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跨文化组织中的领导力
霍华德教授 2016年6月.长安
Jerome
学习的方法
Talk
5%
Written 10%
Pictures 20%
DiscussioΒιβλιοθήκη Baidu 40%
Practice 80%
Share (teach) 90%
学习的目的
改变
一、思维和观念的改变；（通过4天培训） 1.挑战现有的思维模式 2.标杆行为 3.自我分析 4.通过模型来改变思想和行为
会技能） CQ：文化意识。
尤其是CQ：最容易犯以偏概全的错误。 譬如对大多数中国人的印象：和善，勤奋，强势，科技 对大多数印度人的印象：创造力，不可思议，快乐，友善，家庭、迟到 但是要关注个体差异！因人而异！
文化差异的三个维度
•个人文化： 思维的“个人编程”，可以区分不同的个体。 个人价值观是个人文化的基础，可以区分决 定个体行为；
认知个人文化
“岩洞营救”案例的启示：价值观决定行为
问题基于 • 不同的价值观 • 价值观决定我们的行为 没有绝对正确的答案 • 需要达成一致意见 • 如何达成一致意见并不重要 与组织文化的联系
组织文化
了解组织文化
• 组织文化的重要性：
组织文化对一个组织的影响高达30% 组织影响的三分之一来自领导风格
所有领导者唯一的共同点就是他们都有追随者。---德鲁克 领导力没有规则可循，每个人都有自己独到的领导方式，不要模仿。
打造领导力文化
• 我们需要企业中各个层级的领导者。 • 好的追随者是领导力不可或缺的一部分。
• 成为领导者之前先要学会领导自己，如果 无法实现自我激励，就无法激励别人。
领导自己---领导他人---领导管理者---领导职能部门---领导整个组织
二、激励改变，行为的改变；（3个月的周期） 1.改变个人的行为 2.改变组织的行为 3.改变团队的行为
好老师，好学员，好教材。 思考，吸收，改变！
IQ+EQ+CQ=全球领导者
海外管理的三种模式：
模式一：殖民心态 模式二：本土化 模式三：保留核心，适应当地 IQ：认知，学习新事物（分析，思考的理性能力） EQ：和自己、他人打交道的能力 （自我意识，自我管理，社会意识，社
• 这些价值观决定了实现商业目标行为的对 与错，正确与否。
• 组织文化就是公司的做事方式，它是公司 具有的DNA：某些方面可能是独一无二的。
了解组织文化
举例：捷步的核心价值观---十诫
随着公司的发展，清晰定义公司的核心价值 观也随之变得越来越重要，有利于打造企业 文化，树立品牌形象及发展商业战略。 1.用服务来感动客户 2.拥抱并推动变化 3.创造有趣及有点怪异的东西 4.保持冒险的，创新的，开放的态度
分成技术型S，社会性S； 分成软件系统，硬件系统。 技能包括了组织和员工的技能两方面，既是技术型，也是社会性。
了解组织文化
•使命
公司对社会的贡献（给与而非索取） 稳定的 针对所有员工的一个使命
•愿景
公司梦想 你期待的公司什么理想状态 中期的愿景 可实现的
•价值观（文化基础）
领导者让价值观贯穿于整个行为之中，做到所思所言所行高度一 致，价值观才能体现价值。
三个圈管理，要平衡任务管理和人员管理 活动。 • 在人的发展上也要设立目标。
打造领导力文化
领导者 领导者运用个人影响力 领导者鼓励和激励他人 领导者拥有愿景 领导者建立价值观 领导者鼓励变革 领导者分享权利 领导者乐于授权 领导者设定方向 领导者团结员工 领导者有影响力 我们领导员工
• 几乎每个人都能成为一个更好的领导者
举例：ABB公司的清洁工 成为一个领导者无关他的职位/头衔，而是关乎一系列他们所期望的 行为。 各个层级领导者需要身体力行这一系列的公认的领导力行为，程度不 一 样而已。
打造领导力文化
• 任务管理VS人员管理 “避免非此即彼的二分法，聚焦于兼容并蓄
的融合法” • 完成任务VS发展个人VS建立和维护团队
打造领导力文化
打造领导力文化
领导者所需要的素质： •梦想 •强大的信念 •诚实 •沟通，口才 •抗压能力 •决策能力 •果断 •学习力
打造领导力文化
• 任何领导者都只具有优秀素质的一部分 • 领导力就像一个菜单 • 互补，自我认知 ：巩固自我优势，弱势找
互补者
领导者：引领指导，远景，策略 管理者：管人理事，计划，预算，组织，人事，控制
• 通过什么获得人才？
目的-使命 品牌-愿景 机会-与公司同成长
• 通过什么留住人才？
文化 要招聘喜欢公司文化的人，靠文化来留人。
了解组织文化
• 组织的核心价值观是文化的基础。 • 这些核心价值观决定了员工凝聚在一起实
现公司目标的行为。
• 价值观本身毫无价值，只有当我们把价值 观践行到实际行动中去沟通，衡量，奖励， 价值观才有价值。
了解组织文化
什么是系统思维？ • 形成把组织当成一个社会技术系统的共识 • 了解关联性的三个层面 • 谨记我们是一个团队 • 清楚“99+1”的危险 • 需要有后续行动“今天的解决方案是明天的问题” • “我做出的任何改变会在某个时间、某个方面对组织产生影响”
了解组织文化
7S模型重要性： • Helicopter View 大局观 • 多维度系统思维能力 • 社会技术系统思维 • 理解文化 • 理解变革 • 保持系统协调一致性 • 分析问题的模型
•组织文化（企业文化）： 思维的“员工编程”，可以区分不同的组织。 公司价值观是公司文化的基础，可以引导员 工接纳公司期望的行为，来促使达成公司的 商业目标；
个人文化
认知个人文化
• 合格性（Elegible）---才
技能方面，主要靠学习和教育
• 合适性（Suitable）---德
价值观，是非观，主要靠家庭，教育，环境
• DNA（性格）---基因
天生的部分，很难改变。
使用工具来考察每个个体的三个方面。 举例：“登山”“岩洞营救” 价值观是文化的基础，领导者要会在DNAs中识别和处理差异。 “日本和美国的管理者95%是一样的，但是……”
认知个人文化
“登山”案例的启示： 建立以人为本的文化 • 基于DNA的问题 --不同的认知思维能力 --乐于承认自身的错误 --乐于改变 • 基于科学规律的问题 • 有一个正确答案 • 个人文化不同是产生冲突的原因 • 避免将差异归咎于社会文化
霍华德教授 2016年6月.长安
Jerome
学习的方法
Talk
5%
Written 10%
Pictures 20%
DiscussioΒιβλιοθήκη Baidu 40%
Practice 80%
Share (teach) 90%
学习的目的
改变
一、思维和观念的改变；（通过4天培训） 1.挑战现有的思维模式 2.标杆行为 3.自我分析 4.通过模型来改变思想和行为
会技能） CQ：文化意识。
尤其是CQ：最容易犯以偏概全的错误。 譬如对大多数中国人的印象：和善，勤奋，强势，科技 对大多数印度人的印象：创造力，不可思议，快乐，友善，家庭、迟到 但是要关注个体差异！因人而异！
文化差异的三个维度
•个人文化： 思维的“个人编程”，可以区分不同的个体。 个人价值观是个人文化的基础，可以区分决 定个体行为；
认知个人文化
“岩洞营救”案例的启示：价值观决定行为
问题基于 • 不同的价值观 • 价值观决定我们的行为 没有绝对正确的答案 • 需要达成一致意见 • 如何达成一致意见并不重要 与组织文化的联系
组织文化
了解组织文化
• 组织文化的重要性：
组织文化对一个组织的影响高达30% 组织影响的三分之一来自领导风格
所有领导者唯一的共同点就是他们都有追随者。---德鲁克 领导力没有规则可循，每个人都有自己独到的领导方式，不要模仿。
打造领导力文化
• 我们需要企业中各个层级的领导者。 • 好的追随者是领导力不可或缺的一部分。
• 成为领导者之前先要学会领导自己，如果 无法实现自我激励，就无法激励别人。
领导自己---领导他人---领导管理者---领导职能部门---领导整个组织
二、激励改变，行为的改变；（3个月的周期） 1.改变个人的行为 2.改变组织的行为 3.改变团队的行为
好老师，好学员，好教材。 思考，吸收，改变！
IQ+EQ+CQ=全球领导者
海外管理的三种模式：
模式一：殖民心态 模式二：本土化 模式三：保留核心，适应当地 IQ：认知，学习新事物（分析，思考的理性能力） EQ：和自己、他人打交道的能力 （自我意识，自我管理，社会意识，社
• 这些价值观决定了实现商业目标行为的对 与错，正确与否。
• 组织文化就是公司的做事方式，它是公司 具有的DNA：某些方面可能是独一无二的。
了解组织文化
举例：捷步的核心价值观---十诫
随着公司的发展，清晰定义公司的核心价值 观也随之变得越来越重要，有利于打造企业 文化，树立品牌形象及发展商业战略。 1.用服务来感动客户 2.拥抱并推动变化 3.创造有趣及有点怪异的东西 4.保持冒险的，创新的，开放的态度
分成技术型S，社会性S； 分成软件系统，硬件系统。 技能包括了组织和员工的技能两方面，既是技术型，也是社会性。
了解组织文化
•使命
公司对社会的贡献（给与而非索取） 稳定的 针对所有员工的一个使命
•愿景
公司梦想 你期待的公司什么理想状态 中期的愿景 可实现的
•价值观（文化基础）
领导者让价值观贯穿于整个行为之中，做到所思所言所行高度一 致，价值观才能体现价值。
三个圈管理，要平衡任务管理和人员管理 活动。 • 在人的发展上也要设立目标。
打造领导力文化
领导者 领导者运用个人影响力 领导者鼓励和激励他人 领导者拥有愿景 领导者建立价值观 领导者鼓励变革 领导者分享权利 领导者乐于授权 领导者设定方向 领导者团结员工 领导者有影响力 我们领导员工
• 几乎每个人都能成为一个更好的领导者
举例：ABB公司的清洁工 成为一个领导者无关他的职位/头衔，而是关乎一系列他们所期望的 行为。 各个层级领导者需要身体力行这一系列的公认的领导力行为，程度不 一 样而已。
打造领导力文化
• 任务管理VS人员管理 “避免非此即彼的二分法，聚焦于兼容并蓄
的融合法” • 完成任务VS发展个人VS建立和维护团队
打造领导力文化
打造领导力文化
领导者所需要的素质： •梦想 •强大的信念 •诚实 •沟通，口才 •抗压能力 •决策能力 •果断 •学习力
打造领导力文化
• 任何领导者都只具有优秀素质的一部分 • 领导力就像一个菜单 • 互补，自我认知 ：巩固自我优势，弱势找
互补者
领导者：引领指导，远景，策略 管理者：管人理事，计划，预算，组织，人事，控制
• 通过什么获得人才？
目的-使命 品牌-愿景 机会-与公司同成长
• 通过什么留住人才？
文化 要招聘喜欢公司文化的人，靠文化来留人。
了解组织文化
• 组织的核心价值观是文化的基础。 • 这些核心价值观决定了员工凝聚在一起实
现公司目标的行为。
• 价值观本身毫无价值，只有当我们把价值 观践行到实际行动中去沟通，衡量，奖励， 价值观才有价值。
了解组织文化
什么是系统思维？ • 形成把组织当成一个社会技术系统的共识 • 了解关联性的三个层面 • 谨记我们是一个团队 • 清楚“99+1”的危险 • 需要有后续行动“今天的解决方案是明天的问题” • “我做出的任何改变会在某个时间、某个方面对组织产生影响”
了解组织文化
7S模型重要性： • Helicopter View 大局观 • 多维度系统思维能力 • 社会技术系统思维 • 理解文化 • 理解变革 • 保持系统协调一致性 • 分析问题的模型
•组织文化（企业文化）： 思维的“员工编程”，可以区分不同的组织。 公司价值观是公司文化的基础，可以引导员 工接纳公司期望的行为，来促使达成公司的 商业目标；
个人文化
认知个人文化
• 合格性（Elegible）---才
技能方面，主要靠学习和教育
• 合适性（Suitable）---德
价值观，是非观，主要靠家庭，教育，环境
• DNA（性格）---基因
天生的部分，很难改变。
使用工具来考察每个个体的三个方面。 举例：“登山”“岩洞营救” 价值观是文化的基础，领导者要会在DNAs中识别和处理差异。 “日本和美国的管理者95%是一样的，但是……”
认知个人文化
“登山”案例的启示： 建立以人为本的文化 • 基于DNA的问题 --不同的认知思维能力 --乐于承认自身的错误 --乐于改变 • 基于科学规律的问题 • 有一个正确答案 • 个人文化不同是产生冲突的原因 • 避免将差异归咎于社会文化