采购战略与规划过程.pptx
合集下载
采购工作规划ppt
采购工作规划ppt作为集团的总部采购部，将负责统筹管理景龙集团以及其辖下各分公司、子公司、各部门的采购工作。
在董事长和总经理的领导下，总部采购部将致力于集团采购系统的建设和管理，提高采购及物资供应的效率，降低经营成本，提升公司盈利水平。
(1)长期目标：完善和发展公司的采购系统，建设有效的采购供应链，逐步提升工作效率，降低经营成本，由此提升公司的盈利水平。
在发展战略的层面上，总部采购部可以利用采购部的自身优势，有机结合公司发展需求与市场形势，逐步拓展景龙的经营模式和渠道，提升景龙的品牌效应，从而可以更进一步推动景龙集团的发展。
(2)中期目标：逐步建设先进完善的采购系统，建立、丰富和完善供应商渠道管理系统，理顺总公司与各分公司、子公司及各部门间的采购运作，综合提升采购效率。
(3)短期目标：构建总公司采购部完整架构，加强与各分公司、子公司及各部门的沟通，建立及落实标准有效的采购流程及制度，规范采购工作，同时开展供应商管理系统建立工作。
在20xx年下半年，总部采购部的工作重点是加强采购系统的自身建设，制定、完善和落实各项采购规章制度，初步建立起供应商管理系统模块，产品信息系统模块以及采购数据分析与统计模块，同时加强对软装采购系统的建设。
1、建立总部采购部组织架构。
(1)完成部门岗位的人员配置。
(2)明确各岗位的工作职责及工作范畴。
2、制定采购部各项规章制度、标准工作流程。
(1)制定和落实采购系统的规章制度。
(2)建立和推行标准的采购工作流程。
(3)建立监督机制。
(3、1)对采购人员的工作监督机制。
(3、2)对采购价格体系的监督机制。
3、考察各分公司、子公司及项目采购部门，并建立沟通渠道。
4、采购系统人员培训(团队建设)。
6、考察各种材料、设备及软装产品供应商，制定与推行供应商资格认证制度。
逐步建立供应商管理系统。
7、理顺采购部与其他部门间的关联，制定相应的规范制度。
8、建立采购数据分析与统计系统模块。
(1)收集各种数据材料。
环节一采购战略规划ppt - 河北政法职业学院.
联盟采购绽放多赢局面 只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中， 无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口 风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十 年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益， 终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来， 在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开 始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也 就是逐步实现采购联盟化。
有限的、需求完全 供需双向平衡、垄断 寡头垄断供应市场 垄断 竞争 （复印机、计算机）
（电话交换机、火 （化学半成品） 车） 大量 完全需求垄断 寡头垄断采购市场
完全竞争或垄断竞争市 场
（武器系统、军火） （汽车部件）
（办公用品）
不同的市场形式应采用不同的采购策略：
（１）完全竞争市场 务合作关系 （２）完全垄断市场 （３）不完全竞争市场 供应商 （４）寡头垄断市场 系 商业型的供应业 优先型或伙伴型的
而在像ECantata 这样的水平行业 （Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业 制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同 的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采 购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。
需要指出的是，当同行业买家通过联 盟采购的形式获得同等采购利益后， 更多的较量将 存在于生产、管理、协 调及销售团队的建立上，乃至于人才 之间的竞争，最终从销售额和市 场占 有率上分出高低。
二、联合采购的作用
这里引入企业群体规模采购成本，即两个以 上的企业采用某种方式进行联合采购时的总 成本。企业在采购环节上实施联合可极大地 减少采购及相关环节的成本，为企业创造可 观的效益。 （1） 采购环节。 （2） 管理环节。 （3） 仓储环节。 （4） 运输环节。
采购战略培训课程.pptx
（ Impact/Opportunity/Risk ）
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
《采购采购规划》PPT课件
精选PPT
22
4、集中与分散考虑的因素 ——管理效率
采购成本能否降低； 采购能力是否增加，反应速度快慢； 对存货管理和控制的能力； 管理费用的大小； 各部门之间工作的协调。
精选PPT
23
采购管理的组织性变化的讨论
供应机构必须跟其整体机构保持一致。 因此，采购主管面临的挑战不是根据上 级组织的要求创立一个采购机构，而是 要采用高级管理方法去管理一个采购机 构。
精选PPT
15
确定物资重要性的依据: （1） 生产所需的主要物资,关键物资; （2） 需求量最大的物资; （3）需求量不大,但是贵重物资。
精选PPT
16
4、按照采购功能划分：
按照采购功能划分： 如分为：计划、料帐、市场分析、采
购运作，等。
典型的采购机构的图例如后页。
精选PPT
17
多事业部企业中采购组织结构图
精选PPT
19Biblioteka 、采购制度的分类：1、集中制（式、化）： 将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各 分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中 式采购制度。 优点：归纳为可产生规模效应。 缺点：缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特 殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
精选PPT
20
2、分权（分散）制：
精选PPT
14
3、按照采购物品的价值和重要 性划分：
按照采购物品的价值和重要性划分，就是 ABC分类法。由意大利经济学家巴累托提出 的“关键的少数与次要的多数”理论为依据。
A类，价值高（70%）、品种少（10%），作 重点管理；
B类，价值中（20%）、品种中（20%），可 重点可一般管理；
C类，价值低（10%）、品种多（70%），作 一般管理。 P５１，图３-３
《采购战略详解》PPT课件
质量与绩效）
4
27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
5
27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
1
27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
14
建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
27.12.2020
精选PPT
6
27.12.2020
4
27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
5
27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
1
27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
14
建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
27.12.2020
精选PPT
6
27.12.2020
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
战略采购的方法和流程57页PPT
战略采购的方法和流程
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业战略采购的方案和流程分析56页PPT
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
企业战略采购的方案和流程 分析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
企业战略采购的方案和流程 分析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
某集团采购战略PPT课件
4、采购预算准确度达到80% 5、核心战略供应商开发陪养______家；
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估：
• 1、资源或流程战略 • （1）使用标准化的和常见的部件； • （2）采购供应商一定比例的产品； • （3）准时制采购（JIT） • （3）总拥有成本（total cost of ownership，TCO） • （4）在线逆向拍卖（Online reverse auction） • （5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策
有限整合
limited integration
全球采购
global sourcing
战略供应商联盟 供应商全面质量管理
TQM of suppliers
总拥有成本（TCO） 非传统的采购焦点 零件/服务标准化 早期供应商参与（ESI
）长期供应商关系
longer-term supplier relationships
组织战略
发展战略：专业化、多元化 经营战略：产品开发、市场开发 竞争战略：低成本、差异化、集中
供应战略
保证供应战略（数量和质量） 降低成本战略（价格和成本） 供应支持战略（供应商、信息系统） 竞争优势战略（自身实力、市场机会） 环境变化战略（随机应变）
2.3 采购战略的发展
• 有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展 中所处的阶段：
使命
mission
目标 Goal
短期
长期
远景 objective
重要结 果范围
战略Strategy
1
2
3
如何达到
图 使命、目标和战略之间的关系 （资料来源：Lynch 2000）
战略管理过程
• 战略管理可分为三个部分： • 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标 • 2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案 • 3、战略实施：制定行动计划及计划执行
第2讲 采购战略与规划
• 2.1 理解采购战略 • 2.2 整合采购战略与企业战略 • 2.3 采购战略的发展 • 2.4 采购战略计划过程
• ——有什么规律可循？原则和理论！
2.1 理解采购战略：目标与战略
• 1、战略包含目标
• 战略是将组织的主要目标、政 策和行动结合成一个有机整体的 模式或计划（Quinn，1993）
• 战略是目标以及达到这些目标的 主要政策和计划的构成模式（哈 佛商学院，1986）
• 企业战略包括：企业的长期目标 和宗旨；广泛约束经营活动的政 策；有助于实现企业目标的一系 列策略、行动计划和近期任务（ Robert Monczka, 2005）
•Байду номын сангаас2、战略是实现目标的手段
• 战略可以描述为组织对其目的的 感知和策略（Lynch，1997）
战略分析
环境、定位 资源、能力 愿景、使命和目标
战略制定
方案 理性选择 找出前进的战略途径 考虑战略、结构和方式
战略实施
资源配置 实施计划和控制 组织结构建设
人力资源 变化管理
2.2整合采购与企业战略
• 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战 略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才 能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的 有效机制。
• 整合战略开发（integrated strategy developing）： 把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之 间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。
把企业目标转化为采购目标
减少人员成本
Reduce cost of Employees（downsize）
减少过程成本
Reduce cost of process and operational waste
完全整合的供应链 fully integrated supply chains
以外部客户为中心的 全球供应链 跨企业决策 完全服务供应商 供应商开发 supplier
development
自制/外包决策
Insourcing/ outsourcing decision
电子系统 核心竞争力
关键的采购战略：范围和类型
初始阶段
Basic beginnings
质量/成本团队 更长期合同 数量杠杆 供应基础巩固 供应质量中心
中期发展
moderate development
跨功能采购团队 跨区域供应团队 供应基础优化
supply base optimization
国际采购 电子化逆向拍卖
E-reverse auctions 专业供应商联盟
减少货物/服务成本
Reduce cost of goods and services
减少成本
Decrease costs
效率
公司目标
Corporate goal
采购目标
Purchasing goal
增加收入
Increase revenues
质量
提高价格
Raise Prices
增加产量
Increase Volume
图 采购战略必须支持和匹配企业战略
联接采购与企业战略
Linking the purchasing and corporate strategy
公司战略 涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业 务的整体问题 业务单元战略 涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行 业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
职能战略 涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领 域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营 销战略到呢个） 商品战略： 如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支 持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略
图 战略：企业级、业务级、功能级、商品级
目标与战略匹配
组织目标
生存目标：组织的基本要求 发展目标：雇员数、运营单位、 资产规模、市场份额 财务目标：总预算、利润、总收益、 股价、投资收益、资产收益、增长率 环境目标：
供应目标
（合适）质量与性能 （合适）交货期 （合适）数量 （合适）价格和成本 （合适）付款条件和合同条款 （合适）服务
整合机制 协调机制
• 1、资源或流程战略 • （1）使用标准化的和常见的部件； • （2）采购供应商一定比例的产品； • （3）准时制采购（JIT） • （3）总拥有成本（total cost of ownership，TCO） • （4）在线逆向拍卖（Online reverse auction） • （5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策
有限整合
limited integration
全球采购
global sourcing
战略供应商联盟 供应商全面质量管理
TQM of suppliers
总拥有成本（TCO） 非传统的采购焦点 零件/服务标准化 早期供应商参与（ESI
）长期供应商关系
longer-term supplier relationships
组织战略
发展战略：专业化、多元化 经营战略：产品开发、市场开发 竞争战略：低成本、差异化、集中
供应战略
保证供应战略（数量和质量） 降低成本战略（价格和成本） 供应支持战略（供应商、信息系统） 竞争优势战略（自身实力、市场机会） 环境变化战略（随机应变）
2.3 采购战略的发展
• 有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展 中所处的阶段：
使命
mission
目标 Goal
短期
长期
远景 objective
重要结 果范围
战略Strategy
1
2
3
如何达到
图 使命、目标和战略之间的关系 （资料来源：Lynch 2000）
战略管理过程
• 战略管理可分为三个部分： • 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标 • 2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案 • 3、战略实施：制定行动计划及计划执行
第2讲 采购战略与规划
• 2.1 理解采购战略 • 2.2 整合采购战略与企业战略 • 2.3 采购战略的发展 • 2.4 采购战略计划过程
• ——有什么规律可循？原则和理论！
2.1 理解采购战略：目标与战略
• 1、战略包含目标
• 战略是将组织的主要目标、政 策和行动结合成一个有机整体的 模式或计划（Quinn，1993）
• 战略是目标以及达到这些目标的 主要政策和计划的构成模式（哈 佛商学院，1986）
• 企业战略包括：企业的长期目标 和宗旨；广泛约束经营活动的政 策；有助于实现企业目标的一系 列策略、行动计划和近期任务（ Robert Monczka, 2005）
•Байду номын сангаас2、战略是实现目标的手段
• 战略可以描述为组织对其目的的 感知和策略（Lynch，1997）
战略分析
环境、定位 资源、能力 愿景、使命和目标
战略制定
方案 理性选择 找出前进的战略途径 考虑战略、结构和方式
战略实施
资源配置 实施计划和控制 组织结构建设
人力资源 变化管理
2.2整合采购与企业战略
• 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战 略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才 能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的 有效机制。
• 整合战略开发（integrated strategy developing）： 把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之 间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。
把企业目标转化为采购目标
减少人员成本
Reduce cost of Employees（downsize）
减少过程成本
Reduce cost of process and operational waste
完全整合的供应链 fully integrated supply chains
以外部客户为中心的 全球供应链 跨企业决策 完全服务供应商 供应商开发 supplier
development
自制/外包决策
Insourcing/ outsourcing decision
电子系统 核心竞争力
关键的采购战略：范围和类型
初始阶段
Basic beginnings
质量/成本团队 更长期合同 数量杠杆 供应基础巩固 供应质量中心
中期发展
moderate development
跨功能采购团队 跨区域供应团队 供应基础优化
supply base optimization
国际采购 电子化逆向拍卖
E-reverse auctions 专业供应商联盟
减少货物/服务成本
Reduce cost of goods and services
减少成本
Decrease costs
效率
公司目标
Corporate goal
采购目标
Purchasing goal
增加收入
Increase revenues
质量
提高价格
Raise Prices
增加产量
Increase Volume
图 采购战略必须支持和匹配企业战略
联接采购与企业战略
Linking the purchasing and corporate strategy
公司战略 涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业 务的整体问题 业务单元战略 涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行 业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
职能战略 涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领 域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营 销战略到呢个） 商品战略： 如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支 持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略
图 战略：企业级、业务级、功能级、商品级
目标与战略匹配
组织目标
生存目标：组织的基本要求 发展目标：雇员数、运营单位、 资产规模、市场份额 财务目标：总预算、利润、总收益、 股价、投资收益、资产收益、增长率 环境目标：
供应目标
（合适）质量与性能 （合适）交货期 （合适）数量 （合适）价格和成本 （合适）付款条件和合同条款 （合适）服务
整合机制 协调机制