知识管理--学习型组织建构与案例
学习型组织的建设与知识管理
学习型组织的建设与知识管理随着信息技术的发展和竞争日益激烈的商业环境，建立学习型组织并进行有效的知识管理成为企业发展的关键。
学习型组织是指具有适应性、创新性和学习能力的组织，它注重组织成员的学习和知识的共享与创造。
学习型组织的建设离不开有效的知识管理，而知识管理也可以促进组织的学习和创新。
本文将探讨学习型组织的建设与知识管理的关系，分析其中的挑战和应对之道。
一、学习型组织的特征学习型组织有四个主要特征：建立共同的愿景、鼓励个人学习、培育团队学习和促进系统性学习。
首先，建立共同的愿景是确保组织成员共同追求目标的基础。
一个明确的愿景可以激发组织成员的内在动力，使他们愿意学习和进一步发展。
其次，鼓励个人学习是指组织提供学习机会和资源，鼓励员工主动学习、成长和创造。
个人学习的积极性和主动性是学习型组织持续创新的源泉。
再次，团队学习是指组织鼓励成员之间相互学习和交流，共同解决问题、创造价值。
通过团队学习，组织成员可以更好地运用各自的专长和经验，提高工作效能。
最后，系统性学习是指组织不断反思和总结经验，形成制度化的学习和知识传递机制。
系统性学习有助于组织避免重复错误，快速调整策略和行动。
二、知识管理与学习型组织的关系知识管理是指通过有效的知识获取、存储、分享和应用，为组织创造价值。
学习型组织强调知识的共享与创造，而知识管理可以为学习型组织提供支持和平台。
知识管理包括知识的获取、创造、传递和应用四个环节。
首先，知识的获取是指通过学习和经验积累获得新的知识。
学习型组织注重个体和团队的学习，通过培训、研讨会等方式获取知识。
其次，知识的创造是指将个体和团队的经验、洞察力和创造力转化为新的知识。
学习型组织鼓励创新和实验，通过总结经验和反思，创造新的知识和解决方案。
第三，知识的传递是指将知识从一个人或团队传递给另一个人或团队。
学习型组织注重知识的共享与交流，通过分享和交流，促进知识的传递和沉淀。
最后，知识的应用是指将知识应用于实践和业务中，为组织创造价值。
管理学中的学习型组织与知识管理
管理学中的学习型组织与知识管理在当代竞争激烈的商业环境中，组织的学习和知识管理变得尤为重要。
管理学中的学习型组织和知识管理成为了许多组织追求的目标。
本文将探讨学习型组织和知识管理的概念、原理和实践，并探讨它们在管理学领域的重要性。
一、学习型组织的概念与原理学习型组织是指能够实现组织内部个体和团队不断学习和创新的组织形态。
这种组织强调学习是一种持续的、日常的过程，组织内的个体和团队应该积极参与集体学习和知识分享。
学习型组织建立在共享、批判性思考和创新的基础上，通过学习和创新来适应快速变化的外部环境。
学习型组织的原理包括：持续学习、知识共享、系统思考和创新。
持续学习是学习型组织的核心，组织成员不仅在工作中学习和积累知识，还要通过培训、教育等方式不断提升自己的能力。
知识共享是学习型组织的基础，组织成员之间应该主动分享自己的知识和经验，形成一个良好的知识流动和传播的环境。
系统思考是指组织成员具备全局思维和跨部门协作的能力，能够综合各种信息和资源做出决策。
创新是学习型组织的目标，组织鼓励成员提出新的观点和思路，通过创新来提升组织的竞争力。
二、知识管理的概念与原理知识管理是指组织有效地获取、组织、应用和分享知识的过程。
知识管理的目标是将个体和组织内部的知识转化为组织的核心竞争力。
知识管理强调以知识为基础的核心能力和竞争优势，通过有效管理知识资源来推动组织创新和发展。
知识管理的原理包括：知识获取、知识组织、知识应用和知识分享。
知识获取是指组织收集和整理内外部的知识资源，包括通过调研、培训、合作等形式获取知识。
知识组织是指将获取到的知识进行分类、整理和存储，建立知识库和知识图谱，方便组织成员的查找和利用。
知识应用是指将知识转化为实际的行动和决策，将知识运用到组织的各个方面，提升组织的效率和创新能力。
知识分享是指组织成员之间分享知识和经验，通过内部交流和协作增加组织的智慧和学习效果。
三、学习型组织与知识管理的关系学习型组织和知识管理是紧密相关的概念，二者相辅相成。
知识管理与组织设计实例分析
知识管理与组织设计实例分析一、引言在当今信息爆炸的时代，知识管理成为组织中引起关注的焦点之一。
本文将结合实例，探讨知识管理与组织设计之间的关系，并对实际案例进行分析。
二、知识管理的重要性知识管理是指组织有效地收集、储存、分享和利用知识的过程，可以帮助组织提高绩效、提升创新能力，增强竞争优势等。
知识管理在当今信息化社会中扮演着至关重要的角色。
三、组织设计与知识管理组织设计是指为了实现组织目标而进行的结构安排和人员配置，而知识管理则需要适应良好的组织结构才能够实现。
良好的组织设计可以促进知识的创新与分享，进而提升组织的竞争力。
四、实例分析：知识管理在公司X的应用公司X是一家科技公司，致力于智能硬件产品的研发和销售。
该公司在知识管理方面取得了显著的成绩，以下是公司X的知识管理案例分析：1.知识共享平台建设公司X建立了一个在线知识共享平台，员工可以在这个平台上分享自己的经验和知识，促进团队之间的交流与学习。
2.专家库构建公司X建立了一个专家库，对于公司内部的关键问题，可以及时找到相关领域的专家进行咨询，提高问题解决效率。
3.培训机制完善公司X注重为员工提供知识培训，定期举办内部培训课程，使员工不断提升专业知识和技能。
五、结论通过以上实例分析，我们可以看出知识管理与组织设计的重要性，良好的知识管理可以帮助企业提升竞争力，而合理的组织设计则是知识管理的重要保障。
希望本文可以帮助读者更好地理解知识管理与组织设计之间的关系，进而为企业的发展提供参考。
以上是对知识管理与组织设计实例分析的介绍，希望对您有所帮助。
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组织知识管理在管理学中的成功案例
组织知识管理在管理学中的成功案例知识管理作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个领域。
在管理学中，组织知识管理的成功案例不胜枚举。
本文将通过几个实际案例，探讨组织知识管理在管理学中的成功应用，以期为读者提供一些有益的启示。
案例一：谷歌的知识共享文化谷歌作为全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的知识管理能力而闻名。
谷歌的知识共享文化是其成功的关键之一。
在谷歌内部，员工被鼓励分享自己的知识和经验，通过内部社交平台和员工博客等工具，员工可以随时随地共享自己的想法和见解。
这种开放式的知识共享文化促进了团队之间的合作和创新，提高了谷歌整体的竞争力。
案例二：沃尔玛的知识管理系统沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其成功的一大原因是其高效的知识管理系统。
沃尔玛通过建立全球统一的知识管理平台，将全球各个分支机构的知识资源整合起来，实现了知识的共享和传递。
这种统一的知识管理系统不仅提高了沃尔玛的运营效率，还促进了跨部门和跨地区的合作和协同。
案例三：3M的创新文化3M是一家以创新而闻名的公司，其成功的秘诀之一是其创新文化和知识管理实践。
3M鼓励员工进行自由创新，并通过知识管理工具和流程来支持创新活动。
3M的知识管理系统不仅帮助员工记录和分享他们的创新想法，还提供了一种评估和筛选这些想法的机制。
这种创新文化和知识管理实践使得3M不断推出具有市场竞争力的新产品和解决方案。
案例四：IBM的专家网络IBM是一家全球知名的科技公司，其成功的一大原因是其强大的专家网络。
IBM通过建立全球范围的专家网络，将公司内部的专业知识和经验整合起来，形成了一个庞大而高效的知识共享平台。
这种专家网络不仅促进了团队之间的合作和学习，还提供了一个快速解决问题和分享最佳实践的机制。
IBM的专家网络为公司的创新和发展提供了强有力的支持。
通过以上几个案例，我们可以看到组织知识管理在管理学中的成功应用。
知识共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法，它们能够促进团队之间的合作和学习，提高组织的创新能力和竞争力。
知识管理与学习型组织建设 建立知识共享与学习机制
知识管理与学习型组织建设建立知识共享与学习机制知识管理与学习型组织建设知识是现代组织中最宝贵的资源之一。
在一个充满竞争的市场环境中，组织需要有效地管理和共享知识，以便不断学习和创新，从而保持竞争优势。
建立知识共享与学习机制成为组织发展过程中的关键因素。
本文将探讨知识管理与学习型组织建设的重要性，并介绍一些可用于建立知识共享与学习机制的方法和工具。
一、知识管理的重要性知识管理是将知识从个人层面转化为组织层面的过程，它可以帮助组织利用和整合内部和外部的知识资源，提高创新能力和竞争力。
通过知识管理，组织可以更好地利用和传承内部的专业知识和经验，在工作中避免重复劳动，提高工作效率。
此外，知识管理还可以帮助组织与外部环境进行互动，及时获取最新的市场信息和竞争情报，从而更好地适应和引领市场的变化。
二、学习型组织的特点学习型组织是指能够不断学习和创新的组织。
在学习型组织中，员工被鼓励和激励去学习新知识和技能，组织提供学习的机会和资源，并且能够将学习的成果迅速转化为组织的能力和竞争优势。
学习型组织具有以下几个特点：1. 导向学习的领导力。
学习型组织的领导者是学习的榜样，他们鼓励员工学习和创新，设立激励机制来推动学习和知识分享。
2. 共享知识的文化。
学习型组织的文化鼓励员工分享他们的知识和经验，并创造一个开放和信任的环境，让员工愿意分享和借鉴他人的知识和经验。
3. 学习的过程。
学习型组织通过团队合作、内部培训和外部学习等方式来促进员工的学习和发展，使组织成员获得新的知识和技能。
三、建立知识共享与学习机制的方法和工具1. 建立知识管理系统。
组织可以利用信息技术工具建立一个知识管理系统，用于收集、存储和分享各种知识资源，包括文档、案例、经验教训等。
这可以帮助组织成员随时随地获取所需的知识，并与他人分享自己的知识。
2. 设立专门的岗位或部门。
在组织中设立专门的岗位或部门来负责知识管理和学习活动，例如知识经理、学习与发展部门等。
学习型组织的知识管理系统构建
学习型组织的知识管理系统构建本文分析了学习型组织和知识管理的相关理论基础，提出知识管理系统不仅是学习型组织构建的基础和保障，同时也是构建学习型组织的方法与工具，并给出了学习型组织的知识管理系统构建原则及模型。
文章从管理和技术两方面对知识管理系统的构建进行了深入系统的研究。
关键词：学习型组织知识管理知识管理系统系统构建学习型组织与知识管理（一）学习型组织的含义学习型组织是以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter Senge）为代表的西方学者提出的，以“五项修炼”为基础，具体包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考五个部分。
学习型组织的本质特点在于结合自身环境，建立起一定的组织结构和战略，并在此基础上，不断推进与实施组织学习，使得诸方面都得以协调发展，从而实现组织的可持续发展。
学习型组织集成了信息型组织中以“技术”为主和知识创新型企业中以“人”为本的思想，将两者有机融合，更有效地实现了知识转化。
（二）知识管理概述学习型组织的目标是营造人人学习、终身学习、团队学习的氛围，从而提升组织绩效、形成组织核心竞争力。
而营造全员学习氛围的最佳手段就是知识管理，知识管理的最终目标，则是要建立一个学习型组织。
1.知识的分类。
根据国际经济合作发展组织（OECD）的划分方法，可以将“知识”归纳为四种类型：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人力知识（Know-who）。
在此基础上为了对知识进行有效地管理，将知识又划分为两大类别：显性知识和隐性知识。
显性知识又称为可编码知识，显性知识是可以表达的、有物质载体的、可确知的。
对于组织而言，这类知识较易被其它组织模仿，因此也易失去竞争优势。
隐性知识的特点是不易被认识到、不易衡量其价值、不易被其他人所理解和掌握。
对于组织而言，隐性知识是其形成竞争优势的关键，因此必须通过组织内部知识显性化将这些隐性知识转化为可以交流和共享的知识，而有效的知识管理能够用综合的方式利用显性和隐性知识。
在学习型组织中建立知识管理系统解析
在学习型组织中建立知识管理系统解析在学习型组织中建立知识管理系统解析学习型组织具有三个层次的内涵，在组织结构上属于层次扁平化；在信息分享上属于组织咨询化；在组织形态上属于系统开放化。
就组织咨询化而言，整个组织就象一个咨询公司，员工之间彼此询问、彼此学习，相互之间的关系非常和谐、融洽，人们把彼此当作工作伙伴，无论地位高下，相互之间都可以自由地质疑，大家在交谈和工作时都彼此尊重和信任。
在这个组织中，组织成员不仅可以分享组织中的共同知识，也可以分享彼此间的知识。
因此，可以说，在学习型组织中建立知识管理系统，进行知识管理，使组织成员能够方便、迅速、准确地获得各种资讯，是建立学习型组织的一项目标与任务。
传统的经济理论认为，土地、劳动力和资本是创造财富的基本要素，这些要素在20世纪中都发挥了重要的作用，但到了目前，除上述三个要素之外，还必须加上其他几个可能是更为重要的要素，如技术、创新、信息等等，用一个词来概括，就是知识。
奈斯比特说：“在工业社会里，战略资源是资本，在信息社会里，战略资源是信息。
它虽然不是唯一的资源，但却是最重要的资源。
”自人类进入信息社会之后，知识的重要性被提高到一个新的高度，甚至有很多学者将21世纪称为“知识经济时代”，在这个时代里，知识将成为最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加值将成为经济活动的核心，在各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能迅速、持续不断地将它们转化为产品或劳务的佼佼者。
从某种意义上来说，企业组织将是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出知识，企业处理知识的能力决定了企业的竞争力。
正如彼得杜拉克所说：“知识生产力已经成为和竞争力的重要支撑，知识也已经成为首要产业，这种产业为经济提供了必要的和重要的`生产资源。
”因此，在知识经济时代，建立学习型组织，知识管理将是企业经营管理中的一项核心内容，无论人力资源管、生产管理、设备管理、财务管理等等都必须围绕着它展开。
企业知识管理和学习型组织建设
企业知识管理和学习型组织建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理和学习型组织建设成为了企业提升竞争力和持续发展的重要战略。
企业知识管理是通过有效管理和利用企业内部和外部的知识资源，推动组织创新和价值创造的过程。
学习型组织则强调组织内外部的学习能力和知识分享，不断适应变革和创新。
本文将从知识管理和学习型组织建设两个角度来探讨这一主题。
一、知识管理知识是企业最重要的资产之一，有效的知识管理可以提高企业创新能力和核心竞争力。
知识管理的核心是获取、存储、共享和应用知识，从而促进组织学习和持续发展。
首先，知识获取是知识管理的第一步。
企业可以通过内外部渠道获取知识，例如专业培训、行业研究和市场调查等。
同时，企业还可以建立与供应商、客户、合作伙伴等外部利益相关者的合作关系，共享知识资源。
其次，知识存储是知识管理的关键环节。
企业可以建立知识库、文档资料中心等信息系统，将知识以标准化和系统化的方式进行分类和存储。
这样，员工可以随时查询所需知识，避免重复劳动和信息孤岛的现象。
再次，知识共享是知识管理的核心价值。
企业应该鼓励员工之间的互动和知识分享，通过组织内部的沟通和协作，促进知识在组织内的传播和共享。
此外，企业也可以通过专业社交媒体、内部论坛等工具促进知识共享和交流。
最后，知识应用是知识管理的最终目标。
企业应该将获取的知识应用到实际业务中，推动组织创新和价值创造。
通过制定相应的策略和流程，激励员工将知识转化为实际行动和业绩。
二、学习型组织建设学习型组织是一种高度适应和灵活变革的组织形态，它强调组织学习和知识分享，以应对不断变化和新挑战。
学习型组织建设需要搭建学习平台、培养学习型团队和建立学习型文化。
首先，建立学习平台是学习型组织建设的前提。
企业可以通过内部培训、外部资讯、学习型网络等方式提供员工学习的机会和渠道。
此外，企业还可以引入学习管理系统和在线学习平台，方便员工随时学习和获取知识。
其次，培养学习型团队是学习型组织建设的关键。
学习型组织十大案例
学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-Rover80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的"功臣"首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、微软如何创建学习型组织微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。
为此，“微软”提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
建立有效的知识管理与学习型组织机制的技巧与案例
建立有效的知识管理与学习型组织机制的技巧与案例知识管理在当今信息时代中变得越来越重要。
一个建立了有效的知识管理与学习型组织机制的企业，能够更好地应对市场的变化，提升员工的学习能力和创新能力。
本文将介绍一些建立有效知识管理与学习型组织机制的技巧，并给出一些成功的案例。
一、建立知识共享平台知识共享平台是建立有效的知识管理与学习型组织机制的基础。
这个平台可以是企业内部的在线知识库，也可以是一个社交化的学习交流平台。
在这个平台上，员工可以分享自己的知识和经验，也可以学习他人的知识和经验。
通过建立知识共享平台，企业可以打破部门之间的壁垒，促进知识的流动和共享，提升整体的学习能力。
案例一：谷歌谷歌是一家以科技创新为主导的企业，他们建立了一个名为“谷歌内部”（Google Internal）的在线平台，员工可以在这个平台上分享自己的项目、想法和经验，也可以随时查找他人的知识和经验。
谷歌相信，只有通过知识的共享和交流，才能实现创新和进步。
二、培养学习型企业文化学习型企业文化是建立有效的知识管理与学习型组织机制的关键。
一个学习型的企业文化鼓励员工不断学习、不断提升自己的能力。
企业可以通过培训、学习活动、奖励制度等手段来促进员工的学习和创新。
案例二：亚马逊亚马逊是一家以客户为中心的企业，他们鼓励员工学习和创新。
亚马逊提供了丰富的培训和发展机会，员工可以通过内部课程或者外部培训来提升自己的技能。
同时，亚马逊鼓励员工充分发挥自己的创造力，并提供相应的奖励来激励员工的学习和创新。
三、建立跨部门团队合作机制跨部门团队合作能够促进知识的共享和整合。
当不同部门的员工共同合作完成一个项目时，他们能够从彼此的经验和知识中互相学习。
跨部门团队合作可以通过制定有效的沟通流程和奖励机制来实现。
案例三：IBMIBM是一家以技术服务为主导的企业，他们鼓励跨部门的团队合作。
IBM设立了“解决方案中心”（Solution Center），不同部门的员工可以在这个平台上合作解决客户的问题。
以知识管理为抓手 创建学习型组织20101010
以知识管理为抓手创建学习型组织知识管理的思想古来有之，但知识管理作为一门新的学科出现，只有近20年的历史。
知识管理就是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。
知识管理是通过技术平台便于分享运用知识的过程，是组织行为主体针对内外部战略核心资源——知识资源客体，展开一系列的有关知识资源获取及价值挖掘应用的行为及活动（知识鉴别、创造、获取、存储、共享、使用），以有效推进组织内知识资源的积累、创新与增值，并进而推进组织整体战略发展目标的可持续达成。
知识管理主要有三方面内容：注重倡导知识共享与学习创新的组织文化活动开展以及相关氛围营造；知识管理系统为代表的信息技术设施的投入；完善的知识管理组织架构及相关岗位职能配备，以及与之相适应的有助于知识学习共享行为模式形成的相关规章制度的制订出台。
知识管理和当前提倡的创建学习型组织有相通之处。
学习型组织的目标是营造人人学习、终身学习、团队学习的氛围，从而提升组织绩效、形成组织核心竞争力。
而营造全员学习氛围的最佳手段就是知识管理，知识管理的最终目标，则是要建立一个学习型组织。
一、知识管理破解“学什么”、“如何学”、“学何用”的问题如何建设学习型组织，首先应解决“学什么”、“如何学”以及“学何用”的问题，知识管理作为适应知识经济时代的管理思想，是打开知识之门，创建学习型组织的金钥匙。
（一）构建和“学什么”相关的知识库《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》要求“组织党员、干部重点学习马克思主义理论，学习党的路线方针政策和国家法律法规，学习党的历史，同时广泛学习现代化建设所需要的经济、政治、文化、科技、社会和国际等各方面知识。
”可见学习内容的博大精深、意义深远。
最近一百年，人类社会发展变化的剧烈和深刻程度超出了以往任何一个时代。
特别是20世纪下半叶以来，科学技术迅猛发展，人类正在加速进入信息时代，知识更新的速度呈几何级数加快，我们都面临着知识生命周期短、更新快、数量多的挑战。
学习型组织案例分析
学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。
学习型企业的？首先要有正确的学习理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
医院管理中的学习型组织建设
促进团队协作，发挥各科室的优势 ，实现医疗资源的共享和协同。
提升医院竞争力
创新驱动发展
鼓励创新思维和行动，推动医院 在管理、技术和服务方面的创新
。
品牌建设
通过优质服务和良好口碑，树立 医院的品牌形象，提高市场竞争
力。
人才队伍建设
重视人才培养和引进，打造高素 质的医疗和管理团队。
促进医院可持续发展
医院的可持续发展奠定基础。
02
学习型组织的概念与特点
定义与特点
定义
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能 持续发展的组织。
特点
具有持续学习的能力，能够不断提高组织的整体绩效和创新能力，适应环境的 变化并保持竞争优势。
激励机制与培训体系
总结词
激励机制与培训体系是学习型组织建设的重要手段。
详细描述
为了激发员工的学习热情和创造力，医院需要建立完善 的激励机制，包括物质奖励、晋升机会、荣誉认可等方 面。同时，还需要建立完善的培训体系，针对不同层次 、不同需求的员工提供个性化的培训方案，提升员工的 综合素质和专业能力。通过激励机制与培训体系的结合 ，医院可以不断提升员工的学习效果和工作绩效。
详细描述
医院内部可能存在不同科室、不同背景员工之间的文化差异，如传统与现代、东方与西方等。这些文化差异可能 导致沟通不畅、合作受阻等问题。因此，需要识别并理解这些文化差异，寻找共同点，促进文化融合，形成统一 、开放、包容的文化氛围。
管理层支持与参与
总结词
管理层的支持和参与是学习型组织建设的重要保障。
02
传统的管理模式已无法满足现代 医院的发展需求，需要寻求新的 管理方式来提高医院的核心竞争 力。
知识管理--学习型组织建构与案例
六、學習型組織之實施策略
七、建立學習型組織之策略性思考
一. 啟動深層學習循環 二. 開展行動的領域 三. 建立策略性架構的觀念藍圖
43
啟動深層學習循環
一. 新的技巧與能力 二. 新的認知與感覺 三. 新的態度與信念
44
建立策略性架構的觀念藍圖
一. 二. 三. 四. 三角形與圓形的意涵 掌握心的方向 學習成效的評估 整體和隱含的秩序
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Marquardt (1996) 認為成為一個 學習型組織其行動步驟有下列十六項
1. 組織的領導者及其成員必須具有成為學習 型組織的共識 2. 結合學習的策略及組織的目標 3. 評估每個系統及次系統的能力 4. 型塑學習型組織的願景時要能與有關的人 員及組織溝通 5. 對系統思考及行動方面認知的重要性 6. 領導者對學習的承諾 7. 組織文化的再造與轉型 8. 建立組織整體的學習策略
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五、學習型組織之障礙與克服方法
一. 建構學習型組織所面臨的Fra bibliotek要障礙 二. 克服學習型組織障礙的方法
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建構學習型組織所面臨的主要障礙(二)
Senge (1990) 指出，要建構「學習型組織」必須 先能辨識組織的學習障礙，他列舉出下列七項組織 的學習障礙： 本位主義 (I am my position) 歸罪別人 (the enemy is out there) 缺乏整體思考的行動 (the illusion of taking charge) 專注於個別事件（the fixation on events） 煮蛙效應（the parable of the boiled frog） 從經驗中學習的侷限性 （the delusion of learning from experience） 高估管理團隊的效率 （the myth of team management）
知识管理与学习型组织建设
知识管理与学习型组织建设随着信息技术的不断发展和应用，知识管理已经成为企业管理的重要组成部分。
在知识经济时代，企业要想保持竞争优势，就必须不断学习，不断创新，构建学习型组织。
一、知识管理的背景和意义知识管理在20世纪90年代兴起，是为应对信息化时代所提出的管理理论和方法。
知识是企业最重要的资源，但知识的获取、传递、利用都具有一定的难度。
因此，企业需要对知识进行有序的、系统的管理，以提高知识的转化效率和利用价值。
知识管理的目的是将企业内部的知识和经验进行整合，实现知识的共享和传播，提高企业的创新能力和绩效水平。
通过知识管理，企业可以掌握自身的核心技术和竞争优势，帮助企业应对复杂多变的市场环境，在激烈竞争中获取优势。
二、学习型组织的概念和构建学习型组织是一种能够快速适应不断变化的环境，积极学习和创新的组织。
学习型组织不仅关注当前的业务和问题，更重要的是寻求长期的、可持续的发展。
学习型组织倡导员工自主学习、探索创新，通过不断调整和改进组织结构和流程，实现组织的变革和创新。
学习型组织的核心是组织的学习能力。
组织的学习能力包括两个方面：组织的学习意识和组织的学习能力。
组织的学习意识是组织成员对学习的重视程度和对学习的积极参与程度；组织的学习能力是组织实现学习的能力，包括知识获取、共享、应用和创新。
构建学习型组织的关键是改变员工和组织的观念和行为方式，实现从传统组织向学习型组织的转变。
学习型组织建设需要实现以下三步：1. 培养学习文化学习文化是组织学习实践的总和，是组织学习和创新的基础。
学习文化的建设包括：建立有利于学习的环境、加强对学习的投资和支持，鼓励组织成员积极参与学习和创新。
2. 建立学习机制建立学习机制是组织保持竞争优势的基础。
学习机制主要包括以下几个方面：知识共享、信息流动、学习评价和激励。
3. 优化组织流程组织流程是学习型组织运作的重要组成部分。
优化组织流程可以不断提高组织效率和效益。
组织流程的优化包括：精简流程、优化流程、提高流程透明度，强化流程的学习和创新。
有关知识经济知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例写心得体会
有关知识经济知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例写心得体会学习型组织是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的，有机的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持续发展的组织。
它扎根于信息化和全球化的沃土，让组织中存在的智障得以消解，着眼于组织的可持续发展，使得组织中的个人更能活出生命的意义。
按照基本特征来理解，学习型组织实际上是一种精神超越，全员创新和结构扁平型组织。
可是在建设学习型组织的实际过程中许多做法违背了学习型组织的基本特征。
一是不知精神超越包含着知、情、意三个方面而陷入片面化的陷阱。
学习型组织建设过程中所要求的学习必须是全身心投入，知、情、意齐用犹如战士打仗般的一种精神超越过程。
而很多单位的学习只不过是多听几场报告，要求职工多读些报刊多看点书而已；二是不知全员创新对学习型组织建设的极端重要意义。
三是不知在组织结构的扁平和有机化方面作出起码努力的重要性。
扁平和有机化是学习型组织的结构基础，舍此就不用谈论什么学习型组织的建设问题。
按照学习型组织建设的必然、必要性和现实意义来理解为什么要建设学习型组织的问题，我们就可以增强建设学习型组织的自觉性和使命感。
要想深入展开学习型组织的建设，人们必须找到学习型组织建设理论和本单位实践的结合点，必须掌握学习型组织建设的主要内容（五项修炼），并且把握精髓（弘扬群体性主体意识来面对复杂环境的挑战）。
圣洁·彼得曾说过：学习型组织建设没有完结之时，它是一项永恒的修炼。
为了清除学习型组织建设过程中存在的“三不知”即不知学习型组织的三个基本特征（精神超越性，全员创新性和结构扁平性）的毛病，我们必须在领导带头，群众跟上和强化机制上下功夫。
一是领导带头做组织的精神领袖。
如果一个单位把学习型组织建设过程中所要求的学习简单地看作就是一堆漫无边际的知识的学习而不是看作一种精神超越过程的话，那首先就是因为单位领导的水平低。
何为精神领袖？圣洁·彼得认为学习型组织的建设必须要有学习型领导去带动，而学习型领导又应该是“三师”。
学习型组织建设过程中的知识管理探究
学习型组织建设过程中的知识管理探究摘要：知识经济时代的激烈竞争迫切要求企业管理创新，建立学习型组织是21世纪大势所趋，而知识管理在学习型组织的建设过程中发挥了重要的作用。
介绍学习型组织和知识管理的相关基础理论，分析学习型组织建设过程中出现的问题，提出运用知识管理促进学习型组织建设的一些方法。
关键词：学习型组织；知识管理；知识分享；隐性知识一、学习型组织与知识管理概述关于学习型组织的构想最初来源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
在1965年，他在《企业的新设计》中提出未来的企业是个信息化的组织，并且具有扁平化的层次以及开放化的结构，员工、部门之间也将由从属的关系转化为工作伙伴的关系。
彼得·圣吉作为佛瑞斯特的学生，一直致力于研究更理想的组织，并于1990年出版了《第五项修炼》这本著作，成为学习型组织理论的奠基人。
彼得·圣吉指出心灵的转变才是学习型组织追求的实质，他以“自我超越、心智模型、共同愿景、团队学习、系统思考”这五项修炼为基础，指出：“学习型组织是由一群能不断增强自身创造力的人组合而成的团队或集合。
”而学习型组织的本质特点就在于结合自身所处的环境特点，通过建立一定的组织结构和战略来推进组织学习的实施，从而实现各方面的协调发展，最终有效地提升组织的竞争力，实现企业的可持续发展。
学习型组织集成了信息型组织中以“技术”为主和知识创新型企业中以“人”为本的思想，将两者有机融合，更有效地实现了知识转化。
从20世纪下半叶开始，世界由主要依靠劳动力和有限资源来实现经济增长的工业经济时代进入到以知识资产为主要生产要素的知识经济时代，与此同时，知识管理的理念应运而生，开始风行于欧美各国。
如今，位于“世界财富五百强”之列的大部分企业已经把知识管理应用在企业的经营管理之中。
对于知识管理的定义有很多。
被较为广泛认可的知识管理的定义是由APQC 公司（美国生产和质量控制协会）提出的，他们认为：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。
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建構學習型組織的基本概念
一. 學習是組織生命力的源頭活水 （啟動深層學習）
二. 讓自己的生命盡情的發揮（自我超越） 三. 拋棄自己認為理所當然的
（改善心智模式） 四. 要有內心渴望實現的結果
（建立共同願景） 五. 建立水乳交融的團體（團隊學習） 六. 用新眼睛看世界（系統思考） 七. 環繞擁抱整個空間（價值鏈創新）
建立共同願景 (building shared vision) 改善心智模式 (improving mental models) 自我超越 (personal mastery) 團隊學習 (team learning) 系統思考 (systems thinking)
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吳清山認為 學習型組織的特徵，可歸納如下
建構學習型組織所面臨的主要障礙(二)
Senge (1990) 指出，要建構「學習型組織」必須 先能辨識組織的學習障礙，他列舉出下列七項組織 的學習障礙： 1. 本位主義 (I am my position) 2. 歸罪別人 (the enemy is out there) 3. 缺乏整體思考的行動 (the illusion of taking charge) 4. 專注於個別事件（the fixation on events） 5. 煮蛙效應（the parable of the boiled frog） 6. 從經驗中學習的侷限性 （the delusion of learning from experience） 7. 高估管理團隊的效率 （the myth of team management）
模式 三. 發展共享的願景 四. 強調團隊學習 五. 運用系統思考 六. 強調知識創新的過程 七. 知識共享 八. 目標導向式的組織學習
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知識管理對發展學習型組織的啟示
一. 組織決策必須因應知識管理時代的 來臨
二. 塑造適合組織的知識分享機制 三. 組織應成為創造知識的組織 四. 組織應有負責知識管理的專門人員 五. 建立組織的繼續學習文化
二. Haechel & Nolan (1993)提出的企業學習循環 模式
三. Tan(1995)所提的組織學習循環模式 四. Marquardt (1996)所提的「學習型組織的系
統模式」 五. King (2001)建立學習型組織的策略 六. 劉博民（民86）提出「學習型組織模式」 七. 張莞珍（民88a）所提出「學習型組織的行
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建構學習型組織所面臨的主要障礙(三)
石振國（民91）在《跨越學習型組織 的七大障礙》一文中，認為學習型組 織在實踐時可能蘊含以下的陷阱：
1. 功能混淆 2. 移花接木 3. 目標遞移 4. 盲目推介
5. 不當分類 6. 過度投入 7. 安撫敷衍
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建構學習型組織所面臨的主要障礙(四)
Senge (1999) 在《The Dance of Change》一書中，說明啟動深層改 革的挑戰有： 1. 啟動時的挑戰 2. 維持動力的挑戰 3. 進行系統再造與思考時的挑戰
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洪榮昭研究企業學習型組織，認為學習型 組織的運作，如圖4-2所示
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學習型組織的實踐方案
一. 組織學習營計畫 二. 學習型團隊成立計畫 三. 領導人策略研討計畫
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五、學習型組織之障礙與克服方法
一. 建構學習型組織所面臨的主要障礙 二. 克服學習型組織障礙的方法
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1. 成員持續不斷的學習 2. 良性互動的親密合作關係 3. 成員彼此共享經驗心得的觀念 4. 創新發展的精神 5. 系統存取之方法；增強解決問題的能力；
是一種集體性、開放性的組織
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「學習型學校」(三)
歐用生（民88）指出： 學習型學校具有六項特徵
1. 所有學生都可以學習 2. 尊重多元 3. 培養全人 4. 支持有意義的學習 5. 每個人都是學習者 6. 是彼此尊敬、互相合作的民主學習社區
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「學習型學校」(一)
Leicester (1996) 指出： 建立學習型學校是組織發展的基本步 驟，學習型學校中的每一個人，都是 學習者，都要利用各種機會不斷的成 長，經由探討和反省，學習成長，以 提高組織生活的品質
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「學習型學校」(二)
Watkins 和Marsick (1996) 則指出學 習型學校的特徵是：
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四、學習型組織之運作核心
一. 學習型組織的行動步驟 二. 學習型組織的行動指令 三. 學習型組織的運作方式 四. 學習型組織的實踐方案 五. 學習型組織的推動流程
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Marquardt (1996) 認為成為一個 學習型組織其行動步驟有下列十六項
1. 組織的領導者及其成員必須具有成為學習 型組織的共識
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建構學習型組織的運作機制
一. 強化個人學習 二. 強化團隊學習
團隊層次學習有三項重要構成成份
1. 有效的團隊建立 2. 人員的高度參與 3. 開放的溝通系統
三. 強化組織學習
組織層次學習有三項重要構成成份
1. 彈性的組織架構 2. 創造性的組織文化 3. 學習型組織的建立
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建構學習型組織的行動步驟
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運作方式
一. 建立學習型社群 二. 建立學習實驗室
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面臨挑戰與克服方法
一. 面臨較抽象的概念 二. 高層主管的參與 三. 彼此分享與討論 四. 跨越部門團隊界線 五. 獎勵機制待建立
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特質與成功關鍵因素
一. 願意聽壞消息 二. 老闆不再無所不知 三. 擴散學習效果 四. 方法要緩和，眼光要長遠
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克服學習型組織障礙的方法
一. 建構具有重疊功能的組織系統 二. 建立具有「前瞻性」及「全局架構」
的思考方式 三. 放慢步調，體察漸變的環境 四. 培養組織成員採取「雙圈學習」的
態度 五. 培養組織的溝通能力
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六、學習型組織之實施策略
一. Pedler, Burgoyne & Boydell(1991)所提的學 習型企業模式
1. 持續的學習 2. 系統的思考 3. 開放的文化 4. 工作的激勵 5. 不斷的嘗試
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林英峰歸納已出版的一百多書， 找出以下所謂學習型組織的共同特點
1. 在僱用新進人員的過程中，從晤談中去了解其技能 上之缺陷，評估未來訓練之需求，僱用後要給予有 計畫之訓練，並鑑定訓練之成果與對職務之貢獻
2. 建立學習型組織 3. 引導在職學習的風氣 4. 實施行動學習法，以探討實際的問題，代替課堂中
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學習型組織的三個重要課題
美國哈佛大學企管學院教授葛文 (David A. Garvin) 認為一個組織要 成為真正的學習型組織，必須先處 理三個重要課題。
一. 意義 (meaning) 二. 管理 (management) 三. 評量(measurement)
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知識管理與學習型組織的發展
一. 重視個人專業發展 二. 檢驗以往的經驗以激發創新與學習的心智
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建構學習型組織的導入方法(一)
一. 塑造學習型環境 塑造一個完善的組織學習環境，是企業重 大的抉擇，其主要有下列幾項：
1. 達成工作目標的基本環境 2. 促進組織成長的創造性環境 3. 能自動自發的自主性管理環境 4. 創造員工自我開發的啟發性環境 5. 能培養員工良好態度的工作環境 6. 創造有活力、勇於向工作挑戰的團隊工作環境
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運作方式
一. 列出使命宣言 二. 發展核心價值
三個核心價值特別值得一提：功績至上、 開放、以地方為主。 1. 功績至上 2. 開放 3. 以地方為主
三. 開創願景 四. 建立了方向感
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面臨挑戰與克服方法
一. 多數員工的共識 二. 以權力為導向的隱憂 三. 對自己願景的承諾
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具體作為與階段性成果
知識管理 學習型組織建構與案例
報告人 黃國光
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知識管理 學習型組織建構與案例
1. 知識管理與學習型組織 2. 學習型組織之概念 3. 學習型組織之構成要素與特徵 4. 學習型組織之運作核心 5. 學習型組織之障礙 6. 學習型組織之實施策略 7. 建立學習型組織之策略性思考 8. 建構學習型組織之思維模式
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再造學習型臺灣
一. 尋找臺灣的第二成長曲線 二. 找到臺灣進步之鑰
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學習型組織是藉由持續不斷學習如何 學習的態度，回應環境的改變，具有 強化組織創新與成長的動力，而不斷 地擴展及開創未來的能力，以實現共 同願景的一種組織。
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三、學習型組織之構成要素與特徵
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學習型組織的主要構成要素
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「學習型學校」(四)
張明輝（民87）曾提出建構學習型學 校的具體作法： 1. 學校行政層面 2. 學校教學層面 3. 學校與社區關係層面 4. 教育行政機關的配合層面
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「學習型學校」(五)
吳清山（民86）認為學校組織是一個 有機體，一個學校要成為「學習型組 織」，其可行的作法，有下列數點：
1. 接納每個成員的意見 2. 鼓勵成員提出新想法 3. 提供激發新想法的條件 4. 暢通公開對話溝通管道 5. 容忍成員們所作的錯誤 6. 肯定成員工作中的表現
2. 結合學習的策略及組織的目標 3. 評估每個系統及次系統的能力 4. 型塑學習型組織的願景時要能與有關的人
員及組織溝通 5. 對系統思考及行動方面認知的重要性 6. 領導者對學習的承諾 7. 組織文化的再造與轉型 8. 建立組織整體的學習策略
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郭麗玲（民86） 提出的六步系統程序
1. 學習者需求評鑑。 2. 擬訂學習成果。 3. 聘請合格教學人員。 4. 實際教學。 5. 學習完成後學習者的成果展示。 6. 活動評鑑。