房地产集团项目经营计划考核评分细则
房地产集团总部全面绩效考核计划预算指标及考核标准
单位： 考核期限：
序号
考核指标
1
2
3
4Leabharlann 56房地产集团总部计划预算绩效考核表
计划情况
执行情况
权重
财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 财务中心总监签字确认： 确认时间：
得分 合计
加权得分
经略高端智库 伴你成功的金钥匙
房地产集团总部全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准
项目 考核指 单位 标（A）
考核指标说明
考核周期和权重
月度 季度
年度
评分标准
营业回
滚动累计实际回款额/滚动累计
款完成
60％
60%
计划回款额*100％
率
房地产
25％
1、A〉100％为5分（不含4分)； 2、 90％≤A〈100％ 为4分； 3、 80%≤A<90%为3分； 4、75%≤A〈80%为2分； 5、75%以下0分。
公司 回款投 滚动累计投资成本实际额/（滚
A〈=A’时，为4分（土地成本
资配比 动累计投资成本预算额*营业回 40%
40%
25％
除外）
率（A’）款完成率)*100%
销售费 实际销售费用/实际签约额＊
1、A ≤ 90％为5分；
季度预警、年度考核 20%
用率
100%
（以绩效任务完成为前提）
经略高端智库 伴你成功的金钥匙
管理费 薪酬福利、车辆费用、日常经费、
用总额 专项费用、公共费用等
土地成本、前期成本、建安成本、 投资成
市政成本、配套成本、物业成本、 本总额
销售设施成本
合计
100％
房地产公司项目经营业绩评价指标考核方法
项目经营业绩评价指标考核方法1. 工程逬度指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目工程进度是否满足计划工期要求。
公司对工期考核的五大关键节点：（1）开工；（2）销售所需的工程逬度；（3）主体封顶；（4） 竣工验收；（5）物业移交。
计算方法：以公司制定的计划工期为基准，考察不同工程关键节点的实际工期与计划工期的 差距.实际工期每超出计划工期3天扣1分.如下表所示：工程进度的最后考核分为五大关键节点得分的算术平均值.即:开工得分+销售所需进度得分 +主体封顶得分+竣工验收得分+物业移交得分5公司也可以根据项目实际情况增减考核节点或调整权重（最后的考核分也可以为加权平均 值）。
2. 销售面积指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售面积的目标完成情况。
公司对销售面积指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的肘间点；（3）计划实现90%销售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键旳点制定的顷目销售面积目标为基准，实际销售面积与目标 相比为销售面积达成率.精确到1%。
计算公式如下：考核计分：权重分为10分。
为鼓励营销入员努力工作.促成项目销售面积预算目标的实现. 采取分段计分的办法•加大考核力度。
具体方法如下：销售面积达成率= 销售面积实绩 销售面积预算目标 xlOO%销售面积指标的最后考核分为四大关健节点得分的算术平均值.即: 开盘得分+强销期得分+促销期得分+尾盘得分43. 销售收入指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售收入的目标完成情况。
公司对销售收入指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的时间点；（3）计划实现90狀肖售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键时点制定的项目销售收入目标为基准，实际销售收入与目标 相比为销售收入达成率.精确到1%。
房地产公司项目管理部绩效考核指标
房地产公司项目管理部绩效考核指标1. 背景为了提高房地产公司项目管理部的绩效水平，制定一套合理的绩效考核指标是非常关键的。
本文档将详细介绍房地产公司项目管理部的绩效考核指标。
2. 绩效考核指标2.1 项目进展和成果- 项目进展情况：根据项目计划的制定和执行情况，评估项目的进展。
- 项目成果实现情况：评估项目所设定的目标是否达成，考察项目管理部的效率和成果。
2.2 预算和成本控制- 预算执行情况：考察项目管理部在预算执行方面的表现，包括预算的编制和实际执行的情况。
- 成本控制：评估项目管理部在项目执行过程中的成本控制水平，包括成本的核算、分析和优化。
2.3 团队协作和领导能力- 团队协作：评估项目管理部成员之间的合作与沟通能力，包括团队合作、信息共享和问题解决能力。
- 领导能力：评估项目管理部领导者的领导能力和管理风格，包括目标设定、决策能力和危机处理能力。
2.4 客户满意度- 客户满意度调查：通过客户满意度调查问卷评估项目管理部的服务质量和客户满意度。
- 客户投诉处理情况：评估项目管理部对客户投诉的处理能力和效果。
2.5 专业知识和研究能力- 专业知识：评估项目管理部成员的专业知识水平和技能，包括对项目管理的理解和应用能力。
- 研究能力：评估项目管理部成员的研究能力和持续研究的意愿，包括参加培训和研究活动的情况。
2.6 项目风险管理- 风险评估和应对措施：评估项目管理部对项目风险的评估和制定的应对措施，并检查实施情况。
- 风险预警和处理：评估项目管理部对项目风险的预警和及时处理能力。
3. 考核流程- 绩效考核周期：设定明确的绩效考核周期，如半年或一年。
- 考核对象和权重：明确考核对象和各项指标的权重，根据实际情况进行调整。
- 数据收集和评估：收集各项指标的数据，进行评估和分析。
- 绩效反馈和改进：根据考核结果，及时给出绩效反馈，并在需要的情况下进行绩效改进和培训。
4. 总结房地产公司项目管理部的绩效考核指标是衡量其绩效水平的重要工具。
房地产项目绩效考核办法
房地产项目绩效考核办法为提高房地产项目运作效率，充分调动项目公司的积极性；加强有效管理，强化内部约束机制，提高经济效益，科学、全面评价项目的经营业绩，促进项目战略目标及年度经营目标的实现，特制定本考核办法。
本办法分为战略目标考核和年度经营管理考核两部分。
第一部分战略目标考核办法第一章总则第一条本考核办法适用于房地产项目；战略目标指：单个项目完工后所要达到的财务、管理、组织发展等预期期望值。
第二条房地产项目公司必须在每个项目目标确定后，与项目公司出资股东方组建的考核委员会签订《战略目标责任书》，责任书确定的目标一旦确定原则上不得修改。
第三条房地产项目战略目标考核发起时间为项目销售达100%后的蚣日内。
第四条考核原则：以价值创造为导向，以结果为核心。
第二章考核的组织管理第五条项目的各出资股东方成立绩效考核委员会，委员会下组建考核工作组，具体负责项目战略目标考核的组织管理工作。
绩效考核委员会及工作组应在项目公司组建成立后的6个月内组建完成；考核小组组长由股东会选举产生；考核小组应包括各出资股东方的代表。
考核委员会职责包括以下内容：1.负责对项目进行评审、考核工作的组织、实施与监督与指导等；负责受理项目兑现考核申请、项目兑现考核立项；2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为；3.负责审核、确定项目战略目标考核指标；4.负责向股东会汇报项目考核结果；提出具体考核兑现意见；5.负责受理项目考核的结果申诉。
第六条项目进入考核前，由考核委员会向接受考核的项目公司下发考核通知，并由考核委员会委派或委托人员代表各股东完成考核前的必要准备工作，项目公司必须给予配合，主要包括以下内容（包括但不限于）：1.对项目进行全面审计，并出具书面《审计报告》。
2.对资金管理、债权债务清理、各种结算清理、帐务处理、税收清算、上交的各项费用情况、利润、财务内部收益率完成情况进行审查并出具书面意见；对遵守财经纪律和财务收支制度情况进行审查，并出具书面意见。
房地产开发公司计划管理与考核细则
房地产开发公司计划管理与考核细则总则第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。
第二条计划管理的原则：适度超前目标分解压力传递第一章计划编制第三条各中心总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。
日常工作须安排专人兼任中心计划管理员联络和协调，负责配合计划管理中心负责本中心的计划编制上报、跟进考核工作。
第四条各中心制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。
第五条年/月度计划的上报分为本中心工作计划及需求计划两类。
凡是有需要其它中心配合完成的计划，在与配合中心沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合中心、配合时间和配合事项。
第六条各中心须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。
第七条各中心根据工作的重要程度与难度的不同，设定计划权重分值，一般为1-3之间的整数。
特殊工作可由公司领导进行加分。
如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度考核计划内容），则计划分值默认为集团所定分值的2倍。
计划分值先由各中心自行申报，提交公司的月计划例会审议；未申报的，均默认为1分。
第八条计划填报标准及考核1、计划管理中心每月26日根据《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织下月计划填报工作，各中心须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写《长沙XX房地产开发有限公司中心月度计划表》（见附表），经中心总监和主管领导签字确认后，于规定时间将中心月度计划（电子版和打印版）一并交至计划管理中心。
考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核及奖金分配方案关于房地产项目考核与奖金分配方案一、现状分析XXX 集团确立了以房地产为核心产业的企业战略，但由于地产管控模式、权限、管理流程等管理手段初步确立，因此，项目的考核存在空白。
二、解决思路（一）对项目实施节点考核及年度考核，与项目总奖金及年度预提奖金挂钩；（二）对项目部人员实施季度考核及年度考核；与员工季度绩效工资及年度岗位项目奖金分配挂钩。
三、组织结构成立绩效管理委员会，作为企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，由集团董事长、财务、人力资源负责人及各下属公司总裁\\总经理组成。
绩效管理办公室设在集团办公室，作为企业绩效管理的日常办公机构，负责公司绩效管理工作的具体组织执行工作。
设立地产项目管理委员会对项目实施考核，由地产总公司执行总裁、副总裁及各业务总监组成。
地产总公司人力资源部负责项目考核的具体执行管理工作。
四、考核类型（一）对项目的考核1. 节点考核项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目竣工及交房入伙四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。
具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。
项目节点考核目标责任书A. 项目节点考核结果 = 质量管理×30% + 进度管理×30% + 成本管理×15%+ 安全文明管理×15% + 部管理×10%；B. 项目结算考核结果 = 项目开工考核×15% + 项目开盘考核×20% + 项目销售过80%考核×15% + 项目竣工考核×50%；）+附加（减）分。
注：1、附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分；2、项目结算考核结果与项目奖金发放总额挂钩。
房地产开发公司KPI考核方案
房地产开发公司KPI考核方案
1.销售业绩：考核销售团队的整体销售业绩，包括销售额、签约数量、销售速度等指标。
可以设定每个销售人员的个人销售目标，并结合实际销
售情况进行考核，对于超额完成销售目标的员工给予一定奖励。
2.项目进度：考核项目团队的项目进度及完成情况，包括项目规划、
设计、施工等各个阶段的进度、质量、成本等指标。
比如可以设定一个项
目启动到竣工的时间，要求项目在规定的时间内完成，并符合相应品质要求。
3.客户满意度：考核公司的客户满意度，通过客户满意度调查、投诉
情况等方式来评估客户对公司产品质量、服务水平的满意程度。
可以设定
一个客户满意度指数，并将其纳入考核体系。
4.资金回收：考核公司的资金回收效率，包括项目销售后的收款速度、资金的利用效率等指标。
可以设定一个资金回收周期，并对超过周期的项
目进行警示和追踪。
5.市场份额：考核公司在市场中的竞争地位和市场份额。
可以根据市
场份额的增长情况来评估公司的市场竞争力，并设定相应的市场份额目标。
6.团队管理：考核公司的团队管理能力，包括团队运作的协调性、人
员的培养和激励等方面。
可以通过员工满意度调查、培训情况等方式来评
估团队管理的效果。
以上是一个大致的房地产开发公司KPI考核方案，具体的问题和指标
可以根据公司的实际情况进行调整和修改。
重要的是要明确考核目标，使
每个考核指标都能够与公司整体发展目标相一致，并设定相应的激励措施
来保证员工积极性和动力。
同时，需要将KPI考核过程公平公正，通过透明的考核机制来促进员工的进步和公司的健康发展。
房地产集团计划管理制度与考核细则
某集团计划管理制度汇编目录计划管理与绩效考核办法总则 (2)第一章计划管理 (2)第二章计划编制 (5)第三章单位计划考评与评定 (9)第四章员工绩效计划考核 (10)第五章计划修订与申诉 (12)第六章计划考核文件保存与使用 (13)计划管理与考核细则总则 (13)第一章计划编制 (14)第二章考核标准说明 (16)第三章计划调整 (19)第四章考核监督 (21)第五章其他及附表 (21)某集团计划绩效管理制度总则第一条建立以集团战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—部门—员工三个层级的计划与绩效管理，统筹集团发展的战略方向与步骤，实现可持续发展。
第二条通过对目标的设定、过程监管、结果考核及考核结果的应用，促使全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
第三条适用范围集团公司各中心和下属全资、控股公司（简称各中心/公司）；下属全资、控股公司各部门及参照部门管理的分支机构，如项目办、项目组、管理处等（简称各部门）。
第四条本着管理科学化、规范化的原则，集团计划管理将按照内容模块化、考核标准化不断完善。
第一章计划管理第一条集团计划管理的内容根据集团总裁办公会指令和信息，组织有关人员编制计划；协调和督促执行单位落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。
第二条计划的分类一、根据周期不同，分为年度计划、月度计划与周计划；二、根据主体不同，分为一级计划、二级计划与三级计划；1．一级计划：集团各中心及各下属全资、控股子公司的计划；2．二级计划：集团各全资、控股子公司下属部门（或经营实体）的计划；3．三级计划：集团各中心、集团各全资或控股子公司下属部门员工的计划。
房地产公司工程项目检查考核办法
房地产公司工程项目检查考核办法为了加强对工程项目的管理，公平公正地对各项目的管理工作进行定期的检查考核，做出正确的评价，促使我公司的项目管理工作不断改进提高，确保工作目标得以实现，特制订以下检查考核办法：一、检查人员组成：公司分管领导、部门负责人和专业管理人员。
二、检查时间：每月必检查一次，其他不定期地进行专项考核检查。
三、检查内容：共八项，分别为：质量控制；进度控制；投资控制；安全文明生产；资料管理；材料管理；项目管理；其他。
四、考核评定细则：1、质量控制（20分）1.1达到质量保证目标得10分；质量控制分工合理，质量保证体系健全得5分；项目部成员各尽其责、认真检查监督、控制措施得力得5分。
1.2在工程的基础验收、主体验收、单位工程验收和综合验收时达不到质量目标要求，采取一票否决，该项不得分。
2、进度控制：（15分）2.1达到工期保证目标得10分；控制措施得力，控制手段可靠得5分。
2.2因公司批准的变更调整和不可抗拒灾害进度工期可适当顺延，其他在工程基础验收，主体验收、单位工程验收和综合验收时达不到工期进度目标要求，采取一票否决，该项不得分。
3、投资控制：（15分）3.1达到投资控制目标得5分；严格执行工程变更制度，经济签证制度得5分，严格执行付款制度、控制投资风险措施得力得5分。
3.2除经公司批准的增加投资外，其他在基础、主体、单位和工程结算阶段达不到投资控制目标，采取一票否决。
4、安全文明生产：（15分）4.1达到安全文明生产目标得10分，安全保证体系健全、控制措施手段得力得5分。
4.2出现一般安全事故扣5—10分/次，出现重大伤亡事故一票否决。
5、资料管理（10分）5.1项目管理的技术资料合格、完整、规范，收集整理及时得力达到目标要求得10分。
6、材料管理（10分）6.1严格执行材料管理制度，对材料的质量、供应时间及时控制得力得10分。
7、项目管理（15分）项目部一班人团队精神好、战斗力强得4分；劳动纪律严明得2分；严格费用和物资的管理得2分；工程日志、会议记录规范齐全得2分；上报资料及时规范得2分。
房地产公司策划部绩效考核指标
房地产公司策划部绩效考核指标房地产公司策划部绩效考核指标本公司的策划部门需要实现多项业务目标，因此需要制定相应的考核指标。
以下是我们的考核内容和评分标准：1.逐条核实计划是否按时完成。
完成率每下降5%扣除分值的10%，完成率低于60%，则该项为零分。
2.按照公司规定时间报告，每延误一次扣除分值的10%；报告质量相关阅读人员80%以上者认为很差扣除分值的10%。
3.是否及时组织提出策划方案，并且按照计划按时实施，每延误一次扣除分值的10%。
4.确保岗位工作目标的有效实现。
5.提供市场信息、可行性分析及产品定位建议书的质量和及时性。
6.促进公司的信息通畅，为领导和各相关部门决策提供依据。
7.保证积极响应公司的宣传需求。
8.与合作单位洽谈后，递交合作建议书和合同文本的质量和及时性。
9.树立产品品牌优势，提高产品知名度。
10.在和广告公司谈判中是否努力维护公司利益，控制合理的费用支出。
11.样板间、展台等促销活动的组织是否有序，是否能够达到预期的效果。
12.部门内成员工作出错，则按照与该成员相同标准扣分。
13.没完成一次扣除分值10%，拖延一次扣除分值的5%。
14.发生违反规定事件，一次扣除分值的10%。
15.保证用最少的费用达到最好的宣传效果。
16.促使认真组织每一次促销活动，达到满意的宣传效果。
17.做好对部门内其他成员的指导和考核，保证部门工作的有效性。
18.参与杭州本地的市场调研工作，拟写市调报告初稿。
19.做好策划部每周的工作计划和总结及专案分析的会议记录。
20.根据公司及部门要求及时完成资料整合和备案，及时做好资料存档工作，逐步建立信息库。
以上是我们的策划部门的考核指标，希望能够帮助我们更好地实现业务目标。
误一次扣除分值的5%。
对于杂志出版方面，每次延误都会扣除10%的分值。
市调报告的初稿质量差，每次延误也会扣除10%的分值。
而文案的质量也很差，每次未完成都会扣除10%的分值，每次拖延都会扣除5%的分值。
房地产(集团)有限公司考核标准
备注
企业文化建设
理念引导； 中高层行为规范
2%
1、查文本； 2、查批件； 3、查培训记录； 4、员工访谈。
培训目标达成 率
95%
1%
1、培训有计划、有目标； 2、培训目标达成率＝已完成的公司培训项数/年度培训计划中的 1、查培训计划、记录； 培训项数×100％。 2、员工访谈。 未完成培训目标不得分，发现不到位的，每处扣0.5分，扣满1分 为止。 班子团结、和谐，处理问题有民主、有集中，执行授权准确； 有不利于公司发展的问题扣1分； 不团结的本项不得分。 1、班子成员访谈； 2、员工访谈。
综合考核合计
35%
学习与发展（18 分）
领导班子建设
和谐、有凝聚力
3%
品牌建设
形象好，美誉度提高
2%
社会荣誉保持不变或增加； 公众形象好于以往。 减少一项扣1分，扣满2分止。
1、客户访谈； 2、行业协会调查。
项目拓展
开工面积38万平方 米，新增土地储备2 块，面积40-50万平 方米，开工项目4个 。
5%
项目拓展目标全部完成； 其中任何一项目标未达标扣1分，扣满5分为止。
完善内部结构 “三定”科学； 治理 授权执行到位。
3%
1、查文件； 2、查授权表； 3、查执行情况。
人力资源制度 健全且落实到 位
制度完善； 联动执行。
2%
1、有人力资源制度，且健全有效； 1、查文件； 2、各个制度不孤立、不矛盾、有联动、落实到位； 发现有不完善之处或执行有偏差、不科学，每处扣0.5分，扣满2 2、查执行情况。 分为止。 考核依据： 1、目标责任状； 2、管理工作任务分解。
1、查有无开工证明； 2、土地储备证明； 3、开工项目要有相关证 明。
房地产公司项目部考核制度模版
项目部考核制度一、考核目的1、促进各项目的公司目标的实现，提高产品品质。
2、提高项目部工作积极性，发挥员工能动性。
二、考核部门及时间项目部考核由计划品质部牵头落实。
每年6月、12月各考核一次，工程完工后，对项目进行一次综合考核，该考核在工程交房后1个月内完成。
考核情况在次月15日前完成并公布。
三、考核程序现场检查、巡察→计划品质部整理→工程主管领导签发→公布四、考核指标目前暂定以下四项指标：五、考核细则1、月度综合检查情况月度综合检查情况总分为50分，以各项目月度综合检查得分为考核依据，考核得分为考核期内各月度综合检查得分的平均分*50%。
2、工程造价情况工程造价情况总分20分，采用扣分制，考核期内扣完为止，每年6月中旬及12月中旬，由预算部统计各项目部在工程中的扣分及加分情况。
工程完工后考核工程造价情况，由预算部综合前期各次打分情况及工程结算情况综合评定。
根据成本管理相关制度，凡因项目部原因，造成成本增加，或未履行项目部审核义务，出现签证、技术核定、资金计划等错误的，将对该项进行扣分；及时对技术、预算等进行优化，或提出新工艺、新方法，为公司节约成本并经公司认可的，将对该项实施加分。
具体细则如下：1）由项目部配合的招标、议标、考察等活动，招标启动会必须由项目经理参加，项目部应参加但未参加的，每次扣1分，本项满分5分，扣完为止。
2）因项目部原因造成工程成本增加的，每1万元扣1分。
本项满分5分，扣完为止。
3）技术核定、签证、资金计划、招标需求等审核存在错误或不按时办理的，每一出现一次，扣1分，本项满分10分。
扣完为止。
出现事实不清楚；无预算部相关人员参与收方；签证未及时办理等违反预算部相关文件的，均可判定为错误。
4）招标过程中提出优化意见或优化方案的，造成招标更合理或降低工程造价的；施工程中采用新工艺新方法或及时发现图纸中存在的重大问题，为公司降低工程成本的，可进行加分，本项满分10分。
3、公司制度执行情况本项满分15分，采用扣分制，考核期内扣完为止。
房地产公司工程考核制度
房地产公司工程考核制度一、总则第一条为了加强房地产公司工程项目的管理，提高工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规和行业标准，结合本公司实际情况，制定本考核制度。
第二条本考核制度适用于本公司所有工程项目的管理及工作人员，包括工程项目的前期策划、设计、施工、验收、交付等各个阶段。
第三条本考核制度以工程项目的质量、安全、进度和投资效益为主要考核指标，坚持公平、公正、公开的原则，对工程项目的各个环节进行严格考核。
第四条公司各级领导和全体员工应认真遵守本考核制度，确保工程项目的顺利实施和公司利益的最大化。
二、考核指标及方法第五条质量考核1. 工程质量应符合国家法律法规、行业标准和公司质量要求。
2. 工程项目应实行质量终身责任制，对工程质量问题责任人进行追溯和问责。
3. 质量考核采取定期检查、随机抽查、竣工验收等方式进行。
第六条安全考核1. 工程项目应严格遵守国家安全生产法律法规，确保施工现场的安全。
2. 工程项目应建立健全安全生产责任制，明确各级领导和员工的安全职责。
3. 安全考核采取定期安全检查、安全事故调查处理、安全生产培训等方式进行。
第七条进度考核1. 工程项目应按照合同约定和公司要求按时完成。
2. 工程项目应合理制定施工计划，确保工程进度的顺利进行。
3. 进度考核采取定期进度汇报、工期延误调查处理等方式进行。
第八条投资效益考核1. 工程项目应合理控制成本，提高投资效益。
2. 工程项目应加强工程造价管理，防止浪费和贪污腐败。
3. 投资效益考核采取成本分析、效益评估、审计等方式进行。
三、考核程序及奖惩第九条考核程序1. 工程项目完成后，由项目负责人组织自检，并向公司提交考核申请。
2. 公司工程管理部门对工程项目进行现场检查，形成考核报告。
3. 公司领导对考核报告进行审批，对合格的项目进行奖励，对不合格的项目进行整改和处罚。
第十条奖励措施1. 对工程项目质量、安全、进度和投资效益表现优秀的个人和团队给予奖励。
2019年房地产经营管理目标考核办法
2019年度经营管理目标及考核办法一、各公司考核办法（一）地产城市公司1、项目总经理和副总经理（1）薪资计算：月薪+季度绩效+年度绩效+项目年度任务奖。
（2）季度绩效：完成季度集团下达的基本目标任务，项目总按签约合同额提成0.15‰，按回款额提0.15‰；项目常务副总按项目总的0.7系数执行，分管副总裁按项目总的0.3系数执行，项目副总按项目总的0.3系数执行。
（3）年度绩效：完成集团年初下达的基本销售任务（合同签约金额）以上部分按比例提绩效奖。
100%-130%部分，按3‰提奖；>130%部分，按5‰提奖；项目常务副总按项目总的0.7系数执行，分管副总裁按项目总的0.3系数执行，项目副总按项目总的0.3系数执行。
（4）项目年度任务奖：子公司高管团队分配比例50%,其它人员分配比例20%,另30%作为集团职能部门提奖基数。
2、其他员工年度绩效总额：年度目标、年度销售完成低于80%，年终无奖励；年度销售目标完成率达到70%以上，以1个月工资为基数考评发放；全面完成年度销售目标且未完成的基本目标不多于一项，以2个月工资为基数考评发放，外加基本任务员工奖。
（二）地产城市公司（总部）1、项目总经理和副总经理薪资计算：月薪+项目年度任务奖。
完成季度集团下达的基本目标任务80%以上，参与项目年度任务奖提奖，否则不参与提奖。
2、其他员工年度绩效总额：年度目标完成低于二项，年终无奖励；年度销售目标完成率达到70%以上且年度目标完成二项以上，以1个月工资为基数考评发放；全面完成年度销售目标且未完成的基本目标不多于一项，以2个月工资为基数考评发放，外加基本任务员工奖。
（三）营销团队1、营销总监薪资计算：月薪+季度绩效+年度绩效。
季度绩效：完成季度基本目标任务（销售任务为全公司项目合并数字），按签约计提0.05‰；按回款计提0.05‰；未完成基本目标不提（自营项目双倍）。
年度绩效：完成全年基本总目标任务，即发年终绩效奖。
某地产集团有限公司绩效考核办法
×××地产集团有限公司绩效考核办法为了确保公司全年经营目标全面完成，充分调动各部门的工作积极性和创造性，建立有效的激励与约束机制，特制定本办法。
一、指导原则坚持以价值创造为核心，以经营业绩为基础，坚持激励与约束相结合的原则，将各部门年度责任各项目标的完成情况与年度目标奖惩挂钩。
二、考核基准根据董事会与总经理签订的目标责任书，总经理与各部门签订的目标责任书及计划财务部下达到各部门的预算指标为年度考核基准。
如涉及到公司总体经营目标以及对应部门的经营目标调整，以经过董事会同意的调整目标为考核依据。
三、考核指标年度经营责任目标考核指标，由经营性指标、成本及费用性指标、安全性指标、管理性指标(工作任务完成情况、制度执行情况)等四部分构成。
（一）经营性指标（以当年公司与各部门签订的年度目标责任书所规定的经营性指标为考核依据）1、计财部：完成融资2000万，利润1000万2、发展部：完成10万平方米的开发合同3、营销策划部：完成收入7500万4、物业及资产营运部：完成收入2500万，其中租金收入625万，存量资金销售1875万(二)成本性指标考核公司下达到各部门的各项费用如：办公费、车辆维护费、工程项目预决算、成本控制情况。
（三）管理指标考核各部门月度、季度工作计划完成情况和各项规章制度的执行情况。
（四）安全指标考核各部门现场施工安全、资金安全、廉政安全等。
四、考核办法（一）经营指标按各分项经营性指标完成的百分比情况进行考核，各职能部门根据其职能定位，对其分项经营性指标赋予不同的权重进行考核。
（二）成本性指标考核按年度实际发生费用情况与年初制定的预算指标的控制实现比例进行考核。
（三）管理性指标考核1、根据公司年度目标责任，及各项目时间节点计划，将各部门的执行计划分解到月，考核各月目标计划完成情况。
各月目标计划需实行重点工作计划、一般性工作计划和临时性任务的分权重划分；年度考核结果取其全年各月的平均值。
某房地产计划考核管理办法
某房地产计划考核管理办法1. 引言该房地产公司为了更好地推动经营及管理目标的实现，开发了本计划考核管理办法。
本文档旨在规范公司内部计划考核的流程、指标及考核方式，有效提高公司的管理水平及实现营销目标。
2. 考核指标该公司为了系统化、科学化的考核，制定了多项综合指标对公司进行考核。
具体的指标如下：2.1 规划指标规划指标主要包括以下几个方面：土地规划、资金规划、市场规划等。
2.2 营销指标营销指标包括但不限于：销售额、销售面积、带看数、成交数、客户满意度等。
2.3 经济效益指标经济效益指标主要包括：销售额、成本、利润等。
2.4 客户服务指标客户服务指标主要包括：电话接待、现场服务、售后服务等。
3. 考核方式该公司为了更好地考核各项指标，制定了以下考核方式：3.1 每月考核每月考核包括公司对营销指标、经济效益指标及客户服务指标的考核。
考核结果将在公司内部通报，并作为公司内部绩效考核的重要依据。
3.2 每季度考核每季度考核主要针对规划指标，特别是土地规划及资金规划。
考核结果将在公司内部通报，以便对公司下一季度的规划进行调整。
3.3 年度考核年度考核主要是对公司全年的绩效指标进行综合考核，包括各项综合指标的实现情况及工作态度等。
年度考核结果将作为公司绩效考核的重要依据，并作为公司内部晋升及奖励的重要参考。
4. 考核评分标准为了更科学、合理地考核，该公司制定了以下评分标准：4.1 优秀优秀的评分标准为该指标在公司内部排名前10%。
4.2 良好良好的评分标准为该指标在公司内部排名前30%。
4.3 合格合格的评分标准为该指标在公司内部排名前70%。
4.4 不合格不合格的评分标准为该指标在公司内部排名后30%。
5. 考核结果的处理该公司对考核结果的处理和分析，主要包括以下几个方面：5.1 正向反馈对于达到优秀或良好的指标，公司将进行正向反馈，并予以表彰、鼓励。
5.2 发掘问题对于未达标的指标，公司将进行反思和分析，找出原因并进行改进。
中小型房地产公司项目部绩效考核管理制度
中小型房地产公司项目部绩效考核管理制度一、考核目的为了激励项目部员工的积极性和创造力，合理分配奖励，进一步提升项目部整体绩效水平，特制定此绩效考核管理制度。
二、考核内容1.项目目标完成情况：根据项目计划书中明确的目标和任务，评估项目部完成情况。
考核指标包括目标实现进度、质量、产出等方面。
2.资源利用效率：评估项目部对各种资源（人、财、物）的合理利用情况。
3.团队合作能力：评估项目部内部成员之间的沟通、协作情况，以及与其他部门或单位的合作情况。
4.工作态度与职业素养：评估项目部员工的工作态度（如：主动性、责任心等）和职业素养（如：工作纪律、职业操守等）。
5.客户满意度：评估项目部与客户之间的沟通、反馈情况，客户的满意度及回头率等。
三、考核方法1.目标考核法：将项目计划书中明确的目标和任务与实际完成情况进行对比评估。
2.统计考核法：根据项目部的工作报告、业务汇报、项目进度报告等统计数据进行考核。
3.360度评估法：采用多方评估的方式，包括上级评估、同级评估和下级评估，全面了解员工在团队中的表现。
4.自评互评法：员工自评并与同事进行互评，以促进员工之间的交流与提高。
四、考核权重不同的考核内容根据其重要性和影响程度进行权重分配，具体如下：1.项目目标完成情况：40%2.资源利用效率：20%3.团队合作能力：15%4.工作态度与职业素养：15%5.客户满意度：10%五、考核周期与频次1.考核周期：按季度为一个考核周期。
2.考核频次：每个季度结束后进行一次绩效考核评估。
六、绩效奖励根据绩效考核结果，对表现优秀的员工进行适当奖励，具体奖励形式包括：1.奖金：发放一定额度的奖金，奖金金额根据员工绩效评定结果和公司财务状况确定。
2.晋升：优秀员工可优先考虑晋升，提升岗位级别和薪资待遇。
3.培训机会：优秀员工可获得参加公司内外培训的机会，提升个人能力和职业素养。
七、考核结果反馈与辅导1.考核结果反馈：公司将向每位被考核员工及时反馈考核结果，并与其沟通交流，共同讨论改进方法和措施。
房地产公司考核表及评分办法
2、及时反馈销售信息和市场趋势。分
规划报建15
1
在规定时间内完成相关证件的办理
证件办理在规定时间内完成每提前30天加分，不足30天按30天计算；延迟20天，扣分。如因外部因素未能办理，但采取有效措施,确保施工顺利进行，可不扣分.
2
协调完成政府及周边
社会关系
由于有关关系未协调好，导致停工每次扣分
1、协助制定考核办法
2、收集并提供有效考核信息，并参与考核。
（一）考核评分表
部门
综合部
评分标准
序号
指标
分值
评分
销售工作52
1
按时完成销售进度资金回笼
20
3
积极有效控制销售费用
7
4
收集市场信息,为领导决策提供依据
5
规划报建15
1
在规定时间内完成相关证件的办理
5
2
协调完成政府及周边社会关系
5
3
采取措施减少规费支出
5
合同预算20
1
编制工程预算，误差率不得超过3%
3
采取措施减少规费支出
规费节约率＝应缴费用—实缴费用/应缴费用，等于零时得基本分；大于0—10％加分，大于11—20%加分，依此类推。
合同预算20
1
编制工程预算，误差率不得超过5%
误差率＝预算金额-审计确认金额或招标金额/预算金额,每次不得超过于5％，低于5%部分，每低于1%加分，不足1 %按1％计算，最多加分；每次大于1%扣分，不足1 %按1％计算,扣完为止.
物业管理5
1
做好老区和办公室的日常物业维护
1、物业的安全分
2、服务周到分
2
协助物业公司制定物业管理办法
某房地产公司项目计划考核管理办法
XX公司项目生产计划考核管理办法第一条考核目的为确保落实公司生产经营目标，协调生产条线各部门履行职责，以项目为中心,目标为导向，强调计划管理，特制定办法。
第二条考核对象及周期XX公司项目部所有人员及对应项目设计、造价、开发人员；以月度考核为周期。
项目部所有人员包含但不限于：第三条考核内容（一）计划进度（二）质量（三）费用第四条考核维度重点考核计划制定及完成的实效性和质量。
第五条考核细则（一）月度绩效计划的制定每月第一个工作日下班前，由项目经理/总监根据当月大计划、大成本要求，结合工程施工进度制定项目成员的计划考核表，内容包括本月工作计划。
工作计划要求经生产副总进行进行审核，且明确注明每一项工作完成时间。
完成情况说明要求每项工作完成或未完成的工作展示，必要时可附相关文件资料。
原则上员工的计划考核数量不超过6条。
（二）绩效评分及权重评分已项目经理为主导，在项目经理评分结束后，然后由考核人所在部门负责人、分管领导进行评分。
（三）重大或专项工作完成情况对工程进度、质量、费用等产生影响的可酌情进行加减分，加减分由生产副总进行最终裁定。
第五条考核结果（一）在生产副总评分后，由人资行政部初步对绩效结果进行汇总，以做为人员任免、晋升、调薪、培训的依据。
（二）月度考核结果将作为半年度绩效考核、年度绩效考核的50%的考核依据，作为员工考核的数据支撑。
第六条本管理办法自发布之月起实施。
备注: 本次考核办法不涉及到条线人员管理,条线人员的管理(包括但不限于人员任免、晋升、调薪、工作安排)依旧由部门经理/总监主导，但考核结果作为其依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业管理类精品资料
En terprise man ageme nt in formatio n
房地产集团项目经营计划考核评分细则
【精品】【专业】【实用】
Fi ne quality Major
Practical 房地产集团项目经营计划考核评分细
则
一、方案说明年度经营计划考核遵循“严肃考评、有情操作”原则，具体考核原则如下：
1. 销售考核指标按年初计划下浮15%，资金回笼指标同比例调整。
（以下所述销售指标及资金回笼指标均指调整后指标）
2. 其余考核指标严格按照年初下达的经营指标进行考核，除以下原因外: 因土地款支付滞后影响的项目，开工、施工许可证及融资节点指标按滞后时间相应顺延；预售许可证申领节点按滞后时间80%相
应顺延。
经调整的预售许可证申领节点，延续在本年度内的，要求开盘30 天内去化60%以上。
因政策变化（拼合户型限购、预售条件提高）及突发性事件影响项目，根据考核委员会意见按影响程度酌情调整。
3. 凡涉及调整的指标，该项指标得分最高分为100分。
4. 所有项目指标调整方案，需报董事长审批后执行。
二、考核范围
1．项目范围：集团公司下达经营指标的项目公司。
2．考核期限：按会计年度计算，即1月1 日起至12月31日止。
三、考核指标
项目公司经营计划考核指标设置主要依据集团2 月批复的《各片区及集团直管项目度经营计划》及《各项目度预算指标》中所明确的
项目年度计划指标，共计八项考评指标：
（一）施工许可证申领；
（二）项目开工；
（三）预售许可证申领；
（四）合同销售金额；
（五）资金回笼金额
（六）项目融资金额；
（七）项目交付；
（八）费用控制。
四、评分原则
各考评指标权重分配原则及具体评分办法如下:
各考评指标说明:
⑴“施工许可证申领”考评指标为“施工许可证申领计划的完成率”，是指项目实际取得《施工许可证》时间、面积与计划的比较差异。
年度内有多期开工的，根据每期开工面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑵“项目开工”考评指标为“开工计划的完成率”，是指项目实际开工时间、面积与计划的比较差异。
计划考核年度内有多期开工的，根据每期开工面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑶“预售许可证申领”考评指标为“预售证申领计划的完成率”：
是指项目实际取得《预售许可证》时间、面积与计划的比较差异。
计划考核年度内有多期预售许可证申领的，根据每期申领面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑷“合同销售”主要考评项目的年度合同销售额指标完成率。
“年度合同销售额指标完成率” 是指年度实际指标完成额与年度计划指标的比率，具体计算公式如下：
年度指标完成率二年度实际完成额/年度计划指标X 100%
(5) “资金回笼”主要考评项目的当期已售房源的资金回笼情况 (包括年度经营计划要求回笼的2009 年销售未收款)。
“资金回笼额指标完成率” 是指年度实际指标完成额与年度计划指标
的比率，2009 年应收款回笼考核占比40%，当年销售回笼考核占比60%。
(6) “项目融资”主要考评项目新增开发贷款计划的完成情况，其得分由“项目贷款的完成率” 计算。
计划考核期内项目有多次融资的，按每期项目融资数额确定当期权重后进行折合计算。
“项目贷款的完成率” 为实际贷款金额与计划贷款金额的比值，具体计算公式如下：
项目贷款的完成率二贷款实际到帐金额/计划贷款金额X 100%
(7) “项目交付”考评指标为“交付计划的完成率” ，是指实际完成交付的面积与计划交付面积的比率。
考评期内有多期交付的，根据每期交付面积因素确定当期权重后进行折合计算。
(8) 费用控制，主要考核项目公司年度计划管理费用和营销费用的
控制的程度，管理费用和营销费用考核权重各占50%，具体计算公式
如下：
费用预算差异率=(实际费用-预算费用)+预算费用X 100%。