海外项目合同管理

海外项目合同管理甲方：深圳市百瑞新元进出口有限公司乙方：北京市奥星绿通体育设施工程有限公司甲乙双方本着平等互利的原则，经双方友好协商，关于缅甸仰光学校田径运动场地项目合作事宜，达成如下协议：一：合作内容受乙方委托，甲方同意协助乙方承接缅甸仰光学校田径运动场地项目，并协调促成乙方同缅合作方签订合作合同及后续工作。

二：协议书的签订，将充分利用双方各自的优势开拓国际市场，发展对外合作，甲方作为乙方的合作伙伴，应充分利用自己在国际市场已形成的较成熟的经贸渠道作为乙方在缅甸承揽田径运动场地工程开辟道路。

三：乙方须将本企业有关证明复印件，工程证明等资质文件寄送甲方，以便甲方同缅甸合作方沟通，为有利于扩大对外宣传，乙方将尽可能提供充足的宣传资料。

四：双方权利义务甲方义务及安全保证：1：负责安排赴缅甸考察商洽的行程安排，协助乙方办理签证。

2：负责安排缅甸合作商同乙方洽谈及同相关部门会晤。

：3：负责协助乙方参与该项目的后期建设工作。

4：负责协调该项目后期运作的具体实施及资金到位。

5：负责协助乙方在缅甸所有本田径运动场地工程项目的实施。

6：提供乙方在缅甸承接田径运动场地项目工程应具备的条件。

7：负责办理乙方承接缅甸田径运动场地工程协议中所有手续。

8：保证乙方和缅甸方所签订工程合同应全部在中方大使馆兼管下签订才有效。

9：保守对方的商业秘密。

乙方义务1：负责提供相关的资质文件及赴缅甸考察人员的名单。

2：负责客观真实的提供公司资料及资质文件。

3：根据与项目发包方谈判进程的需要，由乙方决定对该项目提供整体计划及技术方案。

4：遵从甲方赴缅甸考察行程安排，如确须改变考察行程或内容，须与甲方协商并通过甲方安排。

5：乙方在缅方签订工程合同时须知会甲方，特别是关于工程费用及支付办法的有关内容要及时与甲方协商与沟通。

6：乙方须严格按项目合同完成缅甸仰光学校田径运动场地工程项目，维护中国企业形象。

7：保守双方商业秘密。

五：甲乙双方利润分配甲方协助乙方参加缅甸仰光学校田径运动场地工程项目事宜，乙方须支付实际收到工程款总额的5%作为甲方佣金，乙方收到缅方所开出的不可撤销的即期信用证每次得到银行承兑后十个工作日内，须按承兑额的比例支付甲方佣金。

六：费用承担1：甲方承担此项目在国外办公费用及此项目成功后乙方陪同外商参观考察中方企业的差旅等费用。

2：乙方承担此项目乙方前期国内的差旅费用及国外考察费用功，乙方应自主与缅方签订合作协议，乙方并按第五项规定支付相关佣金。

在项目施工过程中，如须甲方代乙方支付费用时，甲方应征得乙方文字同意方可代付费用。

七：违约责任1：甲乙双方保证不再寻找第三方合作者参与缅甸仰光田径运动场地工程项目。

2：甲方有义务保证乙方在缅甸所有人员的人生生命安全及保证工程款全部回收的安全。

如有问题甲方应负全部责任并赔偿乙方全部经济损失。

3：甲乙双方均应严格履行本意向书，如任何一方未履行或为完全履行本意向书规定的职责，视为违约。

4：因一方违约给另一方在此项目造成损失时，违约方应承担此项目造成损失的全部责任并给予相应的赔偿。

同时另一方有权利采取必要的措施避免损失的进一步扩大。

八：争议解决办法双方在执行本协议期间如发生争议，首先由双方通过友好协商解决，协商未能解决则交由深圳市仲裁委员会按照该会仲裁规则进行仲裁，仲裁裁决最终双方形成约束力。

九：其他本协议未尽事宜可补充其它附加协议，同本协议有同等效力。

本协议一式两份，双方各执一份，有效期三年，经双方签字盖章后生效。

甲方（公章）：乙方（公章）：代表（签字）：代表（签字）：：签订地点：签订地点：联系电话：联系电话：年月日：年月日：：海外项目合同管理国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。

它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。

国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。

另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。

本人在四年前就开始从事海外工程项目的管理，参与了从中东到非洲几个国家的海外项目，使我对海外的项目管理有了一些亲身的体会，从中得到一些经验和教训，希望能够对即将参与海外工程的同志们有所帮助和启发，下面就简单从3个方面谈谈我对干好海外项目的认识。

1、在投标时做好风险分析和投标报价做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。

主要有以下原因：1.1由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；1.2工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均是很大的；1.3工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的监管和干预等多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸多方面的威胁。

尤其是国际项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。

所以，在进行国际项目的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。

风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。

根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。

尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果从而得出其风险危害的程度并制定相应防范的措施。

根据职能分工不同，海外工程可以由公司经营部组织团队到工程所在国进行考察，考察组到了当地后，随业主察看了施工条件较好的部分现场，简单了解了当地的地质条件，咨询了几个主要材料的价格以及机械租赁费用。

尤其是第一次在该国家施工，单靠考察团队临时几天时间，通常不能充分了解当地政府法律法规及金融政策等详细情况。

造成的结果是现场察看不充分，漏看了存在诸多施工难点的区段，对该国的金融市场是否稳定，汇率变动幅度是否大等因素对报价的影响。

另外，该国的法律法规，海外承包商到该国承揽工程，是否有当地用工的比例要求（如在利比亚合同约定必须满足10%当地雇员的要求，这是该国的劳动法对本国劳动力的保护性规定）。

类似的问题还有很多，均是当初进行市场调查时考虑不周全的问题，当然在投标价格中没有考虑这些风险费用，这些问题自然给以后的工程开展带来了种种困难并造成了巨大的经济损失。

如果当初依据完备的风险清单进行了详细的风险分析，并制定相应的风险应对计划，虽不能完全消灭风险或规避风险，却能采取措施降低风险影响，减少损失。

目前的国际项目承包市场竞争非常激烈，高价中标的可能性很小，但若是依靠最低价中标，风险又会很大，因此，确定一个合理的投标价格，增大中标的可能性以及减少中标后的风险就至关重要了。

首先要全面吃透招标文件的内容，组织投标人员仔细阅读招标文件和图纸，全面理解技术规范，组织合同管理专家研究合同条件，特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款及期中支付、保留金、延期罚款、合同价格的调整、履约保函和预付款保函等各种保函、汇率风险等方面的条件。

应该针对不同的专用条件和特殊条件，计取相应的风险保留金，从而确定一个相对合理的投标价。

在充分理解招标文件、分析风险因素、了解现场条件、摸清当地情况的基础上，认真细致地做好报价工作。

一般国际项目由业主提供工程量表（Bill of Quantity, 简称BOQ），承包商根据BOQ 报出各分项的单价，计取适当的管理费和利润，以及税金等，组成投标价。

合同采用可调单价的形式，对工程量的计算精度没有严格的要求，但承包商仍应正确进行工程量复核工作，避免重大单项的遗漏和错误。

应根据实地考察、求助于网络等途径了解工程所在国的物价情况、劳动力市场、工程承包情况、以及物价上涨指数等各种情况，做出合理的估算，并根据对上述风险因素的分析编制报价表。

报价表编制完后，最好请专家进行评审论证，专家可以是自己公司的，也可以外面临时聘请，或是邀请同行业有丰富海外投标经验的人员帮助审核，通过此类会审，以避免错漏或重大失误。

需要格外引起注意的是，投标人员必须有高度的责任心，最好是由拟派往该工程的项目经理担任投标组的组长，建立项目管理责任制，明确谁投标谁负责，这样可以避免投标者为争取中标业绩，而不管低价中标后项目管理团队难以成功完成项目的情况发生。

2、建立以项目经理为核心的高效项目管理团队公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。

项目管理团队应采用项目化的组织结构形式（Projectized Organization Structure），项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。

项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握全面的、第一手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。

项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），编制项目的责任分配矩阵RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是对各任务指定唯一负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性；并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。

国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。

项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作；对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工专家、造价管理专家、采购管理专家、财务管理专家、合同管理专家、风险和保险专家、信息管理系统专家以及法律专家等。

这些专家一方面应具备本专业的技能特长；另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题；同时专家们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。