三支柱模型的前世今生

三支柱模型的前世今生2015-11-07 00:19 | 围一桌| 评论：0很多企业都在推行HR三支柱模型，听到很多各种版本的转型，感觉是三支柱还没开始，似乎就被玩坏了。

三支柱模型是怎样产生的？三支柱的特点是什么？三支柱中各支柱子之间的关系如何处理？三支柱模式未来会怎样演变？本文是DC先生在HR微课群的分享实录，比较全面地阐述了这些问题。

文| D.C谢谢主持人的介绍，大家好！非常有幸在这里和大家做一次HR三支柱的分享，这既是个人感悟和经验的分享，也是和大家难得交流的机会。

自己也是在一个大的平台先做过HRBP和COE。

最近这个话题很火，大家都在讲HR三支柱这个话题的探讨，可能很多HR的朋友很困惑，到底什么是三支柱，相互之间是什么关系，到底怎么去做HRBP或HRCOE，很多人多多少少表示过困惑，今天趁此机会，把和别人的交流的话整理成一个全景图，看看到底HR的三支柱到底是什么样子的？前言在做整个分享之前，有两句话先说在前面，一是做了这么久管理，我的感悟是这个世界上没有什么完美方法论，只有适合自己的实践，意思就是不要觉得有一个公司是这样做的，或者某个管理大师是这样提的，这个在某个地方就可以用。

每个公司都有客观的环境，不同的文化，不同的个体，如果生搬硬套，拿到别人的工具就用会产生水土不服的情况，关键不在于别人的东西有多好，而在于适不适合自己。

二是思想永远比工具重要，经常看到HR在群里说某某公司有什么好的工具可以提供一下，或者说有没模板可以用，很多HR养成了伸手要工具的习惯，甚至培训的课程也是要提供工具才买单。

我不认同搬工具的做法，工具可能是某个公司总结出来的认为适合自己或者某个管理学家总结出来认为是正确的东西，但是他和自己的组织是要发生变化的，如果我们不对这个工具做更多假设和深入的分析，而借工具来用的话，在企业管理中是相当浅薄的作法，会产生这样那样的麻烦，每个企业还是要根据自己的实际情况对工具进行优化，这背后就是管理的思想和方法。

现在走入今天的主题，来看一下HR的三支柱模型HR三支柱最近随着尤里奇的演讲和文章慢慢走进人们的视野，再加上国内外很多公司的实践，导致大家开始关注原来人力资源有这样的划分方法，可能最开始只知道六大模块，结果发现原来还有三支柱这种划分方法，这两种方法有不同的维度，对于国内HR来说确实是很新的概念，国内有很多的企业像BAT都在实行三支柱变革或者说已经在成为三支柱的情况，这表示国内现在管理成熟的公司都已经在使用HR三支柱了，这个是HR发展的趋势，然后更多企业开始成立HRBP的团队。

但在这中间很多公司拿到工具之后其实并不理解这背后的思想是什么，于是HRBP后面可能就变成了打杂的角色，或者纯粹做运营工作的人。

这跟我们所理解的HR职责是相去甚远的，COE就更不用说了，很多COE根本不知道怎构建专业度，也不知道怎么样做好这个工作，这些问题都是在于我们没有能够整体、系统地理解三支柱的概念，希望这一小时可以为大家理清这个HR三支柱背后的脉络。

三支柱的形成三支柱主要是说把原来的HR部门分成三块：一块是COE就是专家中心，一块是HRBP就是业务伙伴，一块是SSC就是共享服务中心。

大家觉得这三者是哪一个最先出现在企业中间的？这个答复会出乎大家的意料，很多国内的同行或朋友会以为HRBP是最先出现的，很多国内企业最先引入的就是HRBP到业务部门去建立HR的组织，其实从发展来看最开始出现的是SSC，SSC的出现是一个顺理成章的过程，随着IT的发展，很多公司发现说内部管理可以通过IT系统处理HR事务，可以省很多事务性工作量，比如说员工可以通过IT系统查询信息，HR人员可以通过IT系统处理事务，这个导致了SSC的产生，当发展到一定程度的时候，有的公司就会想我可以把其中一部分工作独立出来交给IT再配备一些维护人员就可以完成了。

这就把SSC的定义明确了，把所有人力资源的工作共享在服务中间运转所有的，用这种集中性的方法，让它的效率更高，让价值放大。

这样一来很多事务性工作就处理掉了，社保、公积金的事情，现在可以不管了，全部给SSC可理，有规模效应，时间就空出来了，没有事务性了就可以把精力放在更高端上面，就可以开始薪酬的优化，激励机制，思考更高阶的问题，这种思考就引起HR的转变，因为HR的本质就是支撑业务，那要不就让度一部分人过渡到业务部门去，这个人可以支撑业务部门的工作，解决业务部门遇到所有关于人的问题，于是就诞生了HRBP。

这些人又要懂HR又要懂业务，肯定无法专精于HR专业的东西，那要不要培养一个团队专精于HR的事情代表公司在HR专业领域最高的水平，并且对全公司的政策和体系进行设计对立和优化，这支团队就变成了COE，代表COE变成了一支力量，变成体系，思考一些更高阶的东西，支持BP，整个三支柱就是在这样的背景下被确认出来的。

HRBP的四角色下一步我们试着打开三支柱的内部，我们来看一下每一个角色是怎么开始工作的。

我最早接触BP的时候也不知道BP是做什么的，就只有尤里奇对三支柱的这四个定义，那时候就已经发觉这个角色跟传统的HR不同，首先汇报对象不同，首先他汇报是业务部门，业务部门会决定我的奖金，就要思考怎么样支撑业务，而不是折腾HR的东西。

在这个层面看，尤里奇的这四个角色提得非常经典。

第一个角色是战略伙伴，必须思考业务的战略是什么，要匹配战略，业务战略导入人力资源战略，作为HRBP支撑业务的主要功能。

所以BP很重要的一点是你能不能从业务层面去提出问题，去解决战略中碰到的问题，当然是从人才的方面。

第二个角色是变革管理，组织转型现在是越来越经常碰到的事情，能不能从人力资源的角度去支撑组织的转型，这是一个非常重要的角色。

第三个角色是HR效率专家，要能够去维护和管理组织的流程，做组织流程的守护者，还要能流程再造的工作。

最后就是倾向于员工关系，员工支持者，就是能协调员工的关系，倾听员工的声音并且向员工反馈。

这四个角色框定之下，我们才知道对于HRBP是要介入业务伙伴的角色，我们要关注哪些主要的工作，当时就觉得这四个角色就是标HRBP的准角色，很多公司就是这样发展开来的，但是后来发展很多公司对HRBP形容不一样，所以这四个角色是做了一定的变通的。

HRBP的职能提方案：揪头发，照镜子，感觉说我们要新招的人到底符不符合组织的味道，我们要熟悉这个团队的士气到底强不强，我要能感知到并且提供方案，建立团队的士气，左边的公司比较体系化，要求HR专家要做战略伙伴，做解决方案，做变革管理，右下角又是做员工支持的角色，我曾经接到过一个公司的招聘电话，说他们在招HRBP，问我有没兴趣，我问了一下哪个岗位的BP，但是对方很诧异，后来了解到其实他们的定义已经很清晰，主要是支撑员工关系，就是做团队的润滑剂，起承上启下的职责。

可以看到不同的公司根据自己的情况对HRBP有不同的定义，不是所有的公司对HRBP 的动作是一样的。

和大家交流BP的时候，很多人会说BP不好培养，他们不但要懂业务，也要具备HR专业的知识。

HR出身的人要了解业务很困难，比如说没编过代码你怎么知道怎么做呢，掌握硬技能对于HR来说是很困难的，所以很多公司都在抱怨说HR不懂业务。

这种情况其实有一个好的解决方法，我们会发现让HR去做业务很困难，但如果我们有一套好的培训体系，我们是可以把一个业务部门的人转成HR的。

因为决定HR价值的不是HR的专业内容而是业务的内容，所以我们可以把业务部门的骨干或者优秀员工请过来教他一些HR的东西，其实很简单，不需要太精深的东西，只需要达到60分，充分了解一些公司政策，一些管理方法和工具，基本可以上手，中间给一些辅导。

让我们一个HR部门去做业务往往是很难的，就像我说的，很多业务的理解本身就是一个门槛。

那怎么来理解业务呢？要了解业务是在做什么，了解工作如何评价，很重要一点就像尤里奇说的一样战略伙伴，就是我们是不是真的理解公司的或者说业务的战略。

看这张图，我觉得一个BP应该了解业务部门的战略情况，包括未来三年的战略是什么，公司的现状是什么，可以做什么来理解现状与差距的弥补。

很多BP有没思考过，这个问题到底怎么回答。

能理解回答好的BP在战略伙伴层面才是一个好的BP，接下来能不能做一个解决方案。

解决方案怎么去做呢，这里有一个比较有趣的案例。

大家自己想想你对这个问题是怎么看的怎么回答。

这个案例很有意思，不完全确定故事的真实性，但我在不同的渠道都听到这个案例。

这篇文章是说福特汽车接到一个电话，某年某月某一天，福特汽车的工程部收到一封客服组转来的抱怨信，大意是：我发现我买到的某型的福特汽车对香草冰淇淋过敏。

“我们一家人都爱吃冰淇淋，所以在某些日子的晚餐之后，身为一家之主的我都会开车到附近的冰淇淋，而且一买就是一整桶；奇怪的事，平常从不无故熄火的样子，在买完芒果冰淇淋时正常得很，但只要一买香草冰淇淋，就一定再也发不动——最奇怪的是，只要修车厂的人一来，车子就一定又恢复正常，让我简直像个白痴。

”我相信香草冰淇淋不会导致引擎故障，但我们真的已试验过很多次，如果没有解决方案，我们只有从此不再吃香草冰淇淋（就算我已经买了香草，车子也确实发不动，但只要我们换了芒果口味，车子就立刻恢复正常）这个问题相当有意思，他们派了工程师去看这件事，工程师去见这个人，这个人还是受过高等教育的人，不至于恶搞我，于是工程师就一起去买冰淇淋，结果当他买好回到车上果然就熄火了。

三个晚上都是如此，只要一换上香草冰淇淋马上就熄火，工程师当然不会相信，于是他详细记下了所有的记录，后来他发现一个问题：就是车主每次买香草冰淇淋所花的时间比其他品味要少，于是他去看，其他店都卖产得好，所以香草放在前面增加销量，其他放在里面，那你必须走一段路所以花的时间比较长。

所以工程师得出一个理论：是因为他买其他冰淇淋的时候花的时候太长，所以汽车正常发火，但是买香草冰淇淋的时候所花的时间较短，所以引擎熄火。

说了这么多解决方案，我还是没有说实际遇到问题怎么提供正确的解决方案。

给大家提供一个工具，从四个步骤着手，分析业务的问题并且提出解决方案。

第一个是GOAL，业务需求目标是什么，再分析现状，然后再分析问题出在哪里，根据问题再提出解决方案。

如果一步一步做到位就可以设计出一个全面的解放方案。

COE是做什么的？后来，我从BP转身做COE，这个转身相当有意思的，我列了几个问题做COE的感触：1.COE是做什么的，COE就是整个公司层面的设计，这是COE的工作2.能够帮助HRBP，BP专业性不强，COE专业是最强的，要支撑他的专业3.COE懂什么，如果HRBP是60的话，COE的专业能力必须达到80以上，否则无法支撑BP。

COE支撑什么，原来做HRBP的时候会涉及到，比如说有些流程制度不合理，就会有人打电话来挑战，问这个制度合适吗，当时我就说我不能判断这个制度或流程是否合理，如果你对制度和流程有意见可以提出来，到时做REVIEW的时候我们再来做优化。