6SIGMA培训PPT课件教材讲义
合集下载
6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理培训讲义(ppt52页).pptx
改善標準 差
降低缺點數
降低成本
提升顧客滿 意和利潤
版權所有 翻印必究
18
Six Sigma 的目標
• 全面消除變異與浪費 • 提高顧客滿意 • 持續的監測流程 • 大幅改善製程能力 • 降低不良 • 改變企業文化 • 建全公司體質 • 結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率
以持續改善驅動獲利增加達到永續經營
P
學習目的
A
課程內容
C 專案規劃
E 期望
角色與責任
其他應注意事項
註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、Code of Conduct、 Expectation、Role&Responsibility
版權所有 翻印必究
3
Six Sigma 的源起與演進
版權所有 翻印必究
4
Six Sigma 源起
Motorola 面對日本嚴峻的挑戰，要求其產品必須 在五年內 有10倍的改善。
基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著品質 合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產品 只有3.4件不良品。
六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、 衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物， 需由上而下形成公司共識
•每周5﹐000起外科手術 失誤
•每天大多數機場有2起 超時或提前降落
•每年200﹐000件錯誤藥 方
•每月停電近7小時
版權所有 翻印必究
6 Sigma 的品質觀點 99.99966% Good (6σ •每小時丟失7封郵件 •七個月中1分鐘不安全 的飲用水 •每周1.7起外科手術失 誤
•每5年大多數機場1起超 時或提前降落 •每年68件錯誤藥方 •每34年停電1小時
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6SIGMA培训全套资料(PPT_247页)
11)DoE(Design of Experiment) 12)ANOVA 13)SPC
•6sigma不同推进阶段中，改善问题使用的统计工具
4
Y=f(x)
Question 1)：Y或X中对哪一个聚焦
Y X1…Xn
从属变数
Output 结果 现象 观察监视的对象
独立变量
Input 原因 根源问题 管理对象
30
聚焦问题点阶段
部分分析法 以优先级找出问题的核心事项 典型的是：80%的问题由20%产生
决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低
的工序能力 Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
•先把握现象，能够1次性改善的部门采取1次性改善活动；然后下一个阶 段再接着进行改善活动。
8
统计基本概念的理解
数据的计算方法
中心位置特征值的计算： 1 n 算術平均值 X : X X i n i 1 1 調和平均H : H 1 1 X n i ~ 中位值 X : 按大小順序排列時處在 中央位置的值
QFD（Quality Function Deployment)质量指标分解 QFD是将顾客核心要求事项，转换分解成技术要求事项 （规格），或暂定的CTQ的工具，由相关工序专家制定。
28
聚焦问题点阶段
QFD Process
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系统地应用众多熟悉的质量工具
六个西格玛过程
Y=
f (X)
为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？
Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 表征 监视
X1 . . . X N 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制
控制X来控制Y
Copyright 1995 Six Sigma Academy, Inc.
消费者提示
? 炉灶必须加热到所设定的温度 ? 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求
? 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 ? 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
CTQ/CTQ系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) ? 校准自动调温器的角度 ? 应答率(应答入局呼叫的百分率)
西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单 位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障 /错误发生的概率等指标密 切相关。
随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低
六个西格玛理念
六个西格玛以客户和消费者贯彻始终
客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。
例：内部客户 - 装配线是涂瓷部门的客户 外部客户 - 接收家电产品，但自身并不使用的企业或部门， (商场、家电分配中心等等。)
? 以世界上最好的公司作为参 照基准进行比较
? 认为99%是无法接受的
? 从外部出发定义质量关键点 （CTQ）
六个西格玛衡量指标 - Z
ZST ZLT
PPM
2 0.5 308,537
3 1.5 66,807
4 2.5
6,210
5 3.5
233
6 4.5
3.4
工序能力 - Z
每百万机遇的 缺陷
缺陷减少 5倍 缺陷减少 11倍 缺陷减少 26倍 缺陷减少 68倍 Nhomakorabea第1部分：
介绍
第1部分：六个西格玛介绍
目的：
介绍六个西格玛的原理和展望，及其如何应用于GE家 电部。
目标：
1. 术语“六个西格玛”的意义何在？ 2. 定义因变量和独立变量。 3. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。
何谓六个西格玛？
? 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及 一种致力于改善客户质量的承诺。
? 产品质量和工序能力的衡量指标， 目标是每 百万次机会 3.4个缺陷。
ZLT = 4.5 ZST = 6.0
? 统计工具应用于
定义 – 定义源于客户问题的商业问题。 测量 – 测量现有工序。 分析 – 确定工序的关键因素。 改进 – 优化关键因素。 控制 – 控制关键因素。
何谓六个西格玛
? 它是一种思维方式，一种决策方法。 ? 在需要时所运用的工具或技巧。
? 控制：
确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并 确保工序不会返回到以前的状态。
DMAIC
? 定义 ? 衡量
1. 确定项目的CTQ 2. 管理层审批 3. 高级过程图
4. 项目Y 5. 项目Y的性能标准 6. 项目数据收集计划及核定测量系统 7. 项目Y的数据 8. 项目Y的工序能力 9. 项目Y的改进目标
? 认为高质量是昂贵的
? 没有规范的解决问题的方 法
? 以竞争对手作为参照基准 进行比较
? 认为99%已经足够好
? 从自身内部出发定义质量 关键点（CTQ）
? 每百万次机会产生3.4个缺 陷
? 依靠有能力的工序防止缺陷 产生
? 知道高质量制造商就是低成 本制造商
? 使用测量、分析、改进、控 制和测量、分析、设计、验 证
目标
? 定义：
确定需要改进的产品和 /或工序，决定项目需要什 么资源。
? 测量：
定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数据， 确立改进的目标。
? 分析：
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重 要程度排列的影响质量的变量。
? 改进：
优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项 目质量改进目标。
? 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。
输入
过程
输出
客户
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有 正确的Y。
? 就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停 车是多么困难？
六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效 的方式来解决问题及制定决策。
六个西格玛理念
三个西格玛公司：
： 六个西格玛公司
? 故障成本耗费15-25% 的 销售额
? 故障成本耗费5% 的销售额
? 每百万次机会产生66,807 个缺陷
? 依靠检查来发现缺陷
W3.9
DMAIC过程
定义
测量
控制
改进
分析
DMAIC 是： ?GE 以数据为基础的质量
方法，用于改进现有的产 品和工序。
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时 还能够支持 GE商业目标的时候，应该使用 DMAIC 过程。 运用DMAIC 方法减少缺陷将带来
? 更高的客户满意度 ? 质量成本 的下降 ? 盈利能力提高及销售收入增加 ? 稳定的工作 DMAIC 是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基 于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。
? 分析
10. 所有X的优先顺序列表 11. 少数几个重要X的列表
12. 量化的财务机遇
? 改进
13. 拟定的解决方案 14. 经过试验的解决方案
? 控制
15. 持续的解决方案 16. 项目文档 17. 经验交流
何谓项目Y？
? 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量 关键点CTQ(s) 。
? 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过 程和输出三个环节。
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)“提示”？
提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、” 功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例：
? 炉灶必须加热到所设定的温度 ? 投诉必须迅速回复 ? 存货必须及时送达仓库
六个西格玛始于消费者的要求
在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换 成为“工序设计者的表达方式”(技术要求)
CTQ 和技术要求是所有六个西格玛项目的基础－它们必须预先 确定！
QFD ( 质量功能展开)是经常使用的转换方法！
六个西格玛工具
1.质量功能展开 2. 过程图 3. 结构树 4。柏拉图 (Pereto) 5。测量系统分析 6. 合理分组 7. 现状分析 8. 六个西格玛设计 9. 假设检验 10. 回归分析 11. 试验设计(DOE) 12. 统计过程控制 (SPC)
六个西格玛过程
Y=
f (X)
为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？
Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 表征 监视
X1 . . . X N 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制
控制X来控制Y
Copyright 1995 Six Sigma Academy, Inc.
消费者提示
? 炉灶必须加热到所设定的温度 ? 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求
? 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 ? 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
CTQ/CTQ系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) ? 校准自动调温器的角度 ? 应答率(应答入局呼叫的百分率)
西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单 位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障 /错误发生的概率等指标密 切相关。
随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低
六个西格玛理念
六个西格玛以客户和消费者贯彻始终
客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。
例：内部客户 - 装配线是涂瓷部门的客户 外部客户 - 接收家电产品，但自身并不使用的企业或部门， (商场、家电分配中心等等。)
? 以世界上最好的公司作为参 照基准进行比较
? 认为99%是无法接受的
? 从外部出发定义质量关键点 （CTQ）
六个西格玛衡量指标 - Z
ZST ZLT
PPM
2 0.5 308,537
3 1.5 66,807
4 2.5
6,210
5 3.5
233
6 4.5
3.4
工序能力 - Z
每百万机遇的 缺陷
缺陷减少 5倍 缺陷减少 11倍 缺陷减少 26倍 缺陷减少 68倍 Nhomakorabea第1部分：
介绍
第1部分：六个西格玛介绍
目的：
介绍六个西格玛的原理和展望，及其如何应用于GE家 电部。
目标：
1. 术语“六个西格玛”的意义何在？ 2. 定义因变量和独立变量。 3. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。
何谓六个西格玛？
? 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及 一种致力于改善客户质量的承诺。
? 产品质量和工序能力的衡量指标， 目标是每 百万次机会 3.4个缺陷。
ZLT = 4.5 ZST = 6.0
? 统计工具应用于
定义 – 定义源于客户问题的商业问题。 测量 – 测量现有工序。 分析 – 确定工序的关键因素。 改进 – 优化关键因素。 控制 – 控制关键因素。
何谓六个西格玛
? 它是一种思维方式，一种决策方法。 ? 在需要时所运用的工具或技巧。
? 控制：
确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并 确保工序不会返回到以前的状态。
DMAIC
? 定义 ? 衡量
1. 确定项目的CTQ 2. 管理层审批 3. 高级过程图
4. 项目Y 5. 项目Y的性能标准 6. 项目数据收集计划及核定测量系统 7. 项目Y的数据 8. 项目Y的工序能力 9. 项目Y的改进目标
? 认为高质量是昂贵的
? 没有规范的解决问题的方 法
? 以竞争对手作为参照基准 进行比较
? 认为99%已经足够好
? 从自身内部出发定义质量 关键点（CTQ）
? 每百万次机会产生3.4个缺 陷
? 依靠有能力的工序防止缺陷 产生
? 知道高质量制造商就是低成 本制造商
? 使用测量、分析、改进、控 制和测量、分析、设计、验 证
目标
? 定义：
确定需要改进的产品和 /或工序，决定项目需要什 么资源。
? 测量：
定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数据， 确立改进的目标。
? 分析：
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重 要程度排列的影响质量的变量。
? 改进：
优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项 目质量改进目标。
? 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。
输入
过程
输出
客户
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有 正确的Y。
? 就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停 车是多么困难？
六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效 的方式来解决问题及制定决策。
六个西格玛理念
三个西格玛公司：
： 六个西格玛公司
? 故障成本耗费15-25% 的 销售额
? 故障成本耗费5% 的销售额
? 每百万次机会产生66,807 个缺陷
? 依靠检查来发现缺陷
W3.9
DMAIC过程
定义
测量
控制
改进
分析
DMAIC 是： ?GE 以数据为基础的质量
方法，用于改进现有的产 品和工序。
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时 还能够支持 GE商业目标的时候，应该使用 DMAIC 过程。 运用DMAIC 方法减少缺陷将带来
? 更高的客户满意度 ? 质量成本 的下降 ? 盈利能力提高及销售收入增加 ? 稳定的工作 DMAIC 是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基 于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。
? 分析
10. 所有X的优先顺序列表 11. 少数几个重要X的列表
12. 量化的财务机遇
? 改进
13. 拟定的解决方案 14. 经过试验的解决方案
? 控制
15. 持续的解决方案 16. 项目文档 17. 经验交流
何谓项目Y？
? 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量 关键点CTQ(s) 。
? 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过 程和输出三个环节。
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)“提示”？
提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、” 功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例：
? 炉灶必须加热到所设定的温度 ? 投诉必须迅速回复 ? 存货必须及时送达仓库
六个西格玛始于消费者的要求
在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换 成为“工序设计者的表达方式”(技术要求)
CTQ 和技术要求是所有六个西格玛项目的基础－它们必须预先 确定！
QFD ( 质量功能展开)是经常使用的转换方法！
六个西格玛工具
1.质量功能展开 2. 过程图 3. 结构树 4。柏拉图 (Pereto) 5。测量系统分析 6. 合理分组 7. 现状分析 8. 六个西格玛设计 9. 假设检验 10. 回归分析 11. 试验设计(DOE) 12. 统计过程控制 (SPC)