【课件】系统性人力资源管理培训__1如何进行组织结构设计(2小时)
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
人力资源管理培训课件(完整版)
岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人， 人事相宜，实现能岗匹配； 通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方 案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组 织能够协同发展。
30
1.3.2 人力资源管理的意义
人力资源管理对组织的意义 有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目
标； 有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效； 有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力； 有效的人力资源管理有助于降低企业成本； 有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框
架。
31
1.3.2 人力资源管理的意义
21
1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较
人事管理：
20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织 行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。 这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任 务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人 与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积 极性和主动性。
人事管理与人力资源管理的比较分析：
表现方面
管理视角 机构
人事管理
视人力为成本 事务性、实际操作、执行层
←→ ←→
人力资源管理
视人力为资源 战略性、决策层
部门性质 管理活动性质 管理焦点
管理对象 管理深度
管理方案 劳资关系
非生产、非效益部门 被动反应型 以事为中心的绩效考核
员工 注重管理好现有人员
——团队管理
人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。 一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的 共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极 性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。
人力资源组织结构设计
人力资源组织结构设计人力资源是一个组织中非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效管理、员工福利等方面的工作。
为了高效地开展人力资源工作，一个组织需要有一个合理的组织结构来支持和促进各项任务的完成。
本文将围绕人力资源组织结构的设计展开论述。
一、前期准备在进行人力资源组织结构设计之前，需要对组织的需求进行充分的了解和分析。
首先，需要明确组织的规模以及员工的数量和分布情况。
其次，需要明确组织的战略目标和发展方向，以便在组织结构设计中体现出来。
二、设计原则在设计人力资源组织结构时，需要遵循以下原则：1. 简洁性：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，使得工作流程更加顺畅。
2. 协作性：各个部门之间应该有良好的沟通和协作机制，以便更好地完成工作任务。
3. 灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，如人员流动、岗位调整等。
4. 透明性：组织结构应该让员工清楚地了解各自在组织中的位置和职责，提高员工的参与感和归属感。
三、核心管理团队一个有效的人力资源组织结构设计中必不可少的是核心管理团队。
核心管理团队负责制定和执行人力资源策略，协调各个部门的工作，以及构建合作关系，促进组织的发展。
核心管理团队通常由人力资源总监、招聘经理、培训经理、绩效管理经理等核心职能岗位组成。
四、部门设置除了核心管理团队外，人力资源部门通常还包括以下几个部门：1. 招聘部门：负责招聘岗位的发布、简历筛选、面试等工作。
招聘部门应与各个部门紧密合作，了解各个部门的需求，为其提供合适的人选。
2. 培训部门：负责制定和实施培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。
培训部门应与各个部门密切合作，根据不同职能岗位的需求进行有针对性的培训。
3. 绩效管理部门：负责设计和执行绩效管理制度，进行绩效评估和薪酬激励。
绩效管理部门应与各个部门密切合作，确保绩效考核的公正性和有效性。
4. 员工关系部门：负责处理员工的福利待遇、员工关系的协调以及员工的投诉和维权等事务。
人力资源管理P体系的构建课件 (一)
人力资源管理P体系的构建课件 (一)人力资源管理P体系的构建课件一、概述P体系是指在人力资源管理中，以人为中心，实现“Plan、People、Performance、Pay、Position、Progress”六大要素的有效统一管理体系。
本课件将介绍P体系的构建流程和实现方法。
二、P体系构建流程1.制定P体系制度确定P体系组织架构，明确各岗位职责，制定相关的制度和规章制度。
重点考虑人事管理流程及其内部控制和完善的薪酬管理制度。
2.人力资源规划（Plan）针对企业的发展战略，制定人力资源规划，明确职能部门以及招聘、培训、奖惩等人力资源管理的目标和策略。
3.人员管理（People）制定从招聘到离职的人员管理流程，通过精准的招聘策略和高效的培养机制，优化企业人力资源结构。
4.考核绩效（Performance）建立企业考核体系，通过明确主管与被考核人的职责、量化考核标准、完善的考核流程等方式，促进员工工作绩效的提升，实现企业的绩效优化。
5.薪酬管理（Pay）制定公正、合理、透明的薪酬管理制度，即根据员工的工作贡献、职位要求、薪资标准等综合因素，评估员工的薪酬水平。
6.职位管理（Position）制定公开、透明、合理的职位管理制度，包括职位要求、薪资标准、职业发展通道等内容，实现员工职业生涯规划和职位晋升机制的优化。
7.培训发展（Progress）通过制定科学合理的培训计划和系统化的培训机制，提升员工的专业技能水平和职业素养，帮助员工实现职业规划，同时也为企业的可持续发展打下坚实的基础。
三、P体系的实现途径1.引入先进的人力资源信息管理系统，对企业人力资源管理进行规范化运作，提高工作效率和质量。
2.加强内部控制，完善人事、薪酬等管理制度，实现人力资源管理的公开、透明、公正和科学。
3.建立完善的培训机制，通过实地考察、外培、内培、干部预备等方式，提高员工技能水平和工作能力。
4.重视员工参与感，发挥企业文化的作用，促进员工的主动性和创造性，提高员工心理素质，增强企业凝聚力和竞争力。
人力资源管理 组织架构与设计PPT共49页
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
人力资源管理 组织架构与设计
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ交 通，鸡 犬相闻 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源规划与组织结构设计(可修改).ppt
人力资源管理师/高级管理师培训
主讲：徐仕俊
最新.课件
1
第三部分
人力资源规划与组织结构设计
最新.课件
2
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
组织结构是组织内部各单位之间的关系、界限、职权 和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息 沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业、企业人力资源组织结构的设置与调整
①明确工作内容、性质和权责关系； ②渠道要短捷、高效； ③信息按既定的路线和层次有序传递，不能随意超过； ④信息中心设置称职的管理人员； ⑤保持信息联系的延续性； ⑥重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以沟通正
式组织中不能提供的信息。
最新.课件
26
设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构 的组织结构模式
优点：具有明确性和高度稳定性 缺点：每个人或岗位只了解自己的工作和任务
最新.课件
42
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
B、以成果为中心的组织设计原则
表现为事业部制和模拟分权制结构模式，每个 单位相对自治，对自己的工作成绩负责
最新.课件
43
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
最新.课件
3
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
（一）组织结构的设置
最新.课件
4
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
1、组织结构的类型
A、直线式 B、直线职能制 C、事业部制 D、矩阵制 E、子公司和分公司
最新.课件
5
一、企业人力资源组织结构的设置与调整
直线式： 是一种简单的集权式的组织结构形式，又称军 队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专 门的职能机构。
人力资源管理团队建设 组织架构讲座ppt
力资源管理团队建设 组织架构讲座pp
汇报人：设计师 202X/10/10
这里输入您的公司/机构名称
答：1、范仲淹勤奋读书幼时家贫，没有饭吃， 喝只能粥，冬天煮好粥，让它结冰，再用刀 切成一小块一小块，每天只能吃一块，他朋 友知道后，给他送来吃的，他就随食物腐坏， 也不碰，他跟朋友说不能让自己学会享受， 最后终于有所作为。 2、五代画虎名家历...
什么是团队W H AT I S A T E A M
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3.定位(Place)
团队的定位包含两层意思:团队的定位， 团队在企业中处于什么位置，由谁选 择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演 什么角色?是订计划还是具体实施或评 估?
什么是团队W H AT I S A T E A M
• 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里 之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何； 连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
团队成员对愿 景的认同度
有远景再加实 干就成了世界 的希望
高效的沟通、 良好的合作
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
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高效的领导（智、信、仁、勇、严）
以身作则、身先士卒、凡事以团队利益重 具有较强的协调与激励他人的能力 懂得有效授权 高素质的员工，积极的工作态度 具有不同的专业知识、技能和经验
人力资源管理培训课件超级完整)ppt
培训反馈的收集和处理
员工发展规划与职业规划
定义：员工发展规划是指企业为 满足员工职业发展需求，制定并 实施的职业发展计划。
职业规划：员工根据自身兴趣、 能力和职业目标，制定个人职业 发展计划。
添加标题
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目的：帮助员工实现自我价值， 提高职业素质和能力，增强企业 竞争力。
培训与发展：企业提供各种培训 和发展机会，帮助员工实现职业 规划目标。
培训计划制定： 制定详细的培训 计划，包括培训 时间、地点、内 容等
培训实施：按照 计划进行培训， 包括理论讲解、 案例分析、实践 操作等
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，不断改进 和优化培训计划
培训效果评估与反馈
培训效果评估的目的和意 义
培训效果评估的方法和工 具
培训效果评估的结果分析 和应用
薪酬福利调整与管理
薪酬福利构成 薪酬福利调整策略 薪酬福利管理技巧 薪酬福利制度建设
PART 7
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的定义与重要性
01
员工关系管理的定义：指企业通过一系列政策和措施，建立和维 护员工之间的良好关系，促进企业与员工之间的沟通和协作，提 高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
遵守相关法律法规，确保招 聘与选拔过程合法合规。
严格遵守保密协议，保护应 聘者的隐私权。
对于涉及到的招聘与选拔资 料，需妥善保管并确保信息
安全。
PART 4
员工培训与发展
培训需求分析
员工培训与发展概述
培训需求分析的重要性
培训需求分析的方法
培训需求分析的实践应用
培训计划与实施
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训内容和 目标
人力资源结构和规划PPT课件
1.直线制组织
直线制组织是最简单的自上而下的集 权式组织结构类别，最主要的特征 是不设专门职能结构，管理系统形同 直线。该种组织的优点是结构简单、 权责明确、协调容易、管理效率高； 缺点是缺乏专业化管理分工，对领导 人的管理才能要求很高，仅适用于较 小规模的组织。
是直线制组织的扩展和强化。该种组织实行组 织的领导者统一指挥与职能部门：参谋、指导 相结合的组织结构类别。 直线一职能制组织与直线制组织部属于金 字塔型或科层制组织，直线一职能制组织的特 征，是各级行政负责人都对业务和职能部门二 者进行垂直式的领导；职能管理部门在直线制 基础上使某种管理专业化，它可以协助领导管 理和决策，但没有直接指挥权,只能对职务部 门进行指导。 这组织形式的适用面较广，也有一定问题，即 在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相 当复杂。
二、现代组织的特征
1.现代组织的变化背景 世界正面临—次新的“企业革命”。我们已 “跨人了组织、管理和策略变革的新纪元”。美 国组织与人事管理专家吉福特在《直线制组织结 构的兴衰》中，对知识经济条件下与以往工业经 济条件下人的“工作实质”进行对比指出七种变 化： (1)从非熟练性工作到知识工作； (2)从枯燥重复性工作到创新和关心； (3)从个人工作到团队工作； (4)从职能性工作到项目性工作；
(2)柔性化
所谓柔性化，是指工作组织及其工作内 容的强制制度减少的趋势。这是当代组织 变化的一种新趋势。 柔性化组织所强调的柔性，包括组织 结构的柔性、管理的柔性和工作时间的柔 性等。 柔性化组织中有一种“变形虫”组织， 它强调组织成分的随机组合，打破单位内 的组织壁垒，吸收组织外最适合做某种工 作的人一起组成临时性的组织，在完成工 作任务后即自行解散。
人力资源部的组织结构与人力资源规划
人力资源部的组织结构与人力资源规划随着企业的发展和竞争日益激烈，人力资源部门的作用愈发重要。
一个合理的组织结构和有效的人力资源规划，对于企业的发展至关重要。
本文将讨论人力资源部的组织结构以及人力资源规划的重要性，并提供一些建议来优化这些方面的管理。
一、人力资源部的组织结构人力资源部门的组织结构决定了部门内各个岗位之间的协作关系和权责分工。
一个合理的组织结构可以提高人力资源部门的工作效率，加强人力资源团队的配合。
1. 组织结构示意图以一家中型企业为例，人力资源部门的组织结构大致如下：- 人力资源总监/经理：负责整个部门的管理和决策。
- 人力资源专员/助理：协助总监/经理进行各项人力资源管理工作，例如员工招聘、培训、绩效管理等。
- 薪酬与福利专员：负责薪酬福利政策的制定与管理，包括薪资结构、绩效奖励、福利待遇等。
- 培训与发展专员：负责员工培训计划、职业发展规划以及团队建设等。
- 劳动关系专员：管理企业与员工之间的劳动合同、劳动纠纷解决以及劳动法律法规的遵守。
- 人力资源信息系统管理员：管理和维护人力资源管理系统，确保信息的保密性和准确性。
2. 组织结构的调整人力资源部门的组织结构应根据企业发展和战略目标的变化不断进行调整。
随着企业规模的扩大，可以增加各个专员岗位或设立更多的细分岗位，以更好地满足业务需求。
同时，也可以考虑引入高级人力资源职位，如人力资源总裁或高级人力资源顾问，提升人力资源部门的地位和影响力。
二、人力资源规划的重要性人力资源规划是指根据企业的长期战略目标和业务需求，合理安排和管理企业内部人力资源的行为。
一个有效的人力资源规划有助于企业发展和员工个人成长。
1. 招聘与员工发展人力资源规划帮助企业确定所需的人力资源数量和质量，制定招聘计划，并通过培训和发展计划，提升员工的专业素养和技能，以适应企业的发展需求。
优秀的人才是企业成功的重要因素，人力资源规划的实施能够保证企业在人才招聘和培养上具备竞争优势。
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3、技术的影响
琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适 的结构安排的企业 Ø 单件小批量技术-----有机式 Ø 大批量生产技术-----机械式 Ø 流程生产技术-------有机式
l 佩罗的研究 他从两个方面对技术进行考察： 第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目 第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。
确
问 定 常规技术 工程技术
题的
可
分 性
不
确 手艺技术 非常规技术
定
的
少量例外
很多例外
4、组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复 杂性程度、专业化、规范化程度越高。
大组织与小组织的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
5、组织的生命周期的影响
实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构；
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型
以及相关的组织结构类型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
l 中层的定义和职责
中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指 挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。
基层的定义和职责
l
基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及
其人员。如采购、制造、销售、客服等。
高层的定义和主要职责
l
高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管
理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。
l
l
主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定
l 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织
l 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指
l 挥和监督。
1 组织结构设计的重要性
一、为什么要进行组织结构设计
1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立
l 二、组织结构的特征
1、复杂性：组织内部的分化的程度 2、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为 3、集权性：决策权力的分布和集中程度
创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化 集合阶段----结构处于调整阶段 规范化阶段----规范化、程序化 精细化阶段----规模大、官僚制
3 组织结构设计
l 一、机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化
• 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
l 环境可分为三类：
l （1）高度确定的环境
l （2）比较确定的环境
l （3）很不确定的环境
l
研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机
式和机械式结构
l （1）下，机械式结构是成功的
l （2）下，机械式是合适的，但需要调整
l （3）下，采用灵活的有机式的结构
提高组织适应性的方法
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
2、战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组
织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其
它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集 权的组织结构；
三、组织设计的原则
1、目标原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则（或管理跨度） 4、权责对等原则 5、明确分工与协调原则 6、精简有效原则
四、组织设计的内容
1、职能设计
以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供
客观依据。
2、部门设计 对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是
规定这些部门间相互的联系 3、层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二 个问题。
五、在什么情况下进行组织架构设计
（1）公司创立时 （2)公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 (3)公司业务发生重大转型时 (4)公司经营环境发生剧烈变化时 (5)并购、重组后（M﹠A）
2 组织结构的关键要素
如何进行组织结构设计
教学目标
1、解释组织结构设计为什么对组织十分重个权变因素
课程收益
1.通过对组织结构影响因素的分析，学会根据企 业自身情况设计适宜的组织结构。 2.通过本课程的学习，学会处理组织冲突。
课程大纲 1 组织结构设计的重要性 2 组织结构的关键要素 3 组织结构设计
l 二、透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：
●公司的战略企图 ●公司的基本管理架构 ●公司的经营规模 ●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 ●公司的业务重点
● ●
公司的组织结构应视为公司的机密
l 三、组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本 组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和 支持服务型职能部门。
一、影响组织生存的要素
1、共同的愿景、目标 2、组织成员合作的意愿 3、成员之间相互交流的机会
二、影响组织结构设计的因素
模 规 司 公
战略目标
公司文化
人力资源
内外环境
技术创新
管理学家西拉季认为： 影响组织设计的因 素有环境、战略、 技术与组织结构。
综合为五个： 环境、战略、技术、规
模、生命周期
1、环境的影响