大企业采购案例库
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
采购案例精选
采购案例精选采购案例精选：公司采购软件系统背景：公司是一家中型企业，业务涉及生产、销售和物流等领域。
由于业务规模的不断扩大，原有的信息管理系统已经无法满足管理需求。
为此，公司决定采购一套先进的软件系统，以提升企业的信息化水平。
需求：公司需要一套全面的企业信息化管理系统，能够统一管理企业的业务流程、数据流程和信息流程。
具体需求如下：1.生产管理：能够实现生产进度的快速调度和动态监控，提高生产效率和产品质量。
2.销售管理：能够实现销售业务的全面管理和市场分析，及时掌握市场动态和客户需求。
3.物流管理：能够实现物流业务的全面管理和精细化控制，提高物流效率和降低成本。
4.财务管理：能够实现财务流程的全面管理和内部控制，提高财务透明度和决策效率。
5.数据管理：能够实现数据的统一管理和数据挖掘分析，提供准确的决策依据。
方案：针对公司的需求，我们为公司提供了一套先进的ERP软件系统，包括以下四个模块。
1、生产管理模块该模块支持生产计划编制、生产调度、生产执行跟踪、生产效率分析和生产成本核算等功能。
能够快速响应生产计划变更，实现现场生产管理和计划分析的全面融合。
2、销售管理模块该模块支持销售预测、销售订单管理、销售交货调度、销售分析和客户管理等功能。
能够实时掌握市场动态和客户需求，提高销售效率和客户满意度。
3、物流管理模块该模块支持物流调度、仓储管理、运输管理和供应链协同等功能。
能够优化物流流程，提高物流效率和服务质量，降低企业物流成本和风险。
4、财务管理模块该模块支持财务报表管理、成本核算、预算管理和内部控制等功能。
能够提高财务透明度、决策效率和内部控制水平。
实施方案：我们提供了以下实施方案，确保软件系统能够在企业中顺利推广落地。
1、需求沟通阶段：与企业全面沟通，确定企业需求和系统特点，制定详细的方案和计划。
2、软件开发阶段：根据企业需求和系统特点，进行软件开发、调试和测试，确保软件质量和性能的稳定性和可靠性。
采购管理案例分析
榨油企业大豆原料套期保值
buy-and-sell 牛牛文档分享332005年，我国现有大豆压榨能力是实际 需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足 40%。而且国际市场大豆价格波动幅度 巨大，严重影响榨油行业的正常经营。 大豆期货价格与现货价格的变化趋势基 本一致，大豆期货成为比较合理的价格 避险工具，现货托底，期货套利。 套期保值的本质是锁定成本和利润，而 不是追求巨额利润。27 牛牛文档分享招标采购
上海石化的招标石油化工股份有限公司， 经营目标是以经济效益为中心，追求企 业利润最大化、股东回报最大化和股票 市值最大化。 专家评标：专家库分为设备、电气、仪 表、材料和化工五大类；评审委员由用 户推荐和专家库随机抽样共同产生，用 户推荐的专家1~2名，不超过总数三分 之一；评委对供应商的资质、收入、技 术水平、生产能力、交货期、招标标的 和与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IB对象包括现有供应商和潜在 供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
支持处理瓶颈材料 全球需找供应商 利用国际信息系统 采购人员接受国际化培训 专用的仓储设施 安全库存 强调与供应商的良好关系 向接管物流的经销商外购 自动订单设置系统 减少供应商数量 直达生产线或仓库的手续
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 量低价值 率
低价值、 有效处理 标准化 牛牛文档分享 牛牛文档分享
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采购库存和物流
国内外采购案例集锦.doc
1，有关沃尔玛的案例在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
当然这里面肯定是暗藏了很多的采购秘密。
2，有关雅马哈的案例雅马哈电子（苏州）有限公司(以下简称YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA 的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。
现有生产线工人400多人，月产量3－8万台，客户包括国内和海外。
通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部接受订单和向海外客户出货。
YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其主要供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。
其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，管理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管理解决方案（BenQGuruSRM）。
由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了巨大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。
3，有关惠普的案例位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托•惠普公司历来都是商务史上的革新者不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓。
调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。
采购与供应管理案例
采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。
企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。
（7）建立绩效检测制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。
由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。
这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。
因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。
如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。
采购与供应链管理案例库08华为公司供应商管理之道
企业案例华为公司供应商管理之道华为技术有限公司创立于于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
华为公司的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让所有潜在供应商都能够展示自己的能力。
潜在供应商以各种方式的垂询将转给采购部门进行回复。
1.华为对供应商认证如果华为和供应商双方都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。
在接到调查问卷并对供应商进行评估后，华为将会告知评估结果。
如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。
后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。
根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。
然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。
认证的结果将会告知供应商。
在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
2.华为对供应商选择华为是由采购部各物料专家团（CEG）负责供应商选择。
华为采购部在向外部供应商采购物品时，CEG有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此选择供应商有两个主要目标：一是选择最好的供应商；二是评定公平价值。
华为在选择供应商的基本原则是公平，公开和诚信，并建立了以下机制予以保证。
（1）采购集中控制—采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。
除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
（2）供应商选择团队—供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。
采购团队的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。
这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
（3）供应商反馈办公室—如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
沃尔玛战略采购案例分析
沃尔玛战略采购案例汇编在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
2001年初，*仁辅加盟沃尔玛，2002年，沃尔玛要求刚刚加盟的*仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在很紧*的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
然而短短几年之后，全球采购中心却成为了沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。
2007年，沃尔玛开场对全球采购体系进展变阵了。
同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。
随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
直到2009年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心〔GMCs〕为核心的统一的全球采购架构。
全球第一零售品牌沃尔玛开场了一场新变革，将沃尔玛原有采购中心总部**架空，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
2010年，一向热衷于整合产业链、削减本钱的沃尔玛在全球进展采购整合，扩大直采比例，减少对供给商或第三方采购公司的"依赖〞，从供给链上削减本钱。
然而直采模式在中国却受到阻碍，因为很多大供给商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节，于是沃尔玛又将采购业务外包给**利丰集团，根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的*一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。
招投标10个案例-无删减范文
招投标10个案例招投标10个案例1. 中国电信集团招标案例案例背景中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，每年都会进行大量的招标活动。
在2019年的一次招标活动中，中国电信集团面向全球招标了一批通信设备。
招标过程- 制定招标文件：中国电信集团根据自身需求，制定了详细的招标文件，包括设备规格、技术要求、投标方式等。
- 发布招标公告：中国电信集团通过多种渠道发布招标公告，包括互联网、报纸等，以吸引更多的潜在投标者。
- 投标评审：中国电信集团收到了多家厂商的投标文件后，组织了专门的评审委员会进行评审，评估投标者的能力和方案的可行性。
- 中标结果公示：最终，中国电信集团确定了中标方，并通过官方渠道公示了中标结果。
成果与启示这个案例体现了招投标过程的公平和透明，同时也展示了中国电信集团对通信设备质量和供应能力的严格要求。
2. 北京市政府工程招标案例案例背景北京市政府每年都会进行大量的公共工程项目招标。
在2018年的一次招标活动中，北京市某区政府招标建设一座新的学校。
招标过程- 编制招标文件：北京市政府根据学校建设需求，编制了详细的招标文件，包括工程说明、施工要求、工期安排等。
- 发布招标公告：北京市政府通过政府官方网站以及其他媒体发布了招标公告，吸引了众多建筑公司的关注。
- 资格预审：根据招标文件，北京市政府对投标者进行资格预审，筛选出符合条件的潜在投标者。
- 投标评审：经过资格预审，北京市政府收到了多家建筑公司的投标文件，组织了专门的评审团队进行综合评估。
- 中标公示：最终，北京市政府选定了一家建筑公司作为中标方，并通过官方渠道公示了中标结果。
成果与启示这个案例展示了政府公共项目招标的流程和标准化程度，同时也为建筑公司提供了一个公平竞争的机会，提高了工程质量。
3. 美国军事采购招标案例案例背景美国军事采购是全球范围内规模最大的招标活动之一。
在2017年的一次军事采购招标中，美国国防部招标了一批战斗装备。
采购供应链管理案例精选
采购供应链管理案例精选案例一：优化采购流程，提高供应链效率某公司是一家制造业企业，生产过程中需要大量的原材料和零部件。
过去，公司的采购流程繁琐而低效，导致采购周期长，影响了生产进度和交货时间。
为了解决这个问题，公司决定优化采购流程，提高供应链效率。
首先，他们对供应商进行了全面的评估和筛选，只选择了质量可靠、价格合理、交货准时的供应商进行合作。
此外，他们还与供应商建立了长期稳定的合作关系，以确保供应的连续性。
此外，公司还引入了采购管理软件，实现了采购流程的自动化。
通过软件，他们可以根据实际需求自动下单，并监控采购进度和交货状态。
此外，软件还能帮助公司进行供应商管理和评估，及时发现和解决潜在问题。
通过优化采购流程并引入采购管理软件，该公司成功地提高了采购效率，缩短了采购周期，提升了生产和交货的及时性，进一步优化了供应链管理。
案例二：建立供应链风险管理机制，保证供应稳定性某电子产品制造商在某次供应商倒闭事件中遭受了较大的损失，导致生产中断，交货延误，影响了公司形象和市场地位。
为了避免类似的情况再次发生，该公司决定建立供应链风险管理机制，保证供应的稳定性。
首先，他们进行了供应商的全面评估和监控，包括财务状况、生产能力、管理水平等。
只有符合公司要求的供应商才能成为合作伙伴，合作前签订合同以保证双方权益。
其次，他们建立了多供应商制度，与多家供应商建立合作关系，以确保供应的连续性。
在供应商发生问题时，可以及时切换到其他供应商，减少供应风险。
此外，他们还引入供应链金融工具，包括供应链融资和供应链保险，以保证供应商的资金流动和风险分担。
通过建立供应链风险管理机制，该公司成功地保证了供应的稳定性，降低了供应风险，提高了供应链的可靠性和韧性。
案例三：物流管理优化，提高整体运作效率某百货公司在过去的一段时间内，面临着物流管理不畅、交货延误和库存过高等问题。
为了提高整体运作效率和降低成本，该公司决定优化物流管理。
首先，他们对物流流程进行了全面的评估和调整。
采购与供应链管理案例库10舒适公司的供应链生产计划
企业案例舒适公司的供应链生产计划舒造公司(希克和惠安。
斯沃德)是全球第二大剃须用品的制造商，总都设在美国康涅狄格州。
舒适刀片(广州)有限公司于194年在中国广州成立，是其在全球的制剃须刀制造中心之一。
舒适广州公司属于典型的来料加工的制造型企业,生产的产品90%以上出口到全球不同的国家。
它为全球消费者提供Schick和Wilkingson Sword品牌的剃须刀架和负贵亚太地区、非洲地区、南美洲和中欧国家地区的产品包装生产。
经过多年的发展,现已点成为舒适集团公司在全球性战略中的生产中心。
一、供应链生产计划体系变化的原因在十多年前,对剃须用品制造企业来说，市场的竞争并不激烈,企业在以需求预测为驱动的推动式供应链模式下，生产批量大,生产周期较宽裕,产品生命周期长，产品品种较少.所以,舒适广州公司采用了推动式的生产管理方式来组织生产。
那时,舒适的各个国家和地区的兄弟销售公司负责根据对市场需求的预测制订产品订单,然后舒适广州公司的供应链计划部根据这些订单制订相应的生产计划。
该部门分为两个小组,客户服务组负责与集团内的兄弟销售公司沟通，跟踪市场的需求预测变化和处理客户订单；生产计划组负责根据客户订单制订生产计划和采购计划，生产计划会发送给生产部以便它们组织生产,采购计划则发送给供应商以便它们进行物料供应。
但随着产品市场的竞争日超激烈,市场情况发生了变化。
生产小批量、多品种、短周期产品的特点越来越明显,甚至上百个品种的产品同时上市,不同的产品、不同的工艺相互交叉，相互混合。
在这种情况下，这种作业计划等方式的局限性很快凸现出来。
其中的问题如表现在以下几个方面:（1）产品物料清单结构复杂（2）生产计划的编制和变更调整工作量大（3）生产作业计划变更频繁（4）存在大量的在制品库存（5）产品生产周期长为了使公司可以持续发展，舒适公司开始引进材世精益生产管理，在现有的推动式供应链模式下融入拉动式生产方式。
舒适公司通过实施JIT生产与原有的MRPII融合后形成了新的供应链生产计划系统。
供应链采购——克莱斯勒案例
克莱斯勒案例分析一、公司介绍克莱斯勒公司即克莱斯勒汽车公司（Chrysler Corporation），是美国第三大汽车制造企业，总部设在密歇根州海兰德帕克。
克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。
公司在加拿大、瑞士、英国、巴拿马、南非、澳大利亚等国拥有许多分支机构。
公司汽车产品包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。
二、问题原因分析(一)情况说明克莱斯勒公司现在是美国第三大汽车制造企业，但是曾经其业务下滑一度亏损，濒临破差，但经过一系列努力终于扭亏为盈。
1979年的某一天，克莱斯勒没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
70年代末的经济萧条是原因之一，但最大的问题在于克莱斯勒跨部门或与供应链其他成员相联系的功能很差。
在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。
与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。
(二)原因分析克莱斯勒市场占有率下降的主要问题是克莱斯勒跨部门或与供应链其他成员相联系的功能很差。
具体表现在如下三个方面：（1）采购部门与供应商为敌而非双赢；没能和供应商建立良好的关系，企业供应链的正常运作以及成本的节减非常重要。
（2）产品开发不符合市场需求；开发以工程师为主缺乏专业的高素质的人才（3）信息沟通不畅；公司内部功能强大的信息系统未能有效帮助公司提高产品质量。
三、供应链关系改革(一)成本降低计划克莱斯勒意识到低价策略的危害，开始寻找提高供应链效率的方法。
莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。
中石化和nov的采购案例
中石化与NOV的采购案例1. 案例背景中石化（中国石油化工集团公司）是中国最大的石油和化工企业之一，拥有广泛的石油和化工产品供应链。
而NOV（National Oilwell Varco）是全球领先的石油设备和技术提供商，专注于为石油行业提供高质量的设备和解决方案。
中石化作为一个庞大的能源企业，需要大量的设备和技术来支持其日常运营和项目开发。
在此背景下，中石化与NOV展开了一系列采购合作，以满足其需求并提高运营效率。
2. 案例过程2.1 项目需求分析中石化在其新项目中需要采购一批钻井设备用于海上钻井作业。
经过内部评估后，中石化确定了具体的技术要求和预算范围，并开始寻找合适的供应商。
2.2 供应商筛选与评估中石化组织了一个采购团队，负责与潜在供应商进行接触，并收集相关信息以进行评估。
其中NOV作为全球领先的石油设备供应商之一，被列为潜在合作伙伴之一。
采购团队与NOV进行了多轮的沟通和协商，详细了解了其产品和服务，并对其技术能力、质量控制、售后服务等方面进行了评估。
同时，团队还考察了NOV的生产基地和现场设备，并与NOV的其他客户进行了交流，以获取更多的参考意见。
2.3 合同谈判与签订在对多个供应商进行评估后，中石化决定选择NOV作为钻井设备的供应商。
双方开始进行合同谈判，并就价格、交付期限、售后服务等关键条款展开讨论。
经过几轮谈判，中石化与NOV达成了最终协议，并签署了采购合同。
合同明确规定了双方的权利和义务，以及相关的质量标准和技术要求。
2.4 采购执行与交付根据合同约定，NOV开始组织生产并按时交付钻井设备。
中石化安排专业团队对设备进行验收，并确保其符合预期要求。
在整个交付过程中，中石化与NOV保持密切的合作和沟通，及时解决可能出现的问题，并确保设备按时交付到位。
2.5 售后服务与合作评估NOV在设备交付后提供了全面的售后服务，包括培训、维护和技术支持等。
中石化对其提供的服务进行了评估，并与NOV就改进和优化合作进行了讨论。
企业集团从分散采购到集中采购的实证研究
各分厂
及时查看订单是否 准时到位， 准时到位，遇到没 有准时到位的情况 要及时催单， 要及时催单，并做 出及时的应急反应 及时对采购信息 系统进行更新和管 理，保证采购信息 的透明、真实、 的透明、真实、有 效
二级组织结构图
管理职能
港陆管理中心 主要负责铁路 和港口资源的 应用管理、 应用管理、以 及铁路和港口 运输等物流环 节的规划。 节的规划。
物流管理中心 主要负责集中 采购物资， 采购物资，统 一供货， 一供货，统一 结算， 结算，统一配 送，帮助各分 厂完成采购工 作。 信息服务中心 是利用电子商务平台 与物资供应商进行协 商沟通， 商沟通，通过网络平 台完成采购交易工作， 台完成采购交易工作， 提高采购的效率， 提高采购的效率，并 且利用管理信息系统 与各电厂进行信息共 享和信息交流。 享和信息交流。
组织结构的调整
路港事业部
物流事业部
除负责原铁路、港口的管理外， 除负责原铁路、港口的管理外， 还增加了集中采购、物资统一库存和配送、 还增加了集中采购、物资统一库存和配送、 煤炭的集中运输调度等职能。 煤炭的集中运输调度等职能。
一级组织结构图
组织结构的调整
物流事业部,是中投电蒙东集团的物流管理部门, 物流事业部,是中投电蒙东集团的物流管理部门,是进行集中采购 管理的职能部门。 管理的职能部门。 作为其他事业部的服务和后勤保障的部门； 作为其他事业部的服务和后勤保障的部门； 利用现代信息技术和设备，对集团所需物资的采购、运输、 利用现代信息技术和设备，对集团所需物资的采购、运输、仓 储、配送、搬运装卸等物流环节的管理； 配送、搬运装卸等物流环节的管理； 掌握相关的物流信息，以确保采购的物资准确的、及时的、 掌握相关的物流信息，以确保采购的物资准确的、及时的、安 全的、保质保量的到达集团仓库和各分厂仓库。 全的、保质保量的到达集团仓库和各分厂仓库。
采购提案创新案例
采购提案创新案例采购提案创新案例一：电子采购系统公司背景：某大型制造企业，年采购额超过10亿元人民币。
问题：传统纸质采购流程繁琐，效率低下，容易产生人为错误。
采购提案：引入电子采购系统，实现采购流程的数字化和自动化。
实施效果：1. 采购流程时间缩短了70%。
2. 人为错误率降低了90%。
3. 提高了供应商管理的效率和透明度。
4. 实现了与供应商的实时信息共享和交互。
5. 提高了采购决策的准确性和及时性。
创新点：1. 利用先进的电子技术，实现了采购流程的全面数字化。
2. 通过系统自动化的处理，极大地提高了采购流程的效率和准确性。
3. 通过实时信息共享，加强了与供应商的合作关系，降低了沟通成本。
案例总结：该案例展示了通过引入创新技术，实现采购流程的数字化和自动化，可以提高采购效率和准确性，降低成本，并加强与供应商的合作关系。
采购提案创新案例二：集中采购策略公司背景：某集团公司，旗下拥有多个子公司，各子公司独立采购，导致采购成本较高。
问题：各子公司独立采购，缺乏统一的管理和协调，导致采购成本较高。
采购提案：实行集中采购策略，统一管理采购事务。
实施效果：1. 采购成本整体降低了20%。
2. 实现了规模经济效应，增强了与供应商的谈判能力。
3. 简化了管理流程，降低了管理成本。
4. 提高了采购过程的透明度和合规性。
创新点：1. 打破传统子公司独立采购的模式，实行集中采购策略。
2. 通过统一的管理和协调，实现了规模经济效应和更强的谈判能力。
3. 简化了管理流程，降低了管理成本，提高了工作效率。
知名公司招标案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）是一家专注于高新技术研发和产业化的领军企业。
近年来，随着公司业务的快速发展，对相关设备和服务的需求日益增长。
为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，XX科技决定对现有生产线进行升级改造，并对外进行公开招标，选择合适的供应商和合作伙伴。
二、招标项目概述本次招标项目主要包括以下内容：1. 生产线自动化设备采购2. 生产线配套设施采购3. 技术咨询服务4. 软件开发与集成招标文件明确了项目需求、技术参数、质量标准、交货期限、付款方式等关键信息，并对投标人的资质、业绩、信誉等方面提出了具体要求。
三、招标过程1. 发布招标公告XX科技通过官方网站、行业媒体等渠道发布了招标公告，邀请国内外具有相关资质的供应商参与投标。
2. 投标报名与资格审查投标人按照招标文件要求提交投标文件，XX科技组织专业人员对投标文件进行资格审查，确认投标人具备参与投标的资格。
3. 投标文件评审XX科技组织专家评审组对投标文件进行评审，评审内容包括技术方案、价格、服务、信誉等方面。
评审过程中，专家们严格按照招标文件要求，确保评审的公平、公正、公开。
4. 开标与答疑在规定的时间和地点，XX科技组织了公开的开标仪式，邀请所有投标人代表到场。
在开标过程中，对投标文件中存在疑问的部分进行了现场答疑。
5. 中标公示与合同签订根据评审结果，XX科技确定了中标供应商。
中标结果在官方网站上进行公示，接受社会监督。
公示期满后，XX科技与中标供应商签订了采购合同。
四、案例分析1. 招标流程规范XX科技的招标过程严格按照国家相关法律法规和招标投标管理办法进行，确保了招标的合法性和合规性。
2. 评审标准科学XX科技制定了科学的评审标准，综合考虑了技术方案、价格、服务、信誉等因素，确保了招标结果的最佳性。
3. 投标人竞争激烈本次招标吸引了众多知名供应商参与，竞争激烈。
XX科技通过严格的资格审查和评审，最终选出了最合适的供应商。
三大典型采购案例分析
通过集中采购，企业获得了更 好的价格谈判地位，降低了采 购成本。
保障物资质量
统一采购标准确保了物资质量 的稳定性。
提升企业竞争力
优化了企业资源配置，增强了 企业整体竞争力。
02
案例二：某跨国公司的全 球采购
采购背景
01 公司规模庞大，业务遍布全球，需要从各地采购 原材料和零部件。
02 市场竞争激烈，采购成本直接影响产品定价和公 司利润。
三大典型采购案例分析
目录
• 案例一：某大型企业的集中采购 • 案例二：某跨国公司的全球采购 • 案例三：某政府机构的电子化采购 • 案例总结与启示
01
案例一：某大型企业的集 中采购
采购背景
01
企业规模较大，需要采购大量物资满足生产需求。
02
原有采购方式存在分散、低效等问题，难以满足企 业发展需要。
03
企业高层意识到集中采购的潜在优势，决定进行集 中采购改革。
采购策略
确定关键供应商
选择几家具备实力和信誉的供应商作为集中采购合作 伙伴。
统一采购标准
制定统一的采购规格和质量标准，确保采购物资的一 致性。
集中谈判与签约
与关键供应商进行集中谈判，签订长期合作协议，确 保采购价格和质量的稳定性。
采购过程
THANKS
减少腐败现象
电子化采购减少了人为干预和暗箱操作的可 能性，有效减少了腐败现象的发生。
04
案例总结与启示
案例总结
01
案例一：某大型制造企业采购 流程优化
02
采购部门与供应商之间存在信 息不对称，导致采购成本高昂 。
03
通过引入先进的采购管理系统 ，实现了采购流程的数字化和 透明化，降低了采购成本。
案例研究：知名跨国公司战略采购成功案例
案例研究：知名跨国公司战略采购成功案例在当今的全球化时代，跨国公司面临着日益激烈的竞争和复杂的供应链管理挑战。
为了降低成本、提高效率、优化供应链，许多跨国公司将战略采购作为关键战略之一。
本文将通过分析一个知名跨国公司的成功案例，探讨其在战略采购方面的经验和教训。
公司背景这家跨国公司是一家在多个行业具有领先地位的大型企业，业务遍布全球，拥有复杂的供应链网络。
公司在市场竞争中始终处于领先地位，其成功不仅源于产品创新和营销策略，更离不开对供应链的有效管理和战略采购的优化。
挑战与机遇面对全球化竞争和市场变化，公司意识到供应链管理的重要性。
在过去，公司对供应商的选择和采购决策主要基于成本考虑，缺乏战略性思维。
由于市场竞争加剧和原材料价格波动，传统的采购策略已经无法满足公司的需求。
因此，公司决定进行战略性的采购改革，以提高效率、降低成本，增强市场竞争力。
解决方案为了实现战略采购的目标，公司采取了一系列措施：1.供应链优化：公司对现有供应链进行全面审视，优化供应商选择和采购流程。
通过建立与战略供应商的合作关系，降低采购成本，提高供货可靠性。
2.风险管理：公司建立了全面的风险管理机制，对供应商的财务稳定性和生产能力进行评估，降低采购风险，确保供应链的稳定性。
3.技术应用：公司引入先进的采购管理系统和数据分析工具，实现采购信息的实时监控和分析，优化采购决策流程，提高效率。
4.人才培养：公司加强了采购团队的培训与发展，提升队伍的专业能力和战略思维，为战略采购的实施提供有力支持。
成果与启示经过战略采购改革，公司取得了明显的成果：1.降低成本：通过有效的供应链优化和采购管理，公司成功降低了采购成本，并提高了盈利能力。
2.提高效率：优化的供应链和采购流程使公司在日常运营中更加高效，缩短了交货周期，提升了客户满意度。
3.增强竞争力：战略采购的成功实施，使公司在市场竞争中更具优势，为未来的发展奠定了坚实基础。
这个案例的成功启示我们，在全球化时代，跨国公司应重视战略采购，注重供应链管理和采购优化，不断提升采购团队和供应商之间的协作与合作，以应对市场挑战，增强竞争优势。
国有企业招标采购 典型案例
国有企业招标采购典型案例国有企业招标采购是指由国家所有或国家控股企业进行的采购活动。
这些企业由国家出资或通过国家机构控股，并且在国家经济和社会发展中扮演着重要的角色。
国有企业招标采购通常具有政府背景和公共利益属性，因此其招标采购活动具有一定的典型性。
下面将介绍一些关于国有企业招标采购的典型案例，以便更好地了解这一领域的实践经验和规范模式。
案例一：中国石油集团的设备采购中国石油集团是我国最大的石油和石化企业集团，其拥有庞大的设备需求。
针对设备采购，中国石油集团通常会通过招标采购的方式进行。
在这个典型案例中，中国石油集团发布了设备采购的招标公告，明确了采购的需求、标的、技术要求和招标条件等。
接着，符合条件的供应商可以通过各种渠道获得招标文件，并按要求递交投标文件。
中国石油集团组织评标委员会对投标文件进行评审，最终选定了符合条件的中标供应商，并签订正式采购合同。
在整个采购过程中，中国石油集团严格按照国家法律法规和招标采购程序进行操作，确保了采购活动的公开、公平、公正性，为国有企业招标采购树立了良好的典型案例。
案例二：中国铁路总公司的工程建设项目中国铁路总公司作为国家重要的基础设施建设和运营管理单位，其在工程建设项目的招标采购活动尤为典型。
以高铁建设项目为例，中国铁路总公司在项目的招标采购中，经常会采取国际招标的方式，吸引国际一流的建设企业参与竞争。
中国铁路总公司会在国内外媒体发布招标公告，邀请符合条件的企业参与投标。
参与竞标的企业需要提交详细的技术方案、商务报价等文件，并按照规定的程序参与开标和评标。
最终，中国铁路总公司会选定中标单位，并与其签订合同，启动工程建设。
在此过程中，中国铁路总公司严格遵循招标采购法律法规和国际惯例，有效推动了优质供应商的参与，为国家基础设施建设提供了坚实保障。
以上是关于国有企业招标采购的两个典型案例。
国有企业作为国家经济的重要组成部分，其招标采购活动对于资源配置的优化和效率的提升具有重要意义。
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沃尔玛眼中的最佳供应商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。
当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。
那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。
卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？“过来人”的经验往往是最好的证明。
“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。
“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。
”浪莎集团外贸部负责人说。
沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。
”专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。
他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。
促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。
这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高海尔集团的采购管理创新2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
请回答下列问题：1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。
2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。
TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，加强供应链管理已成为TCL 集团经营管理的主题工作内容之一。
在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。
例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。
并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。
即把握好采购计划与预算子系统，供应商开发管理子系统，采购管理制度，工作标准，动作程序与作用流程子系统，采购策略规划子系统。
从而采购积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变为主动，化劣势为优势，从而使企业在未来的发展中获得良好的采购收益。
惠普的电子采购方法位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。
他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。
这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。
不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。
到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。
惠普对这个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。
调查发现，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控制。
“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。
”公司前采购主任说。
因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。
作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。
在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。
在4个多月的试运行时间，这套系统先後接待了一百多个用户。
运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。
事实上，效果比原先估计的更好。
在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。
尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。
按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。
商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。
电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。
最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。
但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。
因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。
现在惠普的员工需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。
网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日後的维修与保养。
总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。
过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。
对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30％左右。
将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。
雅芳如何压缩成本在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹；而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%！其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员（后来的经销商）的“零售知识”并不是零！而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。