【课件】系统性人力资源管理培训__1如何进行组织结构设计(2小时)
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实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构；
梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型
以及相关的组织结构类型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
高层的定义和主要职责
l
高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管
理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。
l
l
主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定
l 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织
l 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指
l 挥和监督。
规定这些部门间相互的联系 3、层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二 个问题。
五、在什么情况下进行组织架构设计
（1）公司创立时 （2)公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 (3)公司业务发生重大转型时 (4)公司经营环境发生剧烈变化时 (5)并购、重组后（M﹠A）
2 组织结构的关键要素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2、战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组
织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其
它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集 权的组织结构；
l 二、透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：
●公司的战略企图 ●公司的基本管理架构 ●公司的经营规模 ●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 ●公司的业务重点
● ●
公司的组织结构应视为公司的机密
l 三、组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本 组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和 支持服务型职能部门。
1 组织结构设计的重要性
一、为什么要进行组织结构设计
1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立
l 二、组织结构的特征
1、复杂性：组织内部的分化的程度 2、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为 3、集权性：决策权力的分布和集中程度
l 环境可分为三类：
l （1）高度确定的环境
l （2）比较确定的环境
l （3）很不确定的环境
l
研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机
式和机械式结构
l （1）下，机械式结构是成功的
l （2）下，机械式是合适的，但需要调整
l （3）下，采用灵活的有机式的结构
提高组织适应性的方法
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化 集合阶段----结构处于调整阶段 规范化阶段----规范化、程序化 精细化阶段----规模大、官僚制
3 组织结构设计
l 一、机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化
• 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
如何进行组织结构设计
教学目标
1、解释组织结构设计为什么对组织十分重要； 2、描述组织结构的关键要素； 3、组织结构设计；组织设计的四个权变因素
课程收益
1.通过对组织结构影响因素的分析，学会根据企 业自身情况设计适宜的组织结构。 2.通过本课程的学习，学会处理组织冲突。
课程大纲 1 组织结构设计的重要性 2 组织结构的关键要素 3 组织结构设计
确
问 定 常规技术 工程技术
题的
可
分 性
不
确 手艺技术 非常规技术
定
的
少量例外
很多例外
4、组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复 杂性程度、专业化、规范化程度越高。
大组织与小组织的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
5、组织的生命周期的影响
3、技术的影响
琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适 的结构安排的企业 Ø 单件小批量技术-----有机式 Ø 大批量生产技术-----机械式 Ø 流程生产技术-------有机式
l 佩罗的研究 他从两个方面对技术进行考察： 第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目 第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。
一、影响组织生存的要素
1、共同的愿景、目标 2、组织成员合作的意愿 3、成员之间相互交流的机会
二、影响组织结构设计的因素
模 规 司 公
战略目标
公司文化
人力资源
内外环境
技术创新
管理学家西拉季认为： 影响组织设计的因 素有环境、战略、 技术与组织结构。
综合为五个： 环境、战略、技术、规
模、生命周期
1、环境的影响
l 中层的定义和职责
中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指 挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。
基层的定义和职责
l
基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及
其人员。如采购、制造、销售、客服等。
三、组织设计的原则
1、目标原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则（或管理跨度） 4、权责对等原则 5、明确分工与协调原则 6、精简有效原则
四、组织设计的内容
1、职能设计
以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供
客观依据。
2、部门设计 对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是
梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型
以及相关的组织结构类型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
高层的定义和主要职责
l
高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管
理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。
l
l
主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定
l 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织
l 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指
l 挥和监督。
规定这些部门间相互的联系 3、层次设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二 个问题。
五、在什么情况下进行组织架构设计
（1）公司创立时 （2)公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 (3)公司业务发生重大转型时 (4)公司经营环境发生剧烈变化时 (5)并购、重组后（M﹠A）
2 组织结构的关键要素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2、战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组
织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其
它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集 权的组织结构；
l 二、透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：
●公司的战略企图 ●公司的基本管理架构 ●公司的经营规模 ●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 ●公司的业务重点
● ●
公司的组织结构应视为公司的机密
l 三、组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本 组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和 支持服务型职能部门。
1 组织结构设计的重要性
一、为什么要进行组织结构设计
1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立
l 二、组织结构的特征
1、复杂性：组织内部的分化的程度 2、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为 3、集权性：决策权力的分布和集中程度
l 环境可分为三类：
l （1）高度确定的环境
l （2）比较确定的环境
l （3）很不确定的环境
l
研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机
式和机械式结构
l （1）下，机械式结构是成功的
l （2）下，机械式是合适的，但需要调整
l （3）下，采用灵活的有机式的结构
提高组织适应性的方法
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化 集合阶段----结构处于调整阶段 规范化阶段----规范化、程序化 精细化阶段----规模大、官僚制
3 组织结构设计
l 一、机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化
• 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
如何进行组织结构设计
教学目标
1、解释组织结构设计为什么对组织十分重要； 2、描述组织结构的关键要素； 3、组织结构设计；组织设计的四个权变因素
课程收益
1.通过对组织结构影响因素的分析，学会根据企 业自身情况设计适宜的组织结构。 2.通过本课程的学习，学会处理组织冲突。
课程大纲 1 组织结构设计的重要性 2 组织结构的关键要素 3 组织结构设计
确
问 定 常规技术 工程技术
题的
可
分 性
不
确 手艺技术 非常规技术
定
的
少量例外
很多例外
4、组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复 杂性程度、专业化、规范化程度越高。
大组织与小组织的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
5、组织的生命周期的影响
3、技术的影响
琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适 的结构安排的企业 Ø 单件小批量技术-----有机式 Ø 大批量生产技术-----机械式 Ø 流程生产技术-------有机式
l 佩罗的研究 他从两个方面对技术进行考察： 第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目 第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。
一、影响组织生存的要素
1、共同的愿景、目标 2、组织成员合作的意愿 3、成员之间相互交流的机会
二、影响组织结构设计的因素
模 规 司 公
战略目标
公司文化
人力资源
内外环境
技术创新
管理学家西拉季认为： 影响组织设计的因 素有环境、战略、 技术与组织结构。
综合为五个： 环境、战略、技术、规
模、生命周期
1、环境的影响
l 中层的定义和职责
中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指 挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。
基层的定义和职责
l
基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及
其人员。如采购、制造、销售、客服等。
三、组织设计的原则
1、目标原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则（或管理跨度） 4、权责对等原则 5、明确分工与协调原则 6、精简有效原则
四、组织设计的内容
1、职能设计
以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供
客观依据。
2、部门设计 对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是