项目管理理论pmpppt课件
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项目管理pmp培训ppt课件
1984年
美国项目管理协会推出PMP认证 考试。
1996年
PMP认证考试在欧洲、亚洲等地 区开始推广。
2000年
PMP认证考试成为全球范围内广泛 认可的项目管理专业人士认证。
PMP认证的适用范围
01
02
03
行业领域
PMP认证适用于各行各业 ，包括IT、建筑、制造、 金融等。
职位角色
获得PMP认证的人士可以 在项目管理领域担任项目 经理、项目主管、团队领 导等职位。
学员反馈评估
通过学员的反馈意见，了 解他们对培训内容、方式 等的评价，评估培训质量 。
培训效果反馈渠道与方式
学员问卷调查
培训师评估
通过学员完成培训后填写问卷调查， 收集学员对培训效果的评价和建议。
培训师可以通过观察学员在培训过程 中的表现，评估学员的学习效果和掌 握程度。
学员访谈
与学员进行面对面的交流，了解他们 对培训的感受和收获，获取更具体的 反馈信息。
应用。
03
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度不断提高，项目管理将更加注重环境、
社会和治理（ESG）因素。PMP认证将更加注重项目管理的可持续性和
社会责任。
PMP认证未来发展展望
拓展应用领域
PMP认证将进一步拓展应用领域，不仅限于传统的工程建设、IT、制造业等领域，还将应 用于医疗、教育、金融等更多领域。
考试形式与题型
考试形式
PMP认证考试采用笔试形式，考生需要在规定的时间内完成试卷上的所有题目 。
题型
PMP认证考试的题型包括选择题和情景题，其中选择题包括单选和多选，情景 题则是根据实际项目场景进行描述，要求考生根据项目管理知识体系对项目进 行分析和解答。
美国项目管理协会推出PMP认证 考试。
1996年
PMP认证考试在欧洲、亚洲等地 区开始推广。
2000年
PMP认证考试成为全球范围内广泛 认可的项目管理专业人士认证。
PMP认证的适用范围
01
02
03
行业领域
PMP认证适用于各行各业 ，包括IT、建筑、制造、 金融等。
职位角色
获得PMP认证的人士可以 在项目管理领域担任项目 经理、项目主管、团队领 导等职位。
学员反馈评估
通过学员的反馈意见，了 解他们对培训内容、方式 等的评价，评估培训质量 。
培训效果反馈渠道与方式
学员问卷调查
培训师评估
通过学员完成培训后填写问卷调查， 收集学员对培训效果的评价和建议。
培训师可以通过观察学员在培训过程 中的表现，评估学员的学习效果和掌 握程度。
学员访谈
与学员进行面对面的交流，了解他们 对培训的感受和收获，获取更具体的 反馈信息。
应用。
03
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度不断提高，项目管理将更加注重环境、
社会和治理（ESG）因素。PMP认证将更加注重项目管理的可持续性和
社会责任。
PMP认证未来发展展望
拓展应用领域
PMP认证将进一步拓展应用领域，不仅限于传统的工程建设、IT、制造业等领域，还将应 用于医疗、教育、金融等更多领域。
考试形式与题型
考试形式
PMP认证考试采用笔试形式，考生需要在规定的时间内完成试卷上的所有题目 。
题型
PMP认证考试的题型包括选择题和情景题，其中选择题包括单选和多选，情景 题则是根据实际项目场景进行描述，要求考生根据项目管理知识体系对项目进 行分析和解答。
项目管理PMP培训课件(完整版)
在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
PMP项目管理培训教材(PPT 38张)
• 如果用系统的新功能处理角色的日常工作是简单化了，还是 • 还有一些与当前角色可能无关的问题，也能帮助建模者发现
用例
• UML中的用例用椭圆形表示，用例的名称写在椭圆的
内部或下方
• 用例位于系统边界的内部，角色与用例之间的关联关
系（或通信关联关系）用一条直线表示
角色与用例的 关联关系 用例
用例
PMP项目管理
第 1章 项目需求分析和项目计划
课程目标
• 学习内容
•
• OOAD的概念 • UML发展和用途 • 用例图、类图、时序图、状态图以及活动图 • 数据库设计原则 • PowerDesigner使用 • 需求分析、项目计划、概要设计、详细设计 • 项目管理 学习目标 • 掌握OOAD的用法 • 掌握UML的用法 • 掌握用例图、类图、时序图、状态图以及活动图原理及画法 • 掌握PowerDesigner用法 • 掌握需求分析、项目计划、概要设计、详细设计文档格式 • 了解项目管理过程
3.1 用例模型
• 引入用例的主要目的
• • • •
确定系统需要具有的功能 为系统的功能提供清晰一致的描述 为系统验证工作打下基础 从需求的功能（用例）出发，提供跟踪进入系统中具体实现 的类和方法，检查其是否正确的能力
用例模型
• 在UML语言中，用例模型（也就是用例视图）是用例
•
图描述的 用例图中包含系统、角色和用例3种模型元素
面向对象的分析
• 面向对象分析产生的3种分析模型
• 对象模型 • 动态模型 • 功能模型
面向对象的分析
• OOA的主要优点
• • • • • • •
加强了对问题域和系统责任的理解 改进与分析有关的各类人员之间的交流 对需求的变化具有较强的适应性 支持软件复用 贯穿软件生命周期全过程的一致性 实用性 互动性
PMP项目管理知识讲座(PPT258页)
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
P27
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
P27
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
项目管理PMP培训课件(完整版)
新颖的 过程
源：Rodney Turner教授
项目管理基本过程（示例）
定义项目范围
制定详细计划
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
确定工作范围、进度、成 本、质量目标；
分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
• 案例学习
讲课提纲
• 第一天上午：
– 项目管理背景与发 展
– 项目与项目管理的 基本概念
– 项目干系人管理 – 项目的组织结构
– 项目管理过程与项 目生命期
• 第一天下午：
– 项目范围管理 – 项目时间管理
• 第二天上午：
— 项目成本管理 — 项目沟通管理 — 项目人员管理 — 团队建设、高效个人
时间 风险
范围
质量
成本
例：新产品开发速度与经济收益
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Ts = ¹æ ¸ñ Íê ³É
Tp = ¸Ð Öª µ½
Tbe = Ó¯ ¿÷ƽ ºâ
指导 单个项目
项目委托
项目摘要 授权
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段
管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
PMP项目管理知识讲座(PPT258页)
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
所有项目成员直接向项目经理汇 报
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P20
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P21
更改成本
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
所有项目成员直接向项目经理汇 报
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P20
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P21
更改成本
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
项目管理PMP培训课件(完整版)
鼓励利益相关者积极参与项目，发挥其专业 知识和资源优势。
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
项目管理PMP培训PPT课件
的产品。
• 范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。
3
项目范围管理过程
• 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。
• 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。
在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一 个分离独立的阶段。
专家评审
专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家
评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个
人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他部门
8
· 顾问
· 专家和技术委员会
批准项目立项报告（项目章程）
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层 次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充 分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行 过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么 这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详 细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同 16 的要素有不同的分解层次。
• 范围核实与质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果 的验收标准问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问 题。
18
范围核实的方法和结果
• 方法——检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断 承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在 应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含 义。
• 范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。
3
项目范围管理过程
• 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。
• 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。
在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一 个分离独立的阶段。
专家评审
专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家
评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个
人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他部门
8
· 顾问
· 专家和技术委员会
批准项目立项报告（项目章程）
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层 次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充 分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行 过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么 这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详 细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同 16 的要素有不同的分解层次。
• 范围核实与质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果 的验收标准问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问 题。
18
范围核实的方法和结果
• 方法——检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断 承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在 应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含 义。
PMP项目管理培训课件(全)ppt
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
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添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训PMP之项目时间管理.pptx
最迟结束时间LF 总时差TF
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
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项目时间管理
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
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时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
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双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
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常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
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项目时间管理
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05.04.2020
项目管理
1.2项目管理的发展历程
• 1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 • 1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM • 1950年代，单点责任概念 • 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 • 1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 • 1964，NASA提出配置管理 • 1969，美国项目管理协会成立 • 1984，第一届PMP考试在美国举行 • 2000，第一届PMP考试在中国举行 • PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区
项目管理
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
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1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
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范围
项目管理
成本(Cost， Budget)
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项目管理
1.13子项目 Subproject
• 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 • 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
– 内部：project team – 外部：subcontractor
项目管理
1.4项目的四大特征
• 临时性 temporary • 独特的产品、服务或成果 unique
product, services, or results • 渐进明细（逐步完善）
progressively elaboration
• 目标 Objective
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项目管理
1.5项目与日常运作 project vs. operation
• 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
– 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 – 日常运作的目标一般是为了维持运营
• 共同点：
– 由人来实施 – 受制于有限的资源 – 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
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项目管理
1.3什么是项目？
• 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
• A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
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项目管理
第一单元：项目管理基础
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项目管理
提纲
• 1项目与项目管理 • 2阶段与生命周期 • 3组织结构与项目 • 4项目管理过程组 • 5项目干系人管理
5
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项目管理
1.1哪些是项目？
• 一家公司被收购 • 海外建设通讯站点 • 研究院研发一种新型的药物 • 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 • 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 • 野生动物湿地保护区的建立 • 与朋友一起旅游 • 房屋装修 • ………………请问哪些是项目？
项目管理
1.9项目管理的过去与现在
• 传统项目管理
– 进度，成本 – 强调执行 – 提高生产率 – 重视组织和控制 – 利用职权来完成工作
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• 现代项目管理
– 复杂，高风险，多变化 – 信息时代的特点 – 独特的、暂时的工作 – 强调质量、风险 – 对公司使命至关重要的工作 – “突破和商业生存” – 跨组织，多元文化
• Balancing the competing demands – 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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项目管理
1.12项目管理所需的技能
• 硬技巧
– 选择、计划、跟踪、控制 – WBS、CPM、EVM – 报告
• 软技巧（人员管理）
– 领导、管理 – 团队建设、冲突解决 – 激励、协商 – 沟通、倾听
• 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目 各项活动中，以达到项目的要求
• Knowledge, skills, tools and techniques
– 项目管理是对变化的管理
– 项目管理既是科学，又是艺术
– 项目管理是一门学科、专业、职业
– 项目管理是一种理念、一种方法
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项目管理师（PMP)
MING关S迪HENGSOFT
2012
目录
项目管理知识
• ——PMBOK的启发
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项目管理
课程目录
• 第一单元：项目管理基础 • 第二单元：项目整体管理 • 第三单元：项目范围管理 • 第四单元：项目时间管理 • 第五单元：项目成本管理 • 第六单元：项目质量管理 • 第七单元：项目人力资源管理 • 第八单元：项目沟通管理 • 第九单元：项目风险管理 • 第十单元：项目采购管理
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1.7什么是成功的项目？
• 项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 预算内 – 质量符合预期要求：
• 功能 • 性能
• 期望管理-项目经理的成功规则
– “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 – 在整个项目期间进行期望管理 – 在预算内准时交付承诺成果
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项目管理
1.8什么是项目管理?
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项目管理
1.11项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
• 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
– 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
– 社会、经济及可持续性
• 组织越来越多地被要求：
– 不仅对项目直接结果负责 – 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
– 法律约束
• 法律、法规，并在合同中体现
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项目管理
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
• 组织对项目的重视程度 • 组织结构 • 项目经理的授权（人力、金钱……） • 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩源自的评估 • 沟通、沟通、沟通！！！