部开始形成亲密的关系。当团队规范形成以后，这一阶段便结束。

执行任务（performing）阶段。团队成员的注意力由相互认识和理解转移到完成任务方面。

中止（adjourning）阶段。团队成员的反应差别很大，有的很乐观，有的很悲观。

2．团队绩效的来源

团队的规模

成员的能力

分配角色以及增强多样性

对共同目的的承诺

建立具体目标

领导与结构

社会惰化与责任心

适当的绩效评估体系和报酬体系

培养相互信任精神

信任的五个维度

正直、能力、忠实、一贯、开放

管理者如何培养信任感

表明你既是为自己的利益工作，又是在为别人的利益而工作

成为团队的一员，用语言和行动支持你的团队

开诚布公

公平

说出你的感受

表明你进行决策的基本价值观是一致的

保密

表现出你的才能

3．高绩效团队及其特点

把团队潜力发挥到极致的团队。

规模一般比较小。

成员一般具有三种不同类型技能。（专业技术、解决问题和决策、人际关系）。

能够使人与角色和谐一致。

献身于一个共同使命，有具体目标。

工作任务导向。

团队成员保持高度责任感。

成员之间高度信任。

4．如何成为团队选手

个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通

学会面对个体间的差异并解决冲突

学会将个人目标升华为团队利益

塑造优秀的团队选手

选拔。要想有效地运作团队，一个团队需要3种不同技能类型的人（技术专长、解决问题和决策技能和人际技能）。再根据团队需要，进行合理搭配。

培训。成员大多可通过培训成为合格的团队选手。

奖酬。组织的奖酬体系应鼓励员工共同合作，而非增强员工之间的竞争气氛。晋升、加薪和其他形式的认可，也应给乐于合作共事的个人。

成员自豪感。作为成功团队的一员是令人振奋和自豪的。团队能够给个人提供友爱。员工在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖赏。

“成熟”团队及其“再激活”

有效团队也可能陷入停滞不前和骄傲自满状态之中。

症状：（1）成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员不愿意再发表自己的看法，也不愿意再进行挑战。（2）成员不愿意改变自己已经建立起来的“完美体制”。内部的冲突