团队_组织行为学
简述团队的特征组织行为学
简述团队的特征组织行为学
团队是由两个或更多个人组成的互相依赖的小组。
团队的特征包括共同目标、相互依赖、互补技能、相互信任、有效沟通和协作。
在团队中，每个成员都有自己的角色和职责，以实现共同的目标。
团队成员之间需要相互支持和合作，以共同创造成功。
团队的组织行为学包括了领导风格、决策过程、沟通方式和组织结构等方面。
团队的领导者需要运用不同的领导风格来激励和管理成员，以达成目标。
决策过程需要权衡各种因素和利益，以做出最佳决策。
沟通方式需要清晰、准确和及时，以确保每个成员都理解任务和目标。
组织结构需要合理，以确保团队的效率和灵活性。
团队的组织行为学是团队成功的关键，需要不断改进和优化。
- 1 -。
《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队
《组织⾏为学》标准完整可编辑版-第四章团队马⼯程《组织⾏为学》教案《组织⾏为学》编写组2020年2⽉第四章团队⼀、教学⽬的通过本章的学习和研讨，要求学⽣能够建⽴团队组成、团队过程和团队结果的管理框架，理解团队的特征和类型；理解团队过程管理的原理；理解团队效能的概念，掌握团队绩效评价的原理。
团队管理的知识是现代组织⾏为管理的主要内容，本章的内容与培养学⽣的团队素质和团队管理能⼒密切相关。
⼆、课型：新授课三、课时：2课时四、教学重难点1.团队在个体、团队、组织三个层⾯产⽣的作⽤；2.团队创建和发展的四个阶段，每个阶段的管理措施；3.团队沟通、冲突、团队⽂化和团队规范、以及团队领导和决策等团队过程管理的原理。
五、教学⽅法课堂讲授与案例讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节介绍了团队的特征,包括团队与⼀般的⼯作群体的差别；团队的作⽤；团队的规模；团队需要三种不同技能类型的⼈；团队创建和发展的四个阶段及相对应的管理⽅法。
第⼆节介绍了团队的类型。
可以根据任务类型、团队与组织的结合形式、团队的多元化、团队的⽹络化等进⾏分类。
第三节介绍了团队过程管理，包括团队⽬标的形成过程、团队领导风格、团队成员的选拔、团队成员的职能⾓⾊和团队⾓⾊、团队中的沟通、团队冲突、团队⽂化、团队规范、团队领导、团队决策等内容。
第四节团队效能与评价。
团队效能不同于传统的基于个体的绩效，也不同于组织整体绩效，考虑的是团队的协同和团队对组织整体绩效的价值创造。
2.基本概念团队特征，团队规模，团队技能，团队发展阶段，团队的任务类型，嵌⼊组织的团队类型，团队多元化，团队⽹络化，团队成员的双重⾓⾊，团队沟通，团队冲突，团队⽂化与团队规范，团队领导，团队决策，团队效能，团队效能框架。
3.基本理论（1）团队规模理论：团队的规模要保证团队成员间的有效沟通，团队成员过多就很难保证⼤家都有充分的时间和精⼒进⾏交流，也很难在讨论问题时达成⼀致。
⼀般来说，如果团队成员很多，会出现“搭便车”（社会惰化）现象，难以形成凝聚⼒、忠诚感和相互信任感。
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
组织行为学 个体、团队和组织
组织行为学个体、团队和组织
组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中的行为和互动的学科。
它涉及到多个学科的知识，如心理学、社会学、经济学和管理学等。
在组织行为学中，个体、团队和组织是三个核心概念。
1.个体行为：这是组织行为学中的基本单元，指的是特定个体在组织内部的
行为和互动。
个体行为受到个体的人格特征、个体的态度和价值观、个体
的情绪和动机等多种因素的影响。
2.团队行为：团队是由多个个体组成的，团队成员之间通过相互作用和协
作，共同完成任务和实现目标。
团队行为包括团队沟通、团队决策、团队
协调等方面，这些方面都会对组织的整体绩效产生影响。
3.组织行为：组织是由多个团队和个体组成的，组织行为指的是组织内部各
个层面上的行为和互动。
组织行为包括组织结构、组织文化、组织战略等
方面，这些方面都会对组织的整体表现产生影响。
在组织行为学中，个体、团队和组织之间存在密切的联系。
个体是构成团队和组织的基本元素，团队是构成组织的基本单元，而组织则是个体和团队发挥作用的大环境。
因此，对于组织行为学的研究和应用，需要综合考虑个体、团队和组织三个层面的因素，才能取得最佳的管理效果。
组织行为学 第五章 团 队
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
团体和团队
团体和团队团体和团队团体和团队是组织行为学中的两个重要概念，它们在组织中发挥着不可替代的作用。
本文将从定义、特点和重要性等方面来探讨团体和团队。
一、团体的定义和特点团体是指由多个人组成的一种人际关系系统。
它是一种人们为了实现共同目标而组成的社会组织形式。
团体可以是由个人自发组成的，也可以是由外部力量组织起来的。
团体成员之间通过各种方式相互联系，共同工作、学习或实现某种共同利益。
团体的特点主要包括以下几个方面：1.互依性：团体成员之间相互依赖，彼此影响。
团体内的个体通过交流和合作形成相互关系，实现共同目标。
2.相互作用：团体内成员之间发生相互作用。
个体之间通过沟通和交流实现信息的传递和共享，在此过程中形成一种集体认同感。
3.集体意识：团体成员形成一种共同的意识和价值观。
他们共同为团体的利益而奋斗，树立了团体的形象和信念。
4.团体目标：团体的存在是为了实现某种共同目标。
团体成员通过共同努力和协作来实现这个目标，达到个体和整体的双赢。
二、团队的定义和特点团队是指共同参与某项任务或活动的一组人员。
团队成员之间相互合作，共享利益，共同实现团队目标。
团队中的每个人都有各自的职责和角色，他们通过协同合作来达成共识并合理分工。
团队的特点主要包括以下几个方面：1.互补性：团队成员之间具有不同的技能和知识，通过相互补充和协作来实现团队目标。
每个人都能发挥自己的优势，共同促进团队的发展。
2.目标导向：团队成员共同追求团队的共同目标。
他们通过明确的目标和任务来激发成员的积极性和创造性，实现团队的使命。
3.沟通与合作：团队成员之间通过积极的沟通和合作来协调冲突、解决问题。
沟通是团队中建立良好关系和有效工作的基础。
4.相互信任：团队成员之间建立了相互信任的关系。
他们相信彼此能够完成自己的任务，团队的利益高于个人的利益。
三、团体与团队的重要性团体和团队在组织中发挥着重要的作用，对于组织的发展和个体的成长都具有积极的影响。
1.团队的重要性（1）协同合作：团队成员通过合作来共同解决问题，实现工作目标。
《组织行为学》第九章 团队
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2
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
① “IPO”模型（th,1964）
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2
1
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
工作设计
工作设计包括工作的自主性、重要性、互相依赖性等方面 • 工作的自主性对知识型团队的绩效有明显的促进作用 • 工作的互相依赖性也对团队绩效有明显的影响，中等水平的工作互相依赖 性对团队绩效的影响是最好的
强烈的团队归属感
•
共同的目标 是构成团队、
•
良好的沟通 与协调能力
维系团队成 员的基础条 件
是团队成熟 程度的重要 标志
工； ② 具有问题解决 能力和决策技 能的人； ③ 懂得沟通、善 于解决冲突及 处理人际关系 的人。
•
高效团队成 员认同团队 的文化、价 值观，对团 队有强烈的 归属感
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— 4—
2
团队绩效及其影响因素
2.1 团队绩效的含义
￫ 团队绩效是指由团队成员之间共同协作、共同努力的集体成果。 外在绩效，如生产力质量决策质量； 内在绩效，如工作满意度。 ￫ 从广义上看，团队绩效既包括主要任务绩效，也包括其他绩效，如团队成 员满意度，团队未来的发展等。 ￫ 而狭义的团队绩效是指主要任务绩效，与工作内容密切相关。
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3
创建高效团队
团队培训
• •
3.2 创建高效团队的方法
4
5 6 7
体验式培训是高效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。 培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养 个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。
组织行为学视角下的团队管理研究
组织行为学视角下的团队管理研究一、引言团队管理是一项日益重要的任务，可以通过优化团队人员的互动以达到推进项目或者一个业务发展的效果。
这个过程同时也需要能够支持员工的创新性，以鼓励英才加入到这个团队里并以此达到公司的成长目标。
在本文中，我们将会以组织行为学的人才与团队动态角度来探讨如何提高团队管理的效率以达到目标。
二、团队动力学( Team Dynamics)人际方面的互动以及其对于团队的动态行为是影响团队管理的主要因素之一。
这些因素包括人员的动态性和不稳定性，人员之间的协作和竞争关系，其对性格和互动的非常大影响。
团队的动态行为为团队的成功和效率提供了关键支持。
团队中成员的个人动态能够影响整个团队的动态行为，因此在管理团队过程中必须要考虑到每个人的需求和能力。
团队需要进一步考虑如何将人员的优势和能力最大化以实现整体的效果。
三、组织文化与个性化需求组织文化和个体的需求之间达成平衡是团队管理的重要组成部分。
组织文化是指共同价值观和信仰的一种集体认同，这些共同价值观和信仰必须与每个人互动的方式和需求相匹配。
团队管理一旦展现出了组织的价值观和信仰，就会有助于增加员工之间的协作性，从而提高效率。
然而，团队中每个人的个性都不同，因此管理人员必须了解每个人的个性特征和需求，以为他们制定合适的工作要求和计划。
必须平衡组织文化和个性需求之间的关系，以提高团队的效率和工作动力。
四、沟通的重要性在团队管理中, 沟通是不可或缺的。
沟通是了解问题和解决问题的关键因素，且有利于提高关系和提高每个人在团队中的效率。
沟通的目标是为了交流信息，理解并解决问题，共同发现交流不良或者沟通偏差而进行自我修正和成长。
沟通不光是关于工作的，团队成员之间的社交沟通也是不可忽视的。
社交沟通可以增加人际关系，提高了解和信任，加强团队凝聚力，以及进一步促进工作动力与效果。
五、团队决策与反馈团队决策与反馈是团队管理中的两个重要因素，团队决策需要充分的讨论才能得出最优的结果。
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
组织行为学团队成功案例
组织行为学团队成功案例组织行为学团队成功案例一、背景介绍某家电公司由于市场竞争激烈，导致销售额下降，公司高层决定成立一个组织行为学团队，希望通过团队合作和创新来提高销售额。
二、团队成员介绍1. 团队领导：李经理，具有多年的销售经验和管理经验。
2. 团队成员：张工程师、王设计师、刘市场专员、陈财务专员等。
三、团队建设过程1. 团队目标确定在第一次会议上，李经理向团队成员介绍了公司的目标和期望，并与他们一起制定了团队目标。
他们决定通过改进产品设计和促销策略来提高销售额，并制定了具体的计划。
2. 团队角色分配根据每个人的技能和经验，李经理将任务分配给每个人。
张工程师负责改进产品设计；王设计师负责改进产品外观；刘市场专员负责市场调研和促销策略；陈财务专员负责预算管理和成本控制。
3. 团队协作在团队建设过程中，团队成员之间相互协作，共同解决问题。
例如，张工程师和王设计师一起探讨如何改进产品设计；刘市场专员和陈财务专员一起制定促销策略，并控制成本。
4. 团队创新团队成员在工作中不断尝试新的方法和技术，以提高产品质量和市场竞争力。
例如，张工程师引入了新的材料和技术来改进产品性能；王设计师使用了新的外观设计来吸引消费者的注意力。
5. 团队反思在每个阶段结束时，团队成员会进行反思和总结。
他们会回顾自己的工作，并讨论如何进一步改进。
这有助于发现问题并及时纠正错误。
四、团队成果经过几个月的努力，组织行为学团队取得了显著的成果：1. 产品性能得到了大幅提升，消费者满意度明显提高。
2. 新的外观设计获得了广泛认可，并被多家媒体报道。
3. 促销策略得到了有效实施，并且成本控制得到了有效管理。
4. 公司销售额逐渐恢复，并且在市场上重新获得了竞争优势。
五、团队成功经验总结1. 团队目标明确，有利于成员明确工作方向和目标。
2. 团队角色分配合理，有利于发挥每个人的优势。
3. 团队协作紧密，有利于解决问题和创新。
4. 团队反思及时，有利于发现问题并及时纠正错误。
组织行为学(团队建设)
谢谢聆听
04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨 伯格双因素理论等，通过满足团 队成员不同层次的需求，激发其 积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神 激励、情感激励等，根据团队成 员的特点和需求，选择合适的激 励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评 估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范 。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛 盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效 率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成 员消极怠工、离职等问题，对团队绩 效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主 题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且 与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理 测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果 应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价 团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的 工作积极性和满意度，进而提升团队 整体绩效。
组织行为学 第五章团队第一节 团队概述 大纲
第五章团队知识框架第—节团队概述一、团队的概念团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的概念包含三个要素：（1）需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都不低于15人；（2）团队人员有规律地相互接触，彼此间不打交道的人不可以组成一个团队；（3）团队人员共享绩效目标；团队是由在志趣、爱好、技能、工作关系上有共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的—个群体。
团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与组织目标的达成是完全一致的。
一些专家学者对团队工作方式的好处做了如下概括：（1）对个人发展来讲；首先，工作团队能够提高员工的参与程度和责任感，使工作更有趣，因而有助于提高员工的积极性；其次，在团队中工作，增加了员工之间的相互作用，能够满足员工的社会需求，工作在合作氛围中的员工能够更好地应对压力，员工的工作满意感增强；最后，团队工作与个人技能的拓展、培训不可分割，因此团队工作提高了员工的技术、决策能力和人际协调能力。
（2）对于组织来说；首先，团队工作节省了人力，降低了成本，提高了效率，增强了组织的灵活性；其次，团队工作拓展了员工的技能范围，许多员工和工作岗位不是不可替代的了，如果需要，组织可以随时重组团队，重新分配任务；再次，由于对团队目标和任务的共同承诺，增加了团队成员的协同活动，使组织在减员的情况下仍可保持和提高生产率；最后，团队不仅要求成员加强内部的相互交流，而且不同团队之间也是相互依赖的，因而也促进了组织范围内的沟通。
二、团队的特征团队作为一个新生事物，必然有它的独特性，这也正是它存在的理由和依据。
一般来说，团队具有以下几方面的特征。
1.价值观共识化共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为团队的首要条件。
团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。
共同的目标与价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
组织行为学：高效团队的关键特质和行为
组织行为学：高效团队的关键特质和行为引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要拥有高效的团队来应对不断变化的挑战。
团队的效能与组织的成功紧密相关，因此，研究团队的行为和特质变得尤为重要。
组织行为学是一门研究人与组织的关系，以及组织内人际互动和行为的学科。
在这篇文章中，我们将探讨高效团队的关键特质和行为，帮助读者了解如何建设和领导一个高效团队。
成员如何遵守共同的目标和价值观一个高效的团队需要成员共同遵守共同的目标和价值观。
当所有成员都明确并且积极地追求相同的目标时，团队就能够更好地协同工作并取得成果。
要实现这一点，领导者需要确保团队成员对组织的使命和价值观有清晰的理解，并且将这些理念融入到团队的每个方面。
此外，建立一个开放的沟通氛围也非常重要，让每个团队成员都能够表达自己的观点和看法，从而实现共同目标的一致性。
有效的沟通和协作沟通和协作是高效团队的关键特质。
成员之间的有效沟通可以促进信息的流通和理解，避免误解和冲突的产生。
沟通应该是双向的，团队成员应该感受到他们的声音被尊重和听到。
同时，协作也伴随着沟通，团队成员应该相互支持、分享资源和知识，并共同努力解决问题。
领导者在这个过程中起着关键的作用，他们应该促进沟通和协作，并提供必要的资源和支持。
相互信任和尊重相互信任和尊重是建立高效团队的基石。
团队成员之间的信任和尊重有助于建立支持性和合作性的工作关系，提高工作效率和团队凝聚力。
领导者应该树立榜样，建立信任和尊重的文化，并鼓励团队成员之间互相信任和尊重。
此外，开展团队建设活动和培训也能够促进团队成员之间的信任和尊重。
分工和角色清晰一个高效团队需要成员之间分工明确，各司其职。
每个人都应该清楚自己的责任和职责，并且在这个范围内做好自己的工作。
这种分工和角色的清晰度有助于团队成员集中精力在自己的领域上，并提高工作效率。
此外，清晰的角色分工也有助于减少冲突和误解的发生。
共同学习和成长一个高效团队应该有共同的学习和成长的机制。
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For personal use only in study and research; not for commercial use第五章团队【教学目的要求】For personal use only in study and research; not for commercial use掌握：团队绩效的“协同作用”（Synergy）熟悉：（1）团队与群体的差异。
（2）影响团队绩效的主要因素了解：（1）高绩效团队的主要特点。
（2）现代企业中工作团队的主要类型。
【教学内容】（*重点#难点？疑点）* ：影响团队绩效的主要因素# ：团队绩效的“协同作用”（Synergy）? ：（工作）团队与（工作）群体的差异【案例导入】“神六”二人小团队记者：看来每个乘组里的两人性格都不太一样。
杨利伟：没错，我们在进行乘组搭配的时候考虑到了性格上的互补问题，因为飞船上两个人的工作是有分工的，需要默契配合。
同时，两个人训练成绩上也要能够互补，并且愿意同对方一起执行任务。
这三组里的两个人在填写个人意愿的时候都选择了对方，费俊龙和聂海胜更是不约而同地把对方作为了首选。
[资料来源：新华网酒泉2005年10月12日电]第一节团队概论1．团队的定义2．团队与群体的区别3．（工作）团队的类型4．当今新型工作团队1．团队的定义团队(team,or,workteam)：是指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，承诺于共同的目标，并保持相互负责的工作关系。
协同效应(synergy)：如果某种工作任务需要多种技能、经验，由团队来做通常效果比个人好。
罗宾斯（，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
2．团队与群体的区别工作群体中，不一定存在着一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。
工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。
3．团队的类型综合型（攻关小组、委员会等）、自我管理型、解决问题型综合型工作团队自我管理工作团队4．当今新型工作团队特殊的项目团队。
完成一项特殊的活动。
特别适合短期的某类情形。
正常的组织除了完成例行的任务以外没有能力取得同样的结果。
例如：美国3M公司，其3900个利润中心的基本组织单位就是项目团队。
跨职能的任务小组。
将很多的高层领导人和专家集合在一起以解决需要组织中的几个部分的技能专家才能解决的问题。
任务小组在少于10个人时好像是最有效率的，参加成员都是自愿的，成员的资历与问题的重要程度成正比。
风险团队。
组建一组人管理新产品的开发，进入一个新的地理市场，或者创建一项特殊的新业务等。
自治工作团队。
将抽自不同岗位的人员组成一组，在半固定基础上共同工作，以利不断提高某些战略相关领域的组织业绩。
流程团队。
将在一种业务流程中分别起部分作用的职能专家组成一种团队的形式，而不是指定他们在本职能部门工作。
第二节团队的管理1．团队的发展阶段2．团队绩效的来源3．高绩效团队的特征4．如何成为团队选手1．团队的发展阶段形成（forming）阶段。
团队的目的、结构、领导均不确定。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段便结束了。
震荡（storming）阶段。
团队内部冲突阶段。
当团队的领导层次相对明显时，这个阶段便结束了。
规范化（norming）阶段。
团队内部开始形成亲密的关系。
当团队规范形成以后，这一阶段便结束。
执行任务（performing）阶段。
团队成员的注意力由相互认识和理解转移到完成任务方面。
中止（adjourning）阶段。
团队成员的反应差别很大，有的很乐观，有的很悲观。
2．团队绩效的来源团队的规模成员的能力分配角色以及增强多样性对共同目的的承诺建立具体目标领导与结构社会惰化与责任心适当的绩效评估体系和报酬体系培养相互信任精神信任的五个维度正直、能力、忠实、一贯、开放管理者如何培养信任感表明你既是为自己的利益工作，又是在为别人的利益而工作成为团队的一员，用语言和行动支持你的团队开诚布公公平说出你的感受表明你进行决策的基本价值观是一致的保密表现出你的才能3．高绩效团队及其特点把团队潜力发挥到极致的团队。
规模一般比较小。
成员一般具有三种不同类型技能。
（专业技术、解决问题和决策、人际关系）。
能够使人与角色和谐一致。
献身于一个共同使命，有具体目标。
工作任务导向。
团队成员保持高度责任感。
成员之间高度信任。
4．如何成为团队选手个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通学会面对个体间的差异并解决冲突学会将个人目标升华为团队利益塑造优秀的团队选手选拔。
要想有效地运作团队，一个团队需要3种不同技能类型的人（技术专长、解决问题和决策技能和人际技能）。
再根据团队需要，进行合理搭配。
培训。
成员大多可通过培训成为合格的团队选手。
奖酬。
组织的奖酬体系应鼓励员工共同合作，而非增强员工之间的竞争气氛。
晋升、加薪和其他形式的认可，也应给乐于合作共事的个人。
成员自豪感。
作为成功团队的一员是令人振奋和自豪的。
团队能够给个人提供友爱。
员工在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖赏。
“成熟”团队及其“再激活”有效团队也可能陷入停滞不前和骄傲自满状态之中。
症状：（1）成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员不愿意再发表自己的看法，也不愿意再进行挑战。
（2）成员不愿意改变自己已经建立起来的“完美体制”。
内部的冲突增多，由此带来的灾难性后果就是团队绩效一落千丈。
再激活：（1）使团队成员做好对付问题的准备。
（2）进行新型培训。
（3）进行高级培训。
（4）鼓励团队把他们的发展看作是一个不断学习的过程。
【教学方式、手段、媒介】采用的主导教学模式：（1）实例或案例教学。
在适当的地方和时候，以相关、简明的实例辅助学生理解重点，以典型、详细的案例解说难点和疑点。
（2）启发式和互动式相结合。
将学生分成小组（每小组6人左右），安排学生小组轮流作课堂主题发言，以及多场即席小辩论。
多媒体教学：投影（PPT）和相关资料光碟播放。
【讨论、思考题、作业】（当堂）讨论：拔河比赛中两方的人马是群体还是团队？如何发挥出队伍最大的合力？思考题：（工作）团队与（工作）群体的差异（课后）作业【案例研究】令人难忘的团队建设培训某大型国有企业管理平台咨询项目，该企业靠着几年前的市场基础，经历了几年的快速发展，但目前企业遇到成长的障碍，销售额不再上升，内部管理出现混乱，人浮于事的情况在各个部门都有不同程度的存在。
企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升的咨询。
咨询师在咨询作业中，发现该企业存在种种问题，尤其突出的是，各部门人员缺乏团队凝聚力，因人设岗现象非常严重，存在严重的部门本位主义，岗位分工不明确，基层员工广泛存在责任推诿、多干不如少干的思想。
基于此，咨询师精心设计了一次有关团队建设的培训。
企业项目联络员提前2天在内部局域网上通知所有中层和高层主管，包括时间、地点和注意事项，并在当天上午又电话通知一遍，培训时间定在下午2点。
下午1：55，咨询师和企业项目联络员布置好一切，却发现会场只来了2个人。
下午2：10，大约来了一半人，咨询师开始了培训。
（有人说培训是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。
请问您的企业是如此吗？您真正理解培训能给您的企业带来什么吗？很多企业的培训没有针对性，时间长了，员工对培训就失去了兴趣，成为了一种被动接受，于是培训没有效果，企业更不愿意出钱、花时间让员工接受培训，于是培训进入一个恶性循环。
）咨询师在培训时，花了很大时间强调团队与团体的差别。
团队是有共同目标，内部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一组人。
咨询师让大家讨论工作中存在哪些不符合团队精神的案例，所有人都蜻蜓点水，因为怕伤害同事关系。
最后人力资源部的经理起来说：“我们公司比较强调团队精神，总的来说还是好的，但各部门在执行公司任务时，还是存在一定的推诿现象，害怕承担责任，也不能很好地配合其他部门的工作。
”会场上有的人低下头，若有所思，也有人无奈地笑了笑。
（为什么企业里的很多会议越开越长，却总也解决不了问题？主要原因就在于成员之间缺乏理解和信任，不能开诚布公，会议要么成为“辩论会”，要么成为“一言堂”，根本无法集思广益，发挥团队的力量。
）在讲了相关的团队建设的知识和案例后，咨询师热情邀请所有到场的人一起做一个精彩的团队建设游戏，共同感悟团队精神的精要所在。
有人表现出热情，有人不置可否，更有人投来了怀疑的目光。
咨询师请所有的人起来，站到场地中间，分成2组，每组大概有10人，再分成2排，面对面站好。
咨询师开始宣布规则：“请所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。
”咨询师请助理人员拿出一根铝制的单杠，所有人都面面相觑，不知道咨询师要做什么。
咨询师把单杠轻轻放在所有人的食指上，说道：“所有人的食指都必须轻轻托着单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，然后把这根单杠放到膝盖的位置，如果有人手指离开单杠了，就算违规，必须重新开始。
规则介绍完毕，现在你们这两个小组假设是两个企业，你们在竞争，谁最快完成这项目标谁就是优胜者。
”这下好像炸了锅，会场一下子热闹起来，大家议论纷纷。
（单杠很轻，十个人的食指如果都要托着它，还要放下来，的确比较有难度。
拿破仑说过：“困难只是在检验一个人的伟大程度！”试想一下在目前竞争日益激烈的市场上，企业的销售目标、财务目标、管理目标哪一个不是很有难度呢？）所有的人都跃跃欲试，但很快发现如果所有人的食指都不能离开单杠，那这根“瘦弱”的单杠很容易就被抬起来，要把它放下来还真的非常困难。
看似简单的游戏，却让这些企业的管理者们一时束手无策。
经历了几次尝试，2个小组都已失败告终。
大家开始热烈讨论。
有人很聪明，问咨询师：“可以只用2个人做吗，这样很容易？”咨询师回答：“不行，是所有人都必须参加！”（企业提倡创新，但创新并不等于破坏市场规则，如果企业想靠破坏规则来赢得竞争，迟早要自食恶果。
安然、世通和安达信的结局就是最好的证明。
）所有的人都议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。
其中的一个小组突然有人站出来，大声说：“大家保持安静，听我说，咱们要保持一致，听我口令，我喊1、2、3，所有的人就开始慢慢往下放，好吗？”大家精神一震，都说：“行！快点吧。
”（团队开始出现领导，勇于承担责任，强领导力的团队才能有高的工作效率。
企业中有的部门或者班组由于领导者能力和素质较低，导致整个团队的运作效率低下。
）但是这根难以驯服的单杠并没有下来，虽然所有的人都全神贯注，但是总是一头高，一头低，这边的人已经放下了，而另一边的人还在原地，单杠倾斜的厉害。