1_管理学原理_第十二章_领导理论与领导艺术A1P60解析
合集下载
管理学12-领导理论
精品
看球赛引起的风波
• 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．如果你是这位车间主任，应如何处理 这件事？
精品
领导是一种能将 其想做的事或其发展 设想成一种远见，并 能使其他人理解、采 纳这种远见，以推动 这种远见成功的、现 实的人。
－－杰克·韦尔奇
精品
• 领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方式 是随着领导者授予下属自主权的程度而 变化的.
• 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素； 下属具有的可能影响领导者行为的因素； 情境因素。
精品
体
四分图理论
贴
高
高体贴 ，低组织
高体贴 ，高组织
低
低体贴 ，低组织
颖而出。其权利来源既可以是组织的职位权力和个 人影响力，也可以仅具有个人影响力。 • 管理者都应该是领导者，而领导者不一定承担管理 者的任务。
精品
领导的权力
Legitimate Power and Personal Power
决策权 组织权 指挥权
能力 学识
领 导 权 力 发 挥
品德
的
人事权
程
情感
司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界 化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加 调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。 这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。
•
80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质
水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空
虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍 至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老 病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公 司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和 销售的“宠物食品”就占了 75% 的市场。
看球赛引起的风波
• 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．如果你是这位车间主任，应如何处理 这件事？
精品
领导是一种能将 其想做的事或其发展 设想成一种远见，并 能使其他人理解、采 纳这种远见，以推动 这种远见成功的、现 实的人。
－－杰克·韦尔奇
精品
• 领导方式存在着从以领导者为中心到以 下属为中心的多种多样的方式,这些方式 是随着领导者授予下属自主权的程度而 变化的.
• 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素； 下属具有的可能影响领导者行为的因素； 情境因素。
精品
体
四分图理论
贴
高
高体贴 ，低组织
高体贴 ，高组织
低
低体贴 ，低组织
颖而出。其权利来源既可以是组织的职位权力和个 人影响力，也可以仅具有个人影响力。 • 管理者都应该是领导者，而领导者不一定承担管理 者的任务。
精品
领导的权力
Legitimate Power and Personal Power
决策权 组织权 指挥权
能力 学识
领 导 权 力 发 挥
品德
的
人事权
程
情感
司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界 化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加 调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。 这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。
•
80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质
水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空
虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍 至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老 病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公 司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和 销售的“宠物食品”就占了 75% 的市场。
管理学第十二章领导与领导者PPT课件
➢ 领导是一种关系－－领导者与被领导者的关系，领导者必须有部下或追随 者。 ➢ 领导的本质是影响力－－领导者拥有影响下属的能力或力量，领导者依据 影响力，在组织中实施领导行为，获取组织成员的信任、凝集组织人员，使 组织中的成员心甘情愿地追随领导者、完成领导者安排的任务。 ➢ 领导是领导者对被领导者施加影响的过程－－指挥、带领、引导、鼓励的 下属的过程。 ➢ 领导的目的是实现组织目标－－通过影响部下来使组织成员为实现组织目 标而积极工作。
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
20
4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
76
46
95
100
92
83
55
72
100
100
87
67
88
100
97
92
71
24
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
16
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
20
4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
76
46
95
100
92
83
55
72
100
100
87
67
88
100
97
92
71
24
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
16
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
组织行为学领导理论与领导艺术
28 开诚布公的12345678 怀有戒心的
领导情境有利性的确定
1 上 下级关系：领导者为被领导者所接受的程度;即下 属对领导者的信任 喜爱 忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力
2 任务结构性：工作任务的程序化程度 3 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度
29
费德勒的权变领导理论模型
3 对4生产的5关心程6 度7
8
9
高
四 领导权变理论
1. 费得勒权变模型 2. 领导的情景理论
3. 目标——路径理论
4. 领导参与模型
25
1 费德勒的权变理论
基本原理： 与行为—风格论不同;权变理论认为不应有能适应于一 切情境的唯一最佳的领导风格;而认为各种领导风格在对 应的不同情境中最有效
26
高
工
任务行为
作
绩 效
关系行为
低
上下级关系
好
任务结构性
高
低
岗位职权 大 小 大 小
情境 1 2 3 4
不好
高
低
大小大 小
56 7 8
最有利情境
中等有利情境
最不利情境
30
1 改变工作情境改善上下级关系 明确目标与程序 以提高结构性和赋予更大职权以适应对应的领导 风格
2 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去; 使风格和情境实现良好匹配
33
情境理论所使用的领导维度
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么; 在何时 何地;用什么方法完成所交给 的任务
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属;并 照顾职工的福利
34
领导风格类型
1 指示高任务——低关系：领导告诉下属干什么 怎么干 以及何时何地去干;强调指导性行为
领导情境有利性的确定
1 上 下级关系：领导者为被领导者所接受的程度;即下 属对领导者的信任 喜爱 忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力
2 任务结构性：工作任务的程序化程度 3 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度
29
费德勒的权变领导理论模型
3 对4生产的5关心程6 度7
8
9
高
四 领导权变理论
1. 费得勒权变模型 2. 领导的情景理论
3. 目标——路径理论
4. 领导参与模型
25
1 费德勒的权变理论
基本原理： 与行为—风格论不同;权变理论认为不应有能适应于一 切情境的唯一最佳的领导风格;而认为各种领导风格在对 应的不同情境中最有效
26
高
工
任务行为
作
绩 效
关系行为
低
上下级关系
好
任务结构性
高
低
岗位职权 大 小 大 小
情境 1 2 3 4
不好
高
低
大小大 小
56 7 8
最有利情境
中等有利情境
最不利情境
30
1 改变工作情境改善上下级关系 明确目标与程序 以提高结构性和赋予更大职权以适应对应的领导 风格
2 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去; 使风格和情境实现良好匹配
33
情境理论所使用的领导维度
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么; 在何时 何地;用什么方法完成所交给 的任务
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属;并 照顾职工的福利
34
领导风格类型
1 指示高任务——低关系：领导告诉下属干什么 怎么干 以及何时何地去干;强调指导性行为
mba教材《管理学原理》全十二讲
【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。
通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。
并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2．群体协作需要协调与指挥——管理。
3．共同劳动的效率与效益取决于管理。
（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。
小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。
（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。
3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。
二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。
到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。
在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。
管理学领导艺术PPT58页
运用时间的艺术
1．最重要的工作优先处理。 2．按例外原则办事。 3．提高会议效率。
7全球化的艺术
1．理解文化差异。 2．聘用外国员工。 3．建立伙伴关系。
28
卡耐基：
美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家
29
卡耐基领导法则之一： 1 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。
领导和专业人才不一样！
一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领 导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成 员离他有多运。
领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消
极的抵制力量。
9
里
6 提出一项决胜的使命 根 竞
使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形 选
式。
总 统
一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机 的
2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她
是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不
代表领导力。结果就是一切。
3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。
4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。
5. 领导是风，群众是草。
2
领导与管理
管理技能是成功的领导最为有利的基础。 管理技能毕竟不能代替领导技能。 你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出
26
领导用人的艺术
领导者在用人时应遵循以下原则： 1．重视能力。 2．用人所长 3．用人不疑 4．合理授权
首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任 务目标。 其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重 领导。 再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持 和帮助。
27
个人权力 包括两类： （1）专家权。 （2）参照权。
管理学：领导艺术】
明确自己的职、权、责，遵守角色规 范，出力而不“越位“。在决策上不要 越位，在重大问题上坚持请示汇报。在 表态上不越位，还要注意在公共场合上 不要越位。
人际关系艺术
• 尊重上级，维护上级威信
对待上级的指示，一要态度坚决，二 要认真负责，这是下级应尽的职责，是 尊重上级、维护上级威信的具体表现， 令行禁止，落实到位。
• 批评要准确：批评一定要有根有据，切不
可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”， 听到风就是雨，更不能别有用心，无中生有。
• 语言有“温度” 管理者批评部属时，切忌
冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
表扬与批评艺术
• 找准时机：批评部属要适时，既不能过早，
也不能过晚。若实施过早，条件不成熟，往 往达不到预期目的。
用人艺术
用人艺术
• 知人善任 • 爱才惜才 • 用人所长 • 用人不疑 • 敢用能人
用人艺术
1、知人善任 • 用人得当，事业兴盛；用人失察，
事业受损甚至遭受失败。要做到精 于识人、善于用人、知人善任，让 人才各得其所、适当其位、人尽其 才。
用人艺术
• 用人首先要知人 “赦小知，举所知”——孔
子
“这个线圈这儿多了16圈。”把这十六圈线圈一拿，电机
马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人
非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人说原来的
公司对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的
整个公司都买过来就是了。所以，为了这一个人把整个公
司都买过来了，福特就是如此重视人才。
用人艺术
3、用人所长
二、领导艺术的特点
诸葛亮的艺术
• “虚以虚之”——空城计
二、领导艺术的特点
毛泽东的艺术
人际关系艺术
• 尊重上级，维护上级威信
对待上级的指示，一要态度坚决，二 要认真负责，这是下级应尽的职责，是 尊重上级、维护上级威信的具体表现， 令行禁止，落实到位。
• 批评要准确：批评一定要有根有据，切不
可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”， 听到风就是雨，更不能别有用心，无中生有。
• 语言有“温度” 管理者批评部属时，切忌
冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
表扬与批评艺术
• 找准时机：批评部属要适时，既不能过早，
也不能过晚。若实施过早，条件不成熟，往 往达不到预期目的。
用人艺术
用人艺术
• 知人善任 • 爱才惜才 • 用人所长 • 用人不疑 • 敢用能人
用人艺术
1、知人善任 • 用人得当，事业兴盛；用人失察，
事业受损甚至遭受失败。要做到精 于识人、善于用人、知人善任，让 人才各得其所、适当其位、人尽其 才。
用人艺术
• 用人首先要知人 “赦小知，举所知”——孔
子
“这个线圈这儿多了16圈。”把这十六圈线圈一拿，电机
马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人
非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人说原来的
公司对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的
整个公司都买过来就是了。所以，为了这一个人把整个公
司都买过来了，福特就是如此重视人才。
用人艺术
3、用人所长
二、领导艺术的特点
诸葛亮的艺术
• “虚以虚之”——空城计
二、领导艺术的特点
毛泽东的艺术
【领导管理技能】《领导学原理-科学与艺术》
管理过分而领导不力，则给①非常强调短期行为，②过分 注重专业化，③过分侧重于抑制、控制和预见性。总而言之， 管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精 神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的 重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下 结果出现：(1)强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算； (2)产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；(3) 鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一 起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
约翰·科特认为，管理和领导，虽定义不同， 但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事 情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关 系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者 之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。
首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几 个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风 险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的 拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢 冒一定风险的战略以及人的价值观念。
第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活 动所依存的体制或规则。
第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的 方式。
第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。
四、领导与管理的区别与联系
（一）领导与管理的区别
领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益， 引导企业达到它的目标。
领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量， 而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完 全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上 存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一 种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极 的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程， 这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策； 领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险， 当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策 过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点， 以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下 结果出现：(1)强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算； (2)产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；(3) 鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一 起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
约翰·科特认为，管理和领导，虽定义不同， 但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事 情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关 系网络，并尽力保证任务得以完成。然而，两者 之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。
首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几 个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风 险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的 拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢 冒一定风险的战略以及人的价值观念。
第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活 动所依存的体制或规则。
第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的 方式。
第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。
四、领导与管理的区别与联系
（一）领导与管理的区别
领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益， 引导企业达到它的目标。
领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量， 而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完 全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上 存在着差异。管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一 种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极 的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程， 这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策； 领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾于主动寻求冒险， 当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策 过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点， 以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
领导理论与领导艺术(ppt 41页)
•
❖ 所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人 具备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实 现组织目标而努力工作的活动过程。
❖ 包括以下四层含义：
❖ （１）领导的主体是组织的管理者，客体是管理 者的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领 导。
❖ （２）领导的目的是有效实现组织目标。
❖ （３）领导的实质是一种影响力，是影响、作用 下属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响 、引导等活动。
❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。
•
菲德勒领导环境与领导方式关系图
•
第二节：激励技术
❖ 教学重点 ❖ 1、激励的概念。 ❖ 2、内容型激励理论、过程型激励理论。 ❖ 教学目标 ❖ 1、使学生理解激励的概念。 ❖ 2、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期
望理论、公平理论并在实际管理生活中得以应用 。
❖ 4、“复杂人”假设 ❖ 以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。 ❖ 但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、
随条件不同而不同。于是出现了“复杂人”假设。
•
❖ （一）三分法理论——基于职权运用的领导风格分 类
❖ １、集权型领导方式（专制式） ❖ 优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指 不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操 作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也往 往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组 织中最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利 ，他们也没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他 们却能引导和激励甚至命令自己的成员。
❖ 所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人 具备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实 现组织目标而努力工作的活动过程。
❖ 包括以下四层含义：
❖ （１）领导的主体是组织的管理者，客体是管理 者的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领 导。
❖ （２）领导的目的是有效实现组织目标。
❖ （３）领导的实质是一种影响力，是影响、作用 下属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响 、引导等活动。
❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。
•
菲德勒领导环境与领导方式关系图
•
第二节：激励技术
❖ 教学重点 ❖ 1、激励的概念。 ❖ 2、内容型激励理论、过程型激励理论。 ❖ 教学目标 ❖ 1、使学生理解激励的概念。 ❖ 2、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期
望理论、公平理论并在实际管理生活中得以应用 。
❖ 4、“复杂人”假设 ❖ 以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。 ❖ 但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、
随条件不同而不同。于是出现了“复杂人”假设。
•
❖ （一）三分法理论——基于职权运用的领导风格分 类
❖ １、集权型领导方式（专制式） ❖ 优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指 不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操 作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也往 往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组 织中最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利 ，他们也没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他 们却能引导和激励甚至命令自己的成员。
管理学领导科学与领导艺术详解演示文稿
即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领导 者的重要工作。
领导经验、领导科学与领导艺术
领导经验：是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识， 是领导 科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有直接 的现实意义。
领导科学：是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活动内在规律 的反映。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了能动地改造世界的有力 武器。
领导艺术：是领导者在个人素养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领 导科学造诣，对多种领导条件、方式、方法，纯熟、高超并富有创造性 的运用，以及通过这种运用，所表现出的领导风格和艺术形象。
关于领导科学
• 研究对象：领导活动的特点和规律 • 研究内容：
领导活动主体：领导者素质、能力、风格 领导客体：人性假设、社会伦理、组织文化 领导职能：决策、用人、授权、激励、沟通 领导方法：思考方法、工作方法
Interpersonal Figurehead, Leader, Liaison 3, 决策制定 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。
Decisional
Entrepreneur, Disturbance handler,
Resource allocator, Negotiator
根据管理职能划分的管理者角色
在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、 但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科 技、教育和军事领域扩展。
• 例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期， 其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程” 的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而 是善于领导组织的帅才。
技能
内
容
技术 技能
指领导者掌握与运用某
一专业领域内的知识、 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方
领导经验、领导科学与领导艺术
领导经验：是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识， 是领导 科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有直接 的现实意义。
领导科学：是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活动内在规律 的反映。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了能动地改造世界的有力 武器。
领导艺术：是领导者在个人素养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领 导科学造诣，对多种领导条件、方式、方法，纯熟、高超并富有创造性 的运用，以及通过这种运用，所表现出的领导风格和艺术形象。
关于领导科学
• 研究对象：领导活动的特点和规律 • 研究内容：
领导活动主体：领导者素质、能力、风格 领导客体：人性假设、社会伦理、组织文化 领导职能：决策、用人、授权、激励、沟通 领导方法：思考方法、工作方法
Interpersonal Figurehead, Leader, Liaison 3, 决策制定 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。
Decisional
Entrepreneur, Disturbance handler,
Resource allocator, Negotiator
根据管理职能划分的管理者角色
在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、 但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科 技、教育和军事领域扩展。
• 例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期， 其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程” 的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而 是善于领导组织的帅才。
技能
内
容
技术 技能
指领导者掌握与运用某
一专业领域内的知识、 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方
管理学原理学习--领导艺术 ppt课件
1. 什么是领导？领导的作用是什么？ 2. 领导具备哪些影响力？ 3. 试析领导和管理的区别。 4. 简述领导权变理论。 5. 领导方式有哪几种？ 6. 简述领导艺术的特征。
详见课本 P129-131
1 领导是在一定的社会组织中进行的
2 领导行为受到内部条件和外部环境的影响
领导结果是在领导者的职位权力和个人影响力
3
的共同作用下实现的
4 领导行为是制定目标、实现目标的过程
详见课本 P108
（二） 领导的作用
1. 指挥作用
4. 协调 作用
二、 领导的影响力
（一） 职位权力
法定权力
奖赏权力
1.
（二） 情境领导理论
（三） 途径-目标理论
一、 领导方式
1. 按领导权力的控制和运用方式划分
按领导权力的控制和运用方式划分
2. 按领导指挥模式划分 按领导指挥模式划分
3. 按领导活动的侧重点划分 按领导活动的侧重点划分
详见课本 P124-125
二、 领导艺术
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创 造性和有效性。领导艺术的内容包括两种：一种是 履行职能的艺术,另一种是提高领导工作有效性的艺 术。
（2） 社会背景特性 （1） 身份特性
（3） 智力特性
（4） 个性特征
（6） 社交特性
（5） 与工作有关的特性
（三） 鲍莫尔关于领导特质的研究
三、 领导权变理论
费德勒权变领 情境领导理论 导理论
途径-目标理论
1.
2.
3.
（一） 费德勒权变领导理论
1
• 职位权力
2 3
• 领导者与下级的关系
• 任务结构
从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领 导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位 权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。
第十二章 领导艺术 (《管理学》PPT课件)
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导
者和环境的影响
在 哪 是怎 一 最样 种 好的 领 的情导 ？况方下式，各权种变领模导型行为
好好学习 天天向上
情景领导理论的基本观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。
• 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。
第十二讲 领导艺术
好好学习 天天向上
案例分析：为什么权力会失效？
• 时间：考试周前一个月 • 地点：学校 • 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 • 起因：科技文化节的任务 • 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
好好学习 天天向上
应材施教的方法
下属的类型
领导行为方式
• 不成熟：不愿做，不会做
• 命令式：高工作，低关系
• 稍成熟：愿意做，不会做
• 说服式：高工作，高关系
• 较成熟：不愿做，会做
• 参与式：低工作，高关系
• 成 熟：愿意做，会做
• 授权式：低工作，低关系
好好学习 天天向上
成为领导者
1、像领导者那样思考
好好学习 天天向上
在案例中冯兰是管 理者还是领导者？
为什么？
好好学习 天天向上
冯兰：领导者OR管理者
• 计划：确定大致思路，明 • 对于如何拉赞助、如何处
确了学生会各部门的分工， 理好学业与活动之间的关 并拟订了相应的奖励措施。 系缺乏指导，只规定了最
• 组织：召开全员会议，交 代各部门工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（一）领导性格理论
领导性格理论又称为领导特质理论，是研 究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关 系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非 领导者的个人品质差别。 按对领导特性来源的不同解释，可分为传 统的领导性格理论和现代的领导性格理论。前 者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗 传决定的；通过教育训练培养的。 在此基础上，许多学者做了大量的研究，提出 了许多理论。
4、领导行为四分图
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥，可以组合成4种方式。
• 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心 人的领导行为。
5、管理方格图理论
在领导行为四分图的基础上，美国 得克萨斯州立大学布莱克和莫顿教授于 1964年提出了“管理方格理论”。这是 一张对等分的方格图，横坐标表示管理 者对生产的关心，纵坐标表示管理者对 人的关心。评价管理人员的工作时，就 按其两方面的行为，在图上找出交叉点。 这个交叉点便是他的类型 。
高 1.9
9.9
对 人 的 关 心
（二） 领导行为方式理论
1、勒温的领导方式理论 2、领导连续统一体理论 3、李科特的管理系统理论 4、领导行为四分图 5、管理方格图理论
4、领导行为四分图
1945 年，美国俄亥俄州立大学商业 研究所发起了对领导行为进行研究的热 潮。他们对大型组织的领导行为进行了 一系列深入的研究，一开始，研究人员 列出了 1000 多种描述领导行为的因素， 通过逐步概括和归类，最后将领导行为 的内容归纳为两类: 第一类是关心下属的行为;第二类是 抓组织的行为。
第十二章 领导理论与领 导艺术
“做具有领导力的管理者”！
——杰克· 韦尔奇
第十二章 领导理论与领导艺术
• 第一节 • 第二节 • 第三节 领导概述 西方主要领导理论 领导艺术
第一节
• 一、领导的内涵 • 二、领导与管理
领导概述
一、领导内涵
• 领导：是在一定的社会组织或群体内， 为实现组织预定目标，运用其法 定权力和自身影响力影响被领导 者的行为，并将其导向组织目标 的过程。
2、领导连续统一体理论
专制领导方式
领导者权力的运用 下属享有的自由度
民主领导方式
1
2
3
4
5
6
7
3、李科特的管理系统理论
密执安大学的行为科学家伦西斯 · 利克特 教授和他的同事做了长达30年的研究，将领导 行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百 个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了 四种基本的领导形态: （1）专制集权式领导作风。 （2）开明集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。 （4）参与民主式领导作风。
评价
大量的研究表明：具有 某些特质确实能提高领 导者成功的可能性，但 没有一种特质是成功的 保证。
（二） 领导行为方式理论
1、勒温的领导方式理论 2、领导连续统一体理论 3、李科特的管理系统理论 4、领导行为四分图 5、管理方格图理论
1、勒温的领导方式理论
1、专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2、民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要 求上下融洽，合作一致地工作。 3、放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅 仅是为下属提供信息并与企业外 部进行联系，以利于下属的工 作。
• 领导是领导者向下属施加影响的行 为，领导的实质在于影响。影响力由来 自于职位的权力和来自于领导者个人的 影响力两部分组成。
一、领导内涵
•
领导人不仅要决定什么是应该 干的事，而且要说服他人去做好这 件事。 ——理查德.尼克松
二、领导与管理
从定义来看，领导与管理有不少相似 之处，都是在组织中开展活动，其活动的 方向是为了有效的实现组织的目标等等。 但是，两者也有明显的差别。从本质 上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和 强制性权利的基础上对下属发号施令的行 为。领导却更多的是靠自身魅力而形成的 影响力，引导下属为实现目标而努力的过 程。
第二节
西方主要领导理论
• 一、人性假设理论 • 二、领导理论与方式
一、人性假设理论
• 著名管理心理学家雪恩于1965年在《组 织心理学》一书中，提出了四种人性假设理 论。
• • • •
1、理性经济人假设 2、社会人假设 3、自我实现人假设 4、复杂人假设
二、领导理论与方式
• （一）领导性格理论 • （二）领导行为方式理论 • （三）领导权变理论
1、勒温的领导方式理论
结论： 比较三种领导方式优劣，大多数 人都认同民主型领导，但从实际情况 来看，无论哪种领导方式在不同的环 境条件下都有成功的事例。问题在于 如何根据具体情况，选择合适的领导 方式。
2、领导连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆与施密特 认为，领导方式多种多样，按领导 者授予下属自主权的程度划分，从 专制型到民主型之间，存在多种过 渡形式。基于这种认识，他们提出 了“领导行为连续统一体理论”。
领导与管理的区别
• • • • • （1）对象不同 （2）管理者与领导者发挥最用的方式不同 （3）管理者与领导者发挥作用的时机不同 （4）管理者与领导者采用的方法不同 （5）二者工作的重心不同
领导与管理的区别
两者的差异主要在于其作用的基础不 同。因此，在组织中，当一个人仅仅利用 职权的合法性采用强制手段命令下属工作 时，他充其量只是管理者，而不是领导者。 只有当他在行使法定职权的同时，更多地 依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属 时，才可能既是管理者，同时又是领导者。 显然，卓越的领导能力是成为有效的管理 者的重要条件之一。
传统特性理论（伟人论）
传统特性理论认为领导者的特性来源于生 理遗传，是先天俱有的，且领导者只有具备这 些特性才能成为有效的领导者。 传统特性理论的创始人阿尔波特及其同事 们曾分析过17953个用来描写人的特点的形容 词。 亨利1949年在调查研究的基础上指出，成 功的领导者应具备十二种品质。 吉伯于1954年指出，天才的领导者具有七 项特性：①智力过人；②英俊潇洒；③能言善 辩；④心理健康；⑤外向而敏感；⑥有较强的 自信心； ⑦有支配他人的倾向。